2007年6月6日，柳传志在清华大学经济管理学院演讲，以下为演讲全文。
各位同学，我非常高兴有机会能够跟大家沟通。“怎样当一个好总裁”这个题目确实是博大精深，要我在两个小时之内将它浓缩的表达出来，无论是就我的实践经验，还是就我的理论功底来说都远远不够。但是我希望跟大家有沟通的机会，我主讲的时间和大家提问我来回答的时间比例最好是三七开，或者是四六开，总之，我希望留更多的时间和大家交换意见。
在开始讲以前，我想作四点说明。第一、对“总裁”的定义。我这里讲的“总裁”是企业管理层的第一把手；第二、总裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自己的企业里有股份。一些人认为，当一个好总裁，就是怎么能够多拿钱，而少做事，这个角度与我所讲的就有很大不同了；第三、我尽量讲在是中国这个具体的大环境下发生的事情，而尽量少谈书本上的东西。因为国际管理学的一些经典理论，讲到最后都有一个条件，那就是强调是在什么具体环境下产生的，而在其他环境则不能照搬；第四、今天主要从宏观角度上来谈思路，谈框架，如果谈到微观的东西，也只是为了说明宏观。因为“怎样做个好总裁”这一题目本来可以写成一本极厚的书，要浓缩的、画龙点睛的谈出来极不容易，所以今天我只能努力去做。
因为谈的时候主要还是结合我自己的一些经验教训，和联想的一些实践经验作为基础，所以我还是简单介绍一下联想的情况。
联想集团发展分为三个阶段，88年以前，我们称为开创阶段，联想走的是贸工技的道路，这个开创阶段主要是积累资金、了解市场，同时开发了我们首期的产品联想汉卡。为什么以88年作为一个阶段呢，因为88年的时候，我们打到了海外，在香港建立了我们的第一个联想香港公司。为什么要到海外去呢？因为在88年以前，我们先是积累资金，给人做代理，做到一定程度，对销售渠道和市场熟悉了以后，我们就想制作自己品牌的计算机。但是当时中国还处于计划经济时代，有关部门觉得国内已经有上百条的PC生产线了，不会再轻易将生产批文批给一个计划外企业，所以我们当时无论如何也拿不到PC生产批文。在这种情况下，就逼着我们铤而走险，到香港去建立一家公司，从贸易做起，做大了以后，再建立自己的生产能力，然后再打回国内市场，所以88年是我们的一个关口。
88年到94年我们走的路是外向型产业化，两步并作一步走。88年以前，我们果然在香港通过贸易积累了不少资金，然后就创办了自己的工厂并生产了我们自己的产品：计算机主板，但当时我们还没有做整机。90年前后，国家的有关部门领导出国访问的时候，知道了我们的情况，就给了我们在国内生产PC的批文。这样我们从90年以后又打回了国内市场，这样就形成了今天联想自己的品牌机，这个阶段是88年到94年。为什么以94年为结点呢？94年是香港联想上市，这标志着联想发展到了一定的规模，这是我们公司发展的第二阶段。
第三阶段，就是从94年到今天，我们认为自身达到了一个高速发展的阶段。
接下来，我介绍一下联想的公司结构的演变过程。大家看到的图上是84年11月时，我和10个同志，我们11个人在这间平房里边创办的联想集团前身，叫中国科学院计算所新技术发展公司，这间公司是我们最早的母体。我们再看下一边一张，这张就是88年4月的计算所新技术发展公司，就是科学院投资20万的一间公司。后来，我又带了30万块钱，在香港和另外两家公司创办了香港联想，这两家计算所新技术发展公司和香港联想是一个什么关系呢？是一个股份关系，业务都是分开的，香港联想有香港联想的业务，北京联想，就是计算所新技术发展公司有他自己的业务，业务是分开的。
再往下一张，到了97年的时候情况发生了变化。香港联想在上市以后的95年，摔了个大跟头，有了大的挫折，一下就亏损了1.9个，当时是我们的香港同事在负责这方面的工作。这个亏损发生后，为了以后的业务发展，我们将北京联想的业务卖给了香港联想。现在北京联想几乎没有业务了，业务全卖给香港联想了，但是香港联想拿什么买呢？拿股份来买，这样北京联想占香港联想的股份就达到了70%多。由于香港的合作伙伴在战略策略两方面有些弱点，就请他们只当股东，再没有经营管理的权力。这样，联想集团控股公司也就是科学院投资的20万块钱的公司，下辖我们的有限公司，占有限公司73%的股份，此外香港的公众就是基金等等这些持有者占了大约27%的股份。现在的业务就全在这间有限公司里边，我自己就是联想集团上市公司的董事局主席和总裁，是上边那间控股公司的董事局副主席和总裁，控股公司的主席是谁呢？董事长是国家的代表，是科学院的代表，是当年投资20万给我们的计算所的老所长，我自己主要负责下边的经营项目。
那么注资以后现在是什么情况呢？这里也要顺便把股份的情况讲一下，94年香港联想上市的时候，整个公司一共是7.6亿股左右，每股上市的时候股价是1.33元，整个公司的市值大概是10个亿，这是上市的情况。我们在97年将北京联想的业务往香港整合后，香港联想的整个股数也增加了，股价也上涨了。在97年京港整合的时候，总股票数是16多亿股，当时的市值是39个亿。现在是什么情况呢？由于我们这两年不断的发展，业务做的越来越好，我们就将原来占70%多的股份卖出一些给基金及国外的投资人，这时候我们所占的，也就是联想集团控股公司这间国有企业所占的股份，约为57%，海外公众股就占到了43%。这时候我们上市公司的总股数是74亿股，股价也大大升高了，整个市值高达500亿。由于我们的业务发展良好，业绩也越来越好，股价也随之增加，股数也增多了。也就是说，当初94年上市的时候，公司的市值是10个亿，现在大约是500亿左右，这意味着我们的市值增加了50倍。
下面我介绍一下公司的营业状况。85年的时候，我们的营业额是300万，到了99年，我们做到了203亿的营业额。今年的预定目标是做到270亿的营业额。那么利润的情况呢？因为我们是一家上市公司，利润都是要公布的，公布的情况是，97年时，利润是2.05个亿；到了98年增加了35%，达到2.75个亿；99年我们增加了75%，增到4.8个亿；到了今年上半年发展的更快，我们的利润了增加了135%，上半年的利润就增到4.08亿。营业额上半年的情况是130亿，比去年同期增加了75%，而利润增加了135%，也就是说，利润增长的比例大大超过了营业额增长的比例。公司的经营范围是这样的：联想电脑的业务，就是品牌PC占了51.5%，分销代理业务占了33%，系统集成业务占了7.5%，主机板业务占了5.5%，其他占了3%。公司人员的总数是一万一千人左右，其中研发人员和技术人员占了32%，生产人员占了23%，销售人员27%，管理和后勤支持大概占了18%。公司全体人员的平均年龄，除去工人以外大概在28岁左右，管理层，包括高级管理层在内，平均年龄在34岁。
从联想品牌的PC来看，到90年的时候是2000台，到94年我说的关键一年是4万台，每年几乎都要增长100%，去年是147万台，今年我们报上来是240万台。在国内占的市场份额是，第一季度的时候占到中国市场份额的26.3%，第三季度就是IDC的报告已经出来了，大概占到30%。特别可喜的是，从图中我们可以看到，像方正、长城、实达、海信等等这些都是我们国产品牌的PC，在国内市场的前10名中占了一个主力位置。
再下边一张是联想PC在亚太区的市场份额。在亚太区，联想也排名为第一位，占了9%的市场份额，第二名是IBM，然后是三星，是康柏、HP等。
在这里我讲一个题外话，其实中国的信息产业，尤其在PC这个领域，我们认为在92年的时候就加入了WTO了。为什么这么说呢？因为在92年以前，中国对国外进口的微机整机采取了高关税的方式，大概关税高到200%多，同时还要有进口批文，这样一来，国外的PC就很难进来，于是中国厂家的机器在市场占有率排名上全在最前边，像当时的长城是领跑者，还有像浪潮，东海，联想等等这些厂家，但是在90年、91年的时候，这些厂家的营业总和全年也就是10万台机器。而且质量不好，质量不好的原因是，当时国家考核企业的方式，比如像长城，因为是一个电子部的企业，考核它还不仅有营业额、利润、生产数量等，还有一个考核指标就是国产化率，就是说这里边有多少部件是国产的。那么长城的领导就很为难，就一定要用国产的硬盘，或者显示器等等，那么质量肯定是不过关的，这就严重影响了各行各业的信息化建设进度。后来，信息产业领域打开了国门，也就是国家有关部门将批文去掉，把高关税大大的降低下来，降成了大概整机税20%几，零部件在9%左右。这下外国企业的机器就大量涌入了中国，像IBM，当年还有AST，康柏等等这些厂子就全进来了，一下子就推动了中国的信息产业的发展。现在国内一年大概有600多万台的销售量，和当年10万台相比，增加了约60倍。
当然，国外的企业冲进来对国内信息化产业的促进作用是明显的，但对国内PC厂家的冲击也是巨大的。在93年开放国内PC市场的时候，国内厂家被打的蒙头转向、溃不成军，联想在93年的时候，在历史上第一次没有完成任务，94年年初的时候，我们开了三个月的会，来认真讨论，到底未来我们怎么做。就是要研究到底在中国计算机产业还能不能做，跟人家比有没有优势，在资金、技术水准、管理、人力资源，全居于劣势的情况下，这个仗打的打不得，要不行呢，干脆我们就做代理算了。研究的结果是坚决要打这个仗，我们认为有这个优势，这个优势主要就在本土优势上。那年，我们做了大的调整，就是把公司的组织架构，业务模式，彻底做了调整，一项项的进行检查，然后又换了一个当时29岁的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。大家从图上可以看到，在此以后从94年起，我们几乎每年都按100%的速度在增长，说明在当时我们这个做法是成功了，所以94年是我们的一个坎儿。
今天，我们在科学院投资20万以后，我们上交给大股东科学院的利润是9400万，就是我们给大股东以回报。回报的是真金白银，而不是纸上的数字。大股东拿了这个钱，支持了计算所的发展，也支持了其他科研的发展。另外经过配股融资，大股东得到21.2亿港币，就是刚才我讲的，原来我们的股份结构中，大股东占了70%几，现在占了50%几，怎么会差了20%呢，是大股东卖了一部分股份，换了现金。另外公司本身又扩股了，这样摊薄了大股东所占的股份。另外，我们还给国家上交了各种利税共19个亿。
联想在全国电子100强产业里边，这两年排名是第一，如果我们不努力的话，还可能被别人赶过去。在全国高新技术企业中，我们也被评为第一，另外在今年被美国的《商业周刊》评定为全球最佳信息科技企业100强的第八名，这个评法与“Fortune”杂志评的500强不同，那个评的是产业规模，这个评的是发展速度和给股东的回报。我们认为，可能500的产业规模更能说明问题，因为规模说明了历史，说明了企业的成熟，很多企业发展速度很快，像网站之类的很多企业，可能会昙花一现，今年可能是第二、第三，明天可能就没有了，所以我们还是要向500强继续进军。在《商业周刊》排的最佳信息科技100强里，有两个中国的企业在前10名之内，还有一个是台湾的台积电，是第四名，我们是第八名。微软在发展速度上可能要慢，他是50名。
在上市公司的股市表现方面，刚才我已经有过介绍了，这里要再说明的是，今年8月份我们被选为恒升指数成分股，在当时的排名是第11名。恒升指数成分股一共由34家企业构成，是综合排名的结果，有市值规模、交投量及行业地位等等。被排为第11名这点使得我们很高兴，因为在几年以前我们曾经把它作为一个奋斗目标，想的是10年以后我们要进入恒升指数成分股，而今天证明只用了大概3年左右，我们就进入了。另外，最近的路透社2000，在它的调查报告中，联想在投资者关系的13项评选中被评为11项第一，这点我们也挺自豪，因为这都是很过硬的东西。前几年我们离这个要求差的很远，我们一步步追上来了。股市的回报我刚才前面做过介绍，我再讲一下大股东资金使用的情况，大股东也就是科学院拿了这个钱以后，做了这么几件事情：一个是建设了联想研究院，此外在北京和深圳各建立了一个科技园区，另外还成立了一个科学院的科研管理基金，因为管理是一门大学问，但是对科学院来讲，管理上遇到了很大的困难，这个工资奖金是事业单位定死了的，没有很好的考核，没有物资激励，实际上就谈不上对管理的更高要求，虽然这是国家的体制形成的，那么企业愿意出钱对这个管理进行考核，我们希望这是一种有益的尝试。
为什么把这儿专门做一节来讲，就是想探讨中国的高科技产业化道路。什么是高科技产业化，我们觉得主要是把技术变成钱，钱再变成技术，技术再变成钱，钱变成更高的技术，再变成更多的钱的这个过程。过去我们更多会的是钱变技术，从五六年开始就变，不停的往里投钱，然后就产出了很多的技术。但是这些技术并不能很好的市场化，也就是不能很好的变成钱，我们自己就希望能做个样子，能够使企业通过我们技术的发展，能够形成利润，然后再拿这些利润变成更高的技术，以后我们还会有更高的利润，从而形成一个正向循环，所以这是我们努力做的一件事情，前面这些内容就作为介绍的开篇吧，算是联想情况的简介。
下边我再介绍的就是做好总裁的这个正题。总裁在这个企业里要做什么事情呢？一般的讲是两件事情，第一件事要制定战略，这个企业你要给自己定一个目标，然后要设定战略路线，就是我做什么，不做什么，要研究这个，这是每个企业都要研究的。但是只有这个行不行呢？肯定不行，得有人去具体实施战略，因此，你要有一支好的队伍，因此第二件事情就是带好队伍。
这里有一个比喻，在1947、48年的东北战场上，毛主席设计的战略思想，是对长春要进行包围，围而不打，打前来援救的敌人。这个战略应该说使很成功，但是如果战士本身没有积极性，不想打仗，那这个仗肯定打不成，于是我们就要进行当时部队叫“两忆三查”的工作。要对战士进行忆苦教育，要激发起阶级仇恨才能打仗，这个就是要进行动员了，同时只有这个行不行呢？没有作战能力还是不行，于是要进行大比武，要练投弹，瞄准，还有爆破，有了这个本事以后还不够，还要研究一套进攻和防守的方法，什么三三制，四快一慢，这些东西，就使得这个部队进攻有势，这样才能够把那个战略分成步骤一步步的完成。其实企业也是一样，你光有战略并能把它分解成战术步骤还是不够，更重要的是怎么样能够去让部队完成它，因此在企业里边也有这样的问题：怎样调动起员工的积极性，怎样提高员工的工作能力，还有一个怎样能够让管理有序，这些属于带队伍的内容。
有了这两条行不行呢？其实有一条比这个更重要，那就是怎么样去建班子，一个企业到了上千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是就完全不照着做。因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。对于班子，还有很重要一点，就是对班子中的第一把手要有制约，没有制约是无论如何不行的，毛主席都是一个哲人了，他不被制约依然会犯文化大革命的错误，所以像我们这些普通人更要有制约。所以总裁在这个班子里要起这样的作用，因此就形成这么三条，这三条，联想把它总结成为是管理的三个要素，就是总裁在管理上主要做的事情。
但是不是有了三要素就够了呢？在中国还不够，在中国还有一件很重要的事情，就是怎么样适应环境，也就是能够生存、改造环境和适应环境的问题。我们的国家是社会主义初级阶段，所以很多事情都还没能够很好的配套，经济不断发展，政策法规也都未必配套，这样就使得企业的生存环境之中会有很多不自恰的东西。
我随便举个例子，像打走私的问题，今年力度加大以后能打通，前几年为什么会根本打不下去呢？因为一方面有很多军队在办公司，沿海的很多地区都有自己的公司，这些还都是进出口公司，都有直接的利益在其中，对自己直接利益的保护使打击走私的政策本身不自恰，这样政策就推进不动，这样的结果让我们这些企业怎么办？是按照走私的方式来进行呢？还是不按走私的方式进行？因为政策上的不自恰，市场上许多进口的东西全是走私的，市场的价格就定在走私品的价位上，可有的公司真要按照走私的方式去做，每年突然会有一次检查，一旦查出来，这种带有政治风险的事情谁受的了呢？所以这些事情都给总裁带来一个非常大的难度。这就是环境中的问题，也就是说做总裁的话，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，自己的力量不够，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么样？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。这是在中国做总裁一个非常重要的特点。
还有一点，我们也可以算为环境之中的问题的，就是机制问题。在座的很多读MBA的同学，都是参加过工作的，不知道有没有在国企里边工作过的同事？如果有的话一定会对机制是多么重要这个问题有比较深的体会。
联想在创办初期的时候，虽然我们老的所长只给了我们20万块钱，但是给了我们3条政策，第一条是人事方面的，就是说，我们的企业不管办到什么时候，所里不往里边塞人，由公司自己来安排选择，这点很重要；第二点是财务支配权，财务支配为什么重要呢？就是你每年把该交税的交了，按照合同该上交的利润交了，其他你们内部的激励安排，完全由你们自己负责，这个对我们极重要，我们那时候就可以完全定自己的管理激励方式，这就大大突破了国有企业的一些做法；第三个，就是经营决策权，所里对公司的经营决策绝不干预，这点非常好，这点使我们自己能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想是完全符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”，这意味着公司是国家所有但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定。其实这本身也是不自恰的，但在当时已经是一个很大的进步了，当时为什么我们愿意做这样的事情呢？实际这是当时的历史条件决定的，像我这么大岁数的人，50几岁的人，是60年代文化大革命以前毕业的。我们在前30岁的生活中，全是在阶级斗争的风风雨雨中渡过的，好不容易打倒了四人帮，科学院的象牙塔里又不能够把我们所做的成果变成产品，转化成生产力，在自己内心里是非常郁闷的，所以当时有一种强烈的要求，试试自我的人生价值，这个是一个非常强烈的愿望，因此这些志同道合者组织起来，不谈做完的成果如何，先尝试着自己掌握自己的命运。
那时候是在88年以前，当时我们就是这么做的。但是到后来不行了，88年是一个坎，是一个什么坎呢？第一88年我们开始从计算所外边招聘年轻人到我们公司来，像杨元庆、郭为，第一批的年轻人全是88年来的，88年的这些年轻同事就不能像我领导的那些老同事的领导方式，对于老同志是一种什么方式来领导呢？靠我们这些领导者多干少得就能形成核心，靠榜样的力量是无穷的这个信念。而年轻同事来了以后就不行了，他说你多干少得，那是你愿意，我得多干多得，所以这样一来，管理的压力就增大了。第二，88年以后企业经营的风险就大大增加了。88年前后，我们受过好多次骗，另外我们在1992年在香港有一次严重亏损，3个月亏损了1700万，当时就非常紧张了。那时候联想全年的利润已经很不错了，才大概有五六百万，所以那一年的亏损相当大，后来我们才逐渐将它扭转过来。94年像刚才我讲的跟外国企业相比我们又打了败仗；95年的时候，香港联想又大亏损，商业的亏损量非常之大，这些事情如果具体讲不那么有趣，我举两个有趣的事情。
如果要问办企业办到今天，酸甜苦辣，什么东西印象最深，还是我被骗的时候的心情印象最深。20万块钱的启动资金，不到一个月就被骗走了14万，而且是被某省妇联的一个女同志骗走的。我自己刚一开始创业的时候，卖过电子手表，还卖过旱冰鞋，有些报纸还说我卖过菜，其实菜没卖过，确实渡过非常艰苦的阶段，而且有若干次被骗的经历，我讲一个故事。就是在1987年的时候，我们有了联想汉卡，我们把这个汉卡插在计算机上去推销计算机，销的很好，但是没有本钱，没本钱怎么办？我们就替人家代销，当时国家有很多企业，他有钱，他有指标，有外汇指标，比如有一家叫做北京的公司，他有外汇，自己能够进口计算机，但是不会卖，于是我们也没本钱，就替人家卖，卖完了以后，给我们留少量的利润，就是倒买倒卖这样的。很快我们就掌握了渠道，知道了用户的需求是怎样的，这些东西比较熟悉以后，我们就想自己直接从香港进口来销售不就好多了嘛，到那个时候我们也有了这个把握。于是我们就跟我的主要助手李勤先生分了工，他去负责贷款，我到深圳找进出口公司，那时候从国外买机器一个要有批文，还要把人民币打给进出口公司，他给你打成外汇，打到香港去，有这样一个过程。当时是87年的4月20号，我们在香港的合作伙伴在IBM拿到一个单，在4月20号的时候，如果我们能够打100万美元到对方那里的话，我们就可以拿到40%的折扣，所以我一定要在4月20号以前争取把钱打过去。后来李勤在这边贷款，我就去到深圳找进出口公司，经人介绍，认识了一个广东先生，是一位潮州人，他声称自己很有把握来替我做进出口，我尽管被骗过一次14万，还是没有很好地接收教训，所以还是很相信他，听了他的话非常高兴，然后我这边的李勤先生就把300万块钱打给了我，我就将300万块钱给了他。他说在4月10号左右，一定会将钱打到香港去，安排好了。于是我就很高兴的回了北京，留了一个同事在那儿等信，这个同事是个工人，思想不是很敏捷，他想等到把钱打到了香港后再通知我，结果一等二等，根本就没影了，他就不通知我，等我再打电话到深圳时，已经找不到那个广东人了，这下我就急了，当天就非常狼狈的赶到深圳，找了我同事后，就打电话找这个人的公司，对方说这个人不在，很多天就不来上班了，这一说我就非常紧张了，后来打听到他们家在什么地方，晚上带着我的同事到他们家门口，堵他去了，确实拿砖头拍他的心都有了，结果那天晚上他就没回家，我就更紧张了，第二天他打电话来了，原来他家里还是通知了他，他说，柳先生我不是个骗子，我不是有心要把你的钱骗走，我只不过是挪用，将来还会给你们的。你们是个国有公司，你着什么急呀。这个钱后来就追回来了，后来经过千辛万苦，将这件事情做成了，机器也买回了北京，当时因为有很低的进价，机器卖的非常好，为联想88年的大发展奠定了基础。可是等我回了北京，大概几个月以后，三个多月，回到北京跟李勤在一块开庆功会的时候，大家很高兴，说着说着话，李勤“哗啦”就躺在地板上了，这是他心脏病第一次发作，心房险颤，由于负责贷款这事将他吓的，就吓出毛病来了，等他进了医院以后，住了一段，病情稳定以后，就该我得病了。因为当第一次听说300万块钱，打过去就没有了的时候，我一到夜里两点就被吓醒，然后心就狂跳不止，接着后半夜就不能再睡，一直就是这个样子，直到事办成，钱找回来后，心依然狂跳不止。后来，我就住到海军医院，当时人家形容我有点像“追捕”里的“横路井二”一样，说话都有点语无伦次，这件事情我说的很开心，实际当时的情景确实是非常吓人的，象这种事情我们经历的非常之多。
当我们的公司办的再大一点时，我们联系了一家香港的企业，两家联手给IBM做代理。由香港这家企业负责定货，我们在国内给他找单，找到单做成以后，两家平分利润，当时我们的公司很小，大家看那个传达室就那么大，后来终于有一家很大的一个单位，就是轻工业部，居然向我们定了100台550的机器，550当时是一种机器的型号。轻工业部的处长跟我们谈，很诚恳，就是说你们公司虽然小，但因为你们是科学院计算所的公司，所以我们信得过你们，但是有一条，你们得为我们作一个服务。因为我们轻工业部的用户单位分布在全国几十个城市，你得替我们去收款，然后替我们去做培训和维修服务，这些做好了以后，我们额外给你们三万美元，这三万美元不是买货的钱，这个是专给你们的服务费，我们听了以后非常高兴，很愿意把这个事情承接下来。但承接下来这个单子做起来非常的艰苦，三万美元很不好挣。尤其没想到的是，做完以后出事了。出什么事情呢？原来我们香港的那家合作公司，原来也是一个香港的中资公司。我们完成轻工业部的任务后，原来和我们合作的经理换掉了，换了另外一个人来担任经理了。而这个合同的内容我们本来是跟他们说好了的，哪些地方的钱是我们对半分的，哪些钱单独是我们的，因为轻工业部付款是外汇结算的，全是打到海外的帐上，然后在海外单独将3万美元拨给我们的，也就是轻工业部不是直接把钱交给我们，而是先交给我们香港的合作公司那边再转给我们。结果经理一换人，对方不认这个帐，我们当时又没有一个明确的文字的东西，这时候就出了麻烦，出了麻烦以后，当对方把款寄过来的时候，把本来属于我们的三万美元也给平分了，我们赶紧打电话跟他们谈，因为对方因为换了经理，人家不接我们的电话，这一来就更紧张了。当时我太太正在生病，得的病叫甲状腺机能亢进，骨瘦如柴，在友谊医院住院，情况很危险，当时马上要动手术。但那时一得到香港方面平分了我们三万美元的这个消息，我也实在顾不上，就跟她说声对不起，就带了一个同事赶到深圳。到了深圳以后，就跟人家那边电话联系，对方也可能无意的，没有一个负责人来接我们的电话。当天晚上我写了一封长信，大概有几十页，一边写一边流泪，内容就是回忆当初我们挣这个钱多不容易。当时我们公司有一个干部，来我们这里之前是工厂的车间主任，当时已经是处级干部了，1939年生的，到我们公司来跑培训。在外面跑时为了省车钱，不坐出租车，就坐公共汽车和自己走路，结果大雨天的时候，一下子就掉到下水井里，差点淹死。事后，我们大家都很难过，不就为了省那点钱嘛。还有装修机器的时候，因为房间小，不得不把机器在几个屋子里挪来挪去。这时验收就不仅仅是个技术活了，就变成体力劳动了。当时我们的党支部书记叫老蔡，也是一个59年的老同志，80年代初就被评为副研了，当时的副研职称在80年代初还是很难得的。但就是那样的同事也要来回搬机器，晚上我到他家去看他的时候，他的腰一直弯着，腰就没有弹性了，真的就是这么一种情况。所以我就把这些事一件一件的往上写，真是一边写一边自个儿流眼泪。结果写完后寄过去，结果还真起作用了，对方看了信可能还真受了感动，立刻就来人给我们调查，调查以后确实如此，就把钱就还给我们了。等我回了北京时，我妹妹来接我，说：“哎呀，王国福，回来了”，王国福是当时的英雄人物，为了革命不要家庭的一个英雄人物。
除了以上我讲的这些商业风险以外，对一个公司生存有很大威胁的还有政策风险，刚才我讲了咱们的政策老变。有一次我给朱总理汇报的时候，谈到政策风险，他还专门问了一句什么是政策风险，我就给他举一个例子，87年时，就是那次我们的机器卖的很好的那次，我们公司内部定了承包方式。谁知道大家的积极性一高，给的环境一畅通，结果到年底的时，销售情况好的不得了，承包人的奖金也高的不得了。承包的经理叫金泰贵，奖金到底有多少钱呢？6000多块钱，6000多块钱在当时是什么概念呢？当时，我的工资是100多块钱，其他人的工资是几十块钱，你想拿到6000多块钱还了得。不仅是老金一个人，他下边还有一批人都是这么高。更要命的是什么呢？当时国家定的奖金税是奖金总额不能超过月工资的3倍，比如月工资100块钱，奖金就不能超过300块钱。超过以后怎么办？要交300%的奖金税，当时就定了这么一个政策。所以，当遇到这种情况后，我们这个班子在开会时大伙就呆了。研究来研究去，有三条路，第一个是坚决照发奖金，坚决照交税，交完税大家关门，这点钱就全都交了税就完了。第二种办法，就是跟这些应该拿奖金的人交代，说毛主席教导我们说，情况是在不断变化的，没想到你们做的这么好，这个钱我们一定给，过两年给，现在不能给这么多，这也是一种办法，说了话不算。第三种就是不太好的做法，拿支票去换现金，不走帐，换了现金以后，然后底下发就完了，这个就违犯了政策。其实，当时中关村大大小小的公司的工资全是这么做，但我们不能这么做，那是为什么呢？那些公司是私营和民营的，做完了以后他自己直接得到利润，而我们几个领导者在这儿当家作主是法人代表，责任出了是我们的，奖金我本人也不多拿一分钱。但这事做完以后，责任可在我身上，研究来研究去，最后决定，还是选了第三种，拿支票换现金不交税。这个事做完以后当时就过去了，没想到两年以后真的就东窗事发了，换现金的那个单位在别的事情上出事了，查来查去把我们换现金这件事一起查出来了。当时科学院审计的同志就到了我们这儿，对我们一个是提出警告，另外罚了9万多块钱，当时9万多块钱就不成问题了，因为89年的时候我们已经底气很足了。尤其让我们感到高兴的是什么呢？就在那年，国家的奖金税改了，改成今天的所得税，奖金税根本不合理，所以这就是政策变化带来的风险，于是你说我们这个做企业的怎么办？你要当时就按这个奖金税交那企业不要办了，你要不按规定做就犯法。这时就变成要我们这些公司领导者来承担责任。
我到这时候就很自然的想起，香港在95年大亏损的时候的情况。当时，我们香港的合作总经理，叫吕覃平先生真的也非常辛苦，他从香港飞到美国，再从美国飞到欧洲，再飞回香港，根本不睡觉，就在飞机上打个盹，拼了命在那儿做。我感觉到就是在大风大浪里边，我们就好象一条船，在风浪之中我和他就是站在船头的两个领班，全船就看着我们，我们不能有一点动摇，领着这个船一直往前走。但是越过风浪到达胜利彼岸的时候怎么样呢？他就是那个船的主人了，那些利润就有他一份，而我就成了船长，拿了工资以后就靠边站了。所以这就是机制上的一个很大问题，因此要这么讲的话，就是当企业，尤其是高科技企业再往前发展的时候，机制问题不解决，确确实实就是一个非常大的问题。大家都知道红塔山集团的褚时健，他18年给国家上交的利税是1000个亿，褚时健是把一间很小的，很破旧的烟厂做成那么大一个集团的，交了一千个亿的利税，他拿了多少钱的工资和奖金呢？一共80万，跟他为国家做出的贡献完全不成比例。褚时健犯法绝对是不对的，要受到制裁，这是肯定的，他做的是不合法的事情。但是相关管理部门做的事也不合理，不合理在前，不合法在后。相关管理部门值得认真反思，说了半天企业家重要，但这重要怎么来体现呢？所以机制问题如果不很好解决的话，这个问题得不到真正解决。像褚时健实际上不就是一个下金蛋的母鸡吗？怎么就会不心疼那个母鸡呢？所以我觉得这件事情很值得深思。国家确实还很穷，我们做这个项目没钱，做那个项目没钱，但是糟蹋起钱来也很厉害，广东省的广信，一赔就是几百个亿，国家投的钱赔了还不算，还要拿东江水去抵债，拿资源再去抵债，那些糟蹋国家钱的人又怎么样了呢？而这边挣钱的人又怎么样了？不把这些问题解决好的话，我觉得真的对其他方面会有很大的影响，好，议论就发表到这儿。
说说我们联想吧，联想今天发展的很快，是为什么呢？是因为有一帮年轻同事站到了第一线。跟我一起起家的老同事确实是吃尽了千辛万苦，很不容易，但是由于我们所在的这个行业发展的太快，由于我们的出身又全是做技术出身的，所以未必能跟上行业发展的速度，一定要换更有能力的年轻同事到第一线。但是大家想，前些年我们拿的一直是工资，如果这些老副总裁，就是这些老同事不到退休年龄，我对他们说你下来吧，换年轻人上来，这能行吗？这就等于是一棵树，前人将浇水、施肥等工作全做了，摘果子的时候你靠边站，这于情于礼都不通，但是如果他们不挪开的话，这个企业就办不好。在这个时候，我们的大股东中科院和我们有一个很好的协议，在93年的时候，我们的大股东就约定，给了联想员工持股会35%的分红权，为什么不是股权呢？因为科学院不是国家的一级代表单位，国家的代表是国有资产管理局，那么科学院说，我不能给你股权，但是我作为股东我可以给你分红权。有了分红权我们就将它进行了分配到了人头上，这时候老同事从内心上就非常高兴和愿意叫年轻人到第一线上来，他扶持年轻人上来，因此机制在这个时候起了非常重要的作用。今年国家已经决定我们可以将分红权正式变成股权，所以这个真的是非常重要的事情。
我想在这里说明，环境之中机制将是一个非常重要的，尤其是办好一个企业的必要条件，我不能说是它是一个充分条件，不能说有了好机制，企业就一定办好。但它的机制不好，从根本上讲，这个企业肯定办不好。因此做一个高科技企业一般会遇到四个大难关：一个是观念，一个是机制，还有一个是环境，第四个就是管理。对于这四大难关，企业的总裁要了解，要能够去应付它，我今天着重要讲的是后边的第四个，也就是管理难关。但是对前三者，对环境，对机制，总裁室应该怎么做才能做好呢？我想有两点要求：第一点要求就是这个总裁本身的立意一定要高，你做这个事眼光要高才能应付得了这种环境。其中有三件事情立意不高就过不去，第一件事就是像我最早说的，由于你没有资金，没有更多的钱，不能够以按劳分配的方式回报公司骨干的核心，你没有那么多钱付给他们，只能是你自己多干少得来起模范带头作用，这实际是一种小得。如果总裁立意不高，不是堂堂正气的话，解决不了这个问题。总裁必须能够心怀坦荡，站的更高，做的更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。
我在这儿讲一个故事，在80年代底，90年代初几乎所有企业的进口都是不正规的，我们负责进出口的经理个人有经济问题，发现他的问题以后，当时我没敢动他。原因很简单，我们公司在当时确实是人力极单薄，如果把他换了的话，换上去的是个工人，很可能那工人不贪污比他贪污造成的损失还大。所以就一直等着，等到后来我进了两个研究生，把他的业务基本掌握以后，这时候才提出要处理他。处理他的时候，我跟他的谈话很有意思，我是与两个副总裁一起给他谈的，当我给他指出，你有什么经济上的问题的时候，他没有否认。当我说，我要对你进行处理的时候，他还以为就是撤职就完了，再不会有什么了。当我说要炒他，要他离开公司时，他说了一句话，“老柳我做了这几年的进出口，你把我就这么炒了，你不害怕吗”？我说，我要是没想到怎么回答你这句话，我今天绝不跟你这么谈。你要知道，我是法人代表，这个公司里边是做了某些行为，但是如果这件事情举报了以后，就完全是一个企业赔钱受损失的问题，因为这跟我个人毫无利益关系，与我个人无关。现在你也看的很清楚，举保后是公家受损失，科学院受损失，员工会骂你，科学院的人也会骂你。而你呢，如果我把你的事一举保，你最少坐10年牢，你自己想明白。不仅如此，我接着说，公司在一年到两年之内，我们凡是在进出口方面遇到问题的话，或者有人举报之类的问题，我就一律认为是你做的事，我就处理你。后来，这件事就过去了。但是这个例子说明什么呢？说明我刚才说的进出口的事，在当时几乎是一个普遍的事情，是一个什么普遍的事情呢？对于要进口的东西，按照政策规定，散件进口的就按部件算。你要是把散件进口，比如从广东进的硬盘，在深圳进的显示器，到北京装成整机以后，依然要算是整机进口，这就不可避免的要偷税，当时所有的公司几乎没有一家不是这么做。因为200%的整机税搁在那儿根本就没法运作，更有意思的是，大批的能拿到批文的国有企业，根本不生产机器，市场上的批文都是他们卖的。但是这属于民不举，官不究，一旦有人举报了，我们就要麻烦，就要罚款，所以我就不能让他举报就是这个道理。我的意思是，如果企业的老总不是堂堂正气，象我讲的这种情况是压服不了的，整个公司的发展过程中总会有这种情况会出现。
第二件立意要高的事情，主要跟国家这个主人有关系。像国有企业，他的主人是虚无的，就是并没有人直接在这儿承担责任和义务。一旦企业亏空很多钱以后，必须要去找银行贷款，这时候像清华大学、科学院等这些单位都是没有贷款能力的，银行对事业单位的担保是不收的，于是一定要这个企业的负责人自己去想办法，这些都是非常大的压力。这就意味着企业负责人要用个人的名誉，以及积累的各种资源去贷款。但企业经营成功以后，利润主要的部分却是国家的，这个事实本身有它不自恰的地方。所以这点要想的比较明白，这也是一种委屈吧；第三件就是跟国家执行公务的有些公务人员本身水平肯定会不够高。因为大家都了解的原因，社会主义初级阶段嘛，总是有这种和那种的情况的出现。这时候你心情一定要平和，要积极，既不要为这个事情气的不得了，也不能说我不干，还是要继续去积极工作。
像1988年的时候，我们的汉卡被海淀局物价局罚了一下，罚了40多万块钱。当时很不合理的地方在哪儿呢？就是因为汉卡是我们自己开发的产品，不能由政府给我们定价我们的技术是多少钱。可政府非得按原器件的价格加18%，来计算我们要加多少利润，然后你再来定价，这是不合理的，但是当时就是这么定的，定完以后，相关方面的负责人就说按照这个价格就要罚你们款。于是我们就要费非常大的力气来解决这个问题，最后大概由45万的罚金，减成40万。即使是这样，我们依然还是感到很委屈。当时我们的几个年轻同事，气的就是要开记者会。我说就算了吧，如果咱们的企业还要再办下去，千万别来这个，还是要心情很平和的来对待这些事情。这些年来逐渐的我就能够很平和的，很积极的对待这些事情。其实在国内要做个好总裁，这一点对于创业者是非常重要的，大家要想做企业的话，就要有这样的思想准备。
总之，第一件事就是你要立意高，你要想做事业你就要下这个决心，就要能受委屈。“贞观政要”的小册子里有一个意思的故事，讲唐太宗跟魏征发牢骚，说他以前给老百姓做了这么大的贡献，但是底下骂他的人还是有，看了以后很生气。魏征跟他说，你要做好皇帝就得有这个思想准备，你要是做好了，老百姓说这是风调雨顺是上天给的；做的不好，老百姓要埋怨皇帝没做好，他要骂你，你要想做皇帝，你就要受这个委屈，要不你别干。唐太宗想了半天还是要做好皇帝。做个好企业家的道理是一样，有一个杂志编辑跟我说了一句话，说的特有意思，他说，做个好人真不容易，做个小人真快活。这句话我听了以后想想还真有意思，做个小人你爱怎么折腾就怎么折腾，你老去折腾别人，但你也就是一个小人了。所以要想做好人你就一定要想好，就应该受这个委屈。
第二件事就是对环境的要求。刚才我讲了，第一点要受委屈，要立意要高，第二点，还有一个能力，什么能力呢？我们要审时度势，一眼能看到底，就是要把事情分析明白，这件事情是否能做，你要能够看到底。我在做联想的时候，给自己画了一个底线，其实挺起作用的，这个底线就是，我不要在改革中犯错误。原来这句话是，不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听，就把它改成为，不在改革中犯错误。这句话，其实还是很重要的，你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能不行的时候强行去改造环境，那一定会碰的头破血流。这个故事我就不多讲了，但是大家可以想到，从84年和我同时起步办公司的有好多出名的人物，好多出名的企业家，但今天还在位上的不多了。这些人其中有相当一批是对这个问题没把握好。你拿褚时健本身来讲，他也属于这种类型。所以，要想把事情想好，就要注意审时度势，要拐大弯。“拐大弯”是个什么意思呢？就是不要事到临头的时候急着再拐。比如像我们的年轻同事到第一线来的问题，到了99年、2000年，才急着让他们到第一线来，这时候再硬碰硬的解决机制问题，再来解决股份比例的问题，那就很难解决了。我们当时是怎么做呢？我们是在93年的时候，对这事就有感觉，想在93年就早点把这事做完。更重要的是什么呢？我们在从科学院拿到35%的分红权之前，在内部就先把股权进行分配。 在还没拿到分红权之前，内部就先有个分配比例。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要呢？当对空的饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼到的时候，而且是价值增长的很快的时候，分配就很难了。所以当只是空饼的时候，将它分配好了，可以只就原则谈，容易谈，今天我们再做微调时，就没有什么过不去的问题。所以这个就是事前要看好，看好了，再拐大弯来做，它就好做的多。
当然弯可以拐的再大点，比如为什么科学院肯让我们做试点单位呢？科学院有五六百家企业，那为什么就选我们做试点单位呢？这也是我们下了心思的结果，比如说我们这个每年定的预算，年年按期完成，只会超过，绝没有说空话的时候，更重要的一点是我们年年给科学院上交利润，已经定的该交多少钱我们就交多少，大家都从PPT上看到了，总共9400多万，这就是就拿利润换信任，这个也很重要。所以，你提前这样做了以后，那么多单位，他当然会选你做试点。所以我觉得企业在改造局部小环境中，还是有作为的，不要老报怨。所以我觉得这个也是很重要的一条。
总之，对待环境有两件事情：一个是立意要高，要相信自己能把事做出来，这是一点。第二点就是要学会审时度势，一眼看到底，能拐大弯来处理事情。应该讲中国目前的企业生存环境还不是最佳状态，我们拿鸡蛋孵小鸡来打一个比喻。鸡蛋孵小鸡的最好的温度是37度5到39度。我想我们在84年办企业的时候，当时的环境温度是42度，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵的出来。到今天，我想大概还有40度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了，但是还要生命力比较顽强。我们为什么要研究这个问题呢？我们一方面对政府呼吁，如何去改善环境温度。政府不要总是要求鸡蛋的生命力多顽强，那是鸡蛋自己的事，政府应该努力的是如何改造环境，将法律规定的更合理。但是，今天在座的都是鸡蛋，这些鸡蛋在一起就是要更好的研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境的温度高一点的时候，依然能孵出小鸡来。
所以做好总裁的第一点，就是在中国的环境下怎么去做，很多从海外回来的博士、留学生等等，往往过不去的恰恰就是这个环境关口。每当到遇到环境问题的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去，实际上他们缺乏的就是这份心情，所以，我觉得大家应该逐渐的站在一个相对高的高度，来体会这个问题。
下边就讲讲关于管理三要素的问题。在一个企业中，当总裁在环境问题解决了以后，应该怎么做好管理问题呢？联想有一个管理三要素，因为管理的教材内容非常之多，但是都有各自的说法。但是于我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是北坡上，还是南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论也大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢？就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍发散是不行的。所以在自己这个企业里，假如再有若干个事业部，有若干个子公司，必须要有共同的语言，管理的语言。无论企业做的好，还是做的不好的时候，都要有对的上的语言以方便经验的交流。于是，就要有自己的一套管理理念，这也就象放一个东西的柜子，大家都知道，剪子、刀子这些零碎的东西放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里，这样的话，我们便于内部交流，这就是我们联想的员工上下都知道的管理三要素的原因。
这三要素的第一点就是建班子。建班子本身实际是两个问题，班子的重要性我就不再多说了，就是做好班子的关键在于解决好两个问题：第一个是1＋1＜1的问题，第二个问题是1＋1＜2的问题。
1＋1＜1是什么意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。1+1＜2就是有了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却是你做不到。所以我们着重要讲的是这两个问题。
1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。这种情况在国营企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来提拔他。这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看的很明白，也会这么做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做，这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。
如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。现在我讲的是你在一个新的企业，或者说在这个企业里边海没有这样的问题的时候，你怎么去做呢？
核心的一点就是第一把手本人，是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的做法，一系列的规章制度，以保证企业不产生这样的问题。联想就有些笨办法，有一些土办法，但是最起码让大家知道，在公司里对什么样的事情是深恶痛绝的。
比如联想有规定，不许子女进公司，不管你的子女是学什么的，是不是人才，是不是优秀，全不能进联想。这里边是有道理的，像我们是计算所出身的，我们的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个说法就全都可以进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那就管不了了。所以这个是绝对不可能允许的，而且真的子女进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，我们特别注意。还有一点，就是在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是很正常社会现象，对于这个情况，我们怎么做呢？第一，我们要对这个人进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，就是说，他家里比如说你是税务局的负责人，但我们绝不经过他的孩子跟他联系，要不然的话就会出别的问题。
我记得85、86年的时候，就是中关村一条街上有最早的几间公司。其中有一间公司的老总介绍经验的时候讲到，在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都在他的公司里，还有一些副市长的孩子，他做事怎么样玩的转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？每一个小孩都是一尊佛爷，都了不得，谁都碰不了，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个公司就没法管。所以，这点其实也是非常重要的一块。联想可能会有很多问题，很多是我们认为目前时机不到，我们不能管的，但是绝没一件事是我们想管管不了的，所以公司里边决不能形成这种带有宗派性质的东西。
在我们公司里，比如同事之间的关系，上级和下级可以要好，但是绝不能用公家的事情来表达你自己个人的感情，这点也是我们特别强调的。我记得在89年、90年的时候，有一次过春节我回父母家，父母家是一个挺大的家庭，有姑姑、叔叔等等。有一个姑姑就说，他的孩子曾经想走后门进联想，后来没走通。但是她告诉我，她孩子同班的同学就有人走后门进了联想的，叫什么名字，说的很明确。我回来一查，确实有其事，后来我才发现，那一个阶段，我们人事部的经理是从院里的一个副局长调过来的。虽然我们再三的讲，但他对这种事仍然不当回事，他不以为联想说的这件事是很认真的，结果进了一大批各种各样的关系。后来气的我大发脾气，拍桌子打板凳，在4次不同的场合我都要痛骂这件事情，不管当他面也好，不当他面也好，一直说了四次，以后这个风气才杜绝下来。他们不知道我们是真的对这种做法深恶痛绝，很多单位对这个东西不当回事，其实这对企业的发展是极其要命的一件事情。
另外在很多企业里边下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，这种情况很多，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。至少我自己从没发现，因为我们这里有个明确规定，就是当第一把手和第二把手，或者他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者按照第一把手的要求调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，跟这个第一手说，这件事给你留下了一个印象分，如果经调整，新换了人，一旦再有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心的注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了一个什么问题呢？解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在，否则一个企业里像打仗一样，随时都有无原则纠纷产生，马上就会带来大的问题。刚才我讲到95年联想香港联想大亏损，实际上总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷也是起了一定影响的，所以企业里不能允许这个。这件事情在联想，由于整个公司的风气好，所以都是能做的通的。
下边我再介绍一下，1＋1如何＞2的问题。1＋1＞2就是对班子的成员如何进行调动积极性的问题。激励一共有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。这里我就不多讲班子里成员的物质激励了，主要讲精神激励是什么。
大家想，假如一个人是班子里一个主要成员的话，基本上要做到三条我觉得就可以了。第一就是在这个班子里他要有责权利相统一的一个舞台，这个要能够得到保证。这就是说，他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系。他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么关系，自己的管理资源是什么，有什么条件。也就是让自己来管理，做好了怎样，做不好怎么样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。但是第二点，就更进一步了，就是这个舞台怎么给的呢？是用一定的规则方式给的，而不是第一把手随意给的。举一个例子，我们香港的那个合作伙伴，在分配认股权给员工的时候，他在私下告诉员工给你多少股，分配的数量未必少，但是这些香港员工虽然拿了认股权但未必把自己当主人，他完全觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。因此，应该有一套规则，我们共同来参与制定这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉，这时候主人的感觉就出来了。所以，很多总裁很能干，他自己定下来该怎么做，他说完了，员工就去做，这可以。但当总裁不说的时候，员工就完全是一种被动的情况，你又要员工主动，又要按照你这么随意性的去处理，那可能是做不到的。如果能像我说的这样，企业里边这个第一把手跟下边的员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉，员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步，能做到这样，这个企业活力就非常大了。
大家知道，我们今年的利润增长了135%，机器卖的非常好，跟我们的促销活动有很大关系，我们去年在全国300个城市做了巡回展示。我们有一套关于联想微机和建设Internet网的培训管理方式，这个方式做的非常周密，而且300个城市的展示做起来都不走样，做的非常漂亮。我到西安去的时候，西安分总部的同事告诉我，他们派到延安去做展示工作的同事，出了门就发生车祸，人也受伤了，车也坏了，但他们依然能够按时按点的到达目的地去开展市场活动，这件事情给了我们很大的启发。没有人逼着他们那么做，员工完全是一种自觉的行为。我们在惠阳有一个生产基地，有30多万平米，非常漂亮，整个的园废没有一片废纸，没有一口痰和果皮，非常干净。有一次我陪着一个参观团去参观的时候，我刚介绍完我们的园区多干净，一看前面地上有一个烟头，刚说到这里，就有一个女工跑过来，把烟头立刻就捡走了。为什么我挺感动，因为在94、95年我们建这个园区的时候，我亲眼见过这些工人，有贵州的、湖南的，来自五湖四海，这些工人到广东干嘛，就是打工挣钱的，有什么主人意识。当时甚至有的形成帮派，双方对扔瓶子，就那么一个状况，可两三年以后就变成现在这个样子，因此管理者本身确实要充分发挥它的主观能动性。98年的时候，我们工厂对面的山上着了山火，火势很大，一直就烧到路边，眼看就烧到厂子里了，结果工人和领导一起出来拼命救火，把火堵在了马路对面，没有过到工厂这边来，没受损失。当时，也没有人强迫员工这么做，我觉得这也是非常了不起的事情。
那么这些到底是怎样形成的呢？就是我们这个园区的领导同事，他们能根据当地的情况充分发挥自己的主观能动性的结果，所以只有这样，这个企业才真正能够把人的积极性调动起来。那么是不是能做到1＋1＞2这点，一定要这个企业的第一把手将企业的利益放在第一位。那么这个事情有没有什么妨碍呢？还是有妨碍的，有两点妨碍着领导者做不到这点，第一点还是机制的问题，如果企业的机制决定了，比如说不是现代企业管理制度，有关部门随时可以将第一把手调来调去，这个第一把手会有什么感觉？大家经常可以看到，某某部的副部长退休了，就到哪个大企业去当第一把手，原来的第一把手就下来，在这种情况下，第一把手可能想的更多的是怎么能让我在企业里做的时间更长，让企业离了我就不行，而不是像我们刚才说的，怎么去发挥更多员工的积极性作用。这时他就会把他的权利相对集中，使企业离了他就更乱，这时候当然就谈不上什么1＋1＞2了，这时候是机制的制约问题。还有一种情况，就是有的人本身就有一种特殊的权力欲，比如一些小企业的创始者，他自己办企业的时候，他就是要过管人的瘾，他不要企业做大，那就是另外一回事了，由于他自己就是主人，那就无所谓了，所以企业的利益要放在最高位置的时候，就能够形成班子，这是形成核心力量的一个基础条件。
另外，在建班子的时候有三个难题。第一个难题，就是班子成员不合格的时候怎么去调整，大家如果做过企业，会经常遇到这个问题；第二个问题，班子里有不同意见怎么办？第三个问题，就是班子的整体素质怎么提高？对于第一个问题，有一点一定要做到，就是在一个企业里建班子的时候，第一位的是以德为主，这点要很重要。德是什么呢？在我们这儿的定义，就是领导者能不能把企业的利益放在第一位，这就是德的标准。如果不把这个德放在第一位，很多事就比较麻烦，为什么呢？应该讲，企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身确实是要不择手段的为自身谋取利益，将来一定会出毛病。像刚才我举的哪个进口部经理的例子，如果这样的人在班子里处于重要的位置，甚至用企业的利益来作为一种要挟时，将来对班子的调整就会带来很多麻烦，因此必须防患于未然。当然，德才兼备最好，实在不能得兼的时候，应该将德放在第一位，这是第一点。第二点，在班子更迭的时候，要注意把话放在桌面上说，就是当某些成员不合格的时候，要明确的告诉他，有时候时关着门两个人说，有时时当众说，但一定摆在桌面说，绝不能不说。我曾经见到一个国有企业调整领导者。当部里边的领导去企业谈人事调整的问题时候，正好我在场。整个调整过程，完全是以一种起哄的方式进行。部里的领导对企业领导人说你做的还不错，但是另外一个地方更需要你等等，类似这些话，要把他调离，当时在大会上这个人一声没吭，会后，他喝酒喝多了，我当时在场，说了很多很难听的话，等于是破口大骂。我当时就觉得特别奇怪，这个企业没做好是板上定钉的事，外边人一看肯定是没做好，国家投了这么多钱，但总是亏损，完全没有达到预定的目标，作为企业经营者有什么可骂的呢。原因就是多年以来，对这个企业的领导者一直就是哄的方式，就做不到把话放到桌面上，为什么不能把话放到桌面上说呢，这里面是不是因为第一把手本身也有因为不能把企业利益放在第一位而在后面被人拿住的东西呢？所以第一把手一定本身要正，然后你再注意这两条：选人重德，再有一个要把话放到桌面上说，在调整上就不会有太大困难，我们联想在做这方面事情的时候，屡试屡应，不会有大的困难。
第二、关于班子内有不同意见的问题。班子里有的时候会有意见的不统一，甚至班子里面比如说七人，四个人一边，三个人一边。这种情况如果非要靠投票去解决总不太好，这时候我觉得要注意一点：把话从根上说起，从原则的地方说起。因为大家的利益归根到底都摆在桌面上，这个企业利益是什么可以说得清楚，我们可以从这儿一点点往下拨，这时候问题就好解决了，比如象我们的认股权证这个问题的解决就是这样，当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员持有，还是骨干员工持有，有不同的意见。这时候大家就可以分析，到底认股权证是用来干什么的？为什么要有认股权证，主要是为了激励员工让企业有更好的发展，这时是骨干员工起的作用大，还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向，但是没有一般员工的行不行呢，不行，因为企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架，因此空气应该湿润些，因此普通员工也应该有，只不过少点就是了。从根上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的，这个我们也试过。凡是问题想不清楚，就退到更高的一个原则的角度上去考虑，这是第二点。
第三、怎么样来提高班子的集体素质呢？对于这个问题，第一把手要注意方法，我们采取的方法是，当班子成员素的质比较低或者能力不是很强的时候，或者企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的方式工作，指令性的就是一把手说了算。一把手应该想的更多，一把手也要拿出主要的权力来以你说的为准。当情况逐渐发生变化时，班子的成员也逐渐成熟起来，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，指导性的方式就是大家一起来讨论，你先提个意见大家针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。班子成员可以也应该参与意见，这叫指导性的方式。如果再进一步发展，象到了联想今天的规模，干脆就是参与型的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则积极参与，以大家的意见为主。现在我好象是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只表示大方向。如果真是这样的话，班子成员的层次、素质就会越来越高，这个是要考虑阶段性这个因素。
总之，用这样的方法就会不停的提高企业员工的素质，也会使年轻人一层一层的涌现出来。美国花旗银行的董事长在退休的时候，到我们公司来参观访问时，跟我有一段对话给我的印象非常深。他说，对他业绩的考察，应该是退休五年以后美国花旗银行的股价。我觉得这话说的好极了，我也把它记在心里，同样，对我的评价也应该是将来我退休五年以后联想的股价而不是今天联想的股价，这样就会使我们更注意对年轻人的培养。这些都是建班子的问题。
第二、关于定战略。定战略我讲的简单点。联想对定战略极其重视，而且我认为这是我们做的比较好的一部分。
一般我们采取五步法来定战略。第一、要有一个愿景；第二、要有一个战略路线，然后要有一个中远期的目标，远期目标，再是近期的目标，然后分步实施，来进行调整，大概分了这么几步。
联想的愿景是什么呢？非常清楚，我们要做一个长期的有规模的高科技企业，联想寿命要长，要做上百年，甚至几百年，要有规模，要能够进入世界500强，要能够做的更大，另外一定是个高科技企业。这个高科技企业有前提，我指的是上市公司，不是指的控股公司，控股公司将来有可能突破到其它业务范围。第二、中远期目标，我们在1996年定的，联想2000年的目标是要实现30亿美元的营业额，一亿美元的利润，要做到中国第一，亚洲名列前茅，世界榜上有名。现在我们的营业和利润都没有问题，都会做到，而且还会略有超出吧。我们2005年的战略目标时要做到100亿美元的营业额，为2010年时进入世界500强做好物质准备。
第三、关于路线的问题，也就是怎么样去制定路线。路线是五步法里最重要的一步，到底企业做什么和不做什么，当然要有一些基础材料，什么基础材料呢，当然是世界和地域的政治经济形势，这方面的问题在企业规模大的时候非研究不可，象亚洲金融风暴，象纳斯达克股市的情况，等等这些情况都要进行研究。同时，要研究企业内部的资源能力，要进行审视，这个当然就更重要，要研究清楚企业内部资源是怎么个情况，形成企业产品价格链的各个环节、企业核心的业务流程、核心竞争力等等，这些都要进行分析。第三、要对行业进行分析，到底我们这个行业是个什么样的发展趋势，这点也非常重要。第四、对竞争对手要进行分析，这个分析完了以后，你就可以制定战略路线了。
联想的战略路线是五条，我简单的说一下。五条里面的第一条，联想要在信息领域内多元化经营，联想在93、94年受过房地产、炒股等的诱惑，我们立刻就研究，到底我们企业该不该做这些事情，我们的优势在什么地方，研究清楚以后，我们就定下来了，联想只在信息领域内多元化经营，所以我们就没炒过股，炒别的公司股票，从来没做过，也没有经营过房地产，因此在房地产大潮过去以后，很多高科技公司，都受到了这方面损失的时候，我们没有，原因就是把这个事情想的比较清楚。二、海外和国内同时发展的时候，以国内为主。这主要是因为分析了我们这几年打仗得胜的主要地方，主要在于本土优势，这里面有很多具体内容，由于时间的关系我就不再多讲了。当时，我们到台湾去参观的时候，台湾的一些IT企业，他们的研发能力、生产制造能力相对都比我们强，但是台湾几乎没有厂家在海外是打品牌的，大部分都是做OEM，之所以这些台湾厂商打不出品牌，没法用自己的品牌跟美国的企业来抗衡，因为品牌战确实是综合经济实力的较量。当时，我们就分析，台湾IT厂商为什么没有在与国外的厂商打赢品牌战呢？是因为他们本土没有保底市场，日本跟美国有广大的本土市场才有可能形成一个全球性的公司，因此，我们就更要充分利用本土市场的优势，所以我们就定了这条战略路线。三、贸工技的道路。对于这条路线，有些社会人士认为联想不重视技术，其实不是。其实贸工技不是表示一个权重的排序，这条路是我们自身发展走的道路。联想在84年成立的时候，又没有风险投资，靠20万块钱怎么搞科技开发，当时的猪肉比今天的猪肉便宜，但是当时的微机比今天的微机可就贵多了，当时微机要七万多块钱一台，所以那些钱根本不够开发，所以这就逼着我们要通过做贸易来学习管理，以积累资金，这条道路是我们总结出来的道路。 四、关于产品技术和核心技术的问题，这个也引起很多人争议，因为很多人认为联想没有技术，或者说没有核心技术。其实对于核心技术这块，企业要很慎重的来发展，仅靠大量的投资还不算，还要有强大的市场运作能力才能保证核心技术价值的实现。我举个例子，92年、93年的时候，IBM、摩托罗拉和苹果三家公司，为了与Intel跟微软的“Wintel”系列进行竞争，就开发了一个“PowerPC”。
要讲性能价格比，专家们一致认为三家联手做成的“PowerPC”，要比今天的“Wintel”系列PC强，但是由于市场运作不成功，因为Intel跟微软他们在PC市场的利用兼容性方面做的势能非常大，很难被替代，结果三家公司花了上百亿美元开发的产品最终还是夭折了。所以凡是要做核心技术的话，就不能仅仅研究技术本身，你还要考虑到自身有没有相应的市场运作能力。我参加863的顾问会的时候，跟一些老的院士们谈话的角度就可能不同。这些老先生容易谈的是什么呢？他们更容易谈这个东西技术水平怎么样，做的出来做不出来。而我先想的是，这项技术形成的产品卖得出去卖不出去，钱收得回来收不回来，不想这个，做完了技术钱从哪儿来呢？所以实际上技术研发是要通盘考虑的。而产品技术是什么，产品技术是根据市场的要求，把成熟的技术集成成型的产品，而我们对市场的需求，体会的最深刻，所以在产品技术方面可能目前比较适合我们，先用这种方式来取得利润。
我举个最典型的产品技术的例子。象彩色电视机，在90年代初的时候，满街全是日本的产品，今天中国的市场上，国产彩电则了占主要部分。其中有一个原因，就是国有厂商在产品技术上打了一个翻身仗。由于日本的电视发射台功率比较大，所以它的电视机的高频信号的接受部分不要求那么强，而中国的发射台功率远没有日本那么强，因此国产厂商就要把高频接收部分做的更好一点，花的代价大一点，性能也就更适合国情。另外，中国的电网电压不稳，把电源这个地方加强一下，提高一下它的性能，就会使整个国产产品在边远地区更受欢迎，这实际上就是产品技术的一个具体体现。
象联想最近卖的最好的一种机器叫天禧电脑，就是一键上网，一键上网什么意思呢，就是你买了我这个电脑以后，不要再装软件，不要再装卡，不要到电信局去登记，买回来我全给你做好了，按一个键就上网，技术难度很大嘛，当然有20多项专利，虽然不属于核心技术范围的东西，但是确实能够解决用户买回去以后使用的问题，所以销售的比较好，所以象我们这样的企业，先把产品技术这个关做好，然后跟市场部门结合紧，建立联想研究院，用产品技术赚的钱来扶植我们的核心技术。
第五、融资的问题。联想现在的市盈率，大概高在一百倍左右，在世界IT产业算的上最高的，甚至比Cisco还高，那是什么原因呢？这个跟我们的做法有关，我们大概注意了三点，第一点，除了自身的业绩要好外，透明度要高。企业内部怎样运作的，你要向投资人交代清楚，你的好处坏处都要说明白。在香港，上市公司是半年宣布一次业绩，而联想是依据美国的个标准三个月宣布一次，及时的将公司的情况向外界公布。另外对一些大的证券商、投资者，我们甚至把它请到我们内部来参加我们的一些重要会议，看我们怎么讨论这些问题。这个可能又是中国红筹股公司短腿的地方，中国的某些红筹股公司，最容易被人看为是黑箱操作，原因就是不透明。但是透明是要有实力基础的，公司内的事情确实是能告人的，你才能够透明，这是第一点。二、我们坚决不造梦，上市公司，原来有一种说法，要包装，要给人说未来两年的梦想，为什么要说，为了公司在股市上好套现。但你今天套了很多现钱以后，两年以后你许下的诺言兑现不了就麻烦了，这点是我们特别注意的，我们坚决不造梦，说了一定能做到。我们每次在季度业绩公布时，说联想下三个月要造成什么样，到时候我们一定做的会比当时说的更要好，使得人家坚决相信你，使得你一说了他们就相信你们，甚至你还没说他们就相信你。这点我觉得是非常重要的。今年我们配过一次股，大概从股市上拿回来20几个亿。配股的时间是什么时候呢？当时，联想与李泽楷的盈动要宣布一项合作，我们当时考虑，到底是配股在前还是宣布合作在前。由于当时正是网络股热的不得了的时候，如果宣布合作以后再配股，股价有可能会升一大块，按常理应该是先宣布合作，后配股。可我们一致研究以后，都认为应该先配股，后宣布，如果宣布合作后还有利润增长就让给投资者，这样对企业的长远发展有利。果然在我们配股的时候，股价是16块钱左右，当我们一宣布合作，股价长到了32块钱，也就是如果我们那时候配，我们能多换回一半的钱，但我们没有这样做，有点心疼吗？还是有点心疼，因为钱太多了，差了整整20多个亿。可是我们后来觉得，当时我们没有那样做，而是将利益让给投资人时明智的。今天，当网络股哗哗往下掉的时候，没有任何人说我们一句坏话，都认为联想做事还是非常替投资者考虑。你要办个长期的公司，就必须以不能造梦作为指导思想，所以我觉得不造梦，不说空话，代投资人考虑这点很重要。三、要注意宣传。这里的宣传是指我们除了重要的发布业绩以外，对股市上的一些重要情况都及时表示自己的态度。另外，每年我们要到全世界去做两次路演。我自己要亲自到英国、到欧洲，然后到美国，平均一天要访问七个投资者，大概要访问十天，我自己要访问70个投资者。给他们介绍公司的情况，回答他们的问题，听他们提意见等等。这样使得投资者心里有底，这时候你就可以感觉到，投资者真正关心的问题是什么，所以我们的市盈率才很高。
联想在制定战略的时候，总的指导思想是这四条，第一、循序渐进，联想贸工技的道路也好，产品技术往核心技术转化也好，这些都是循序渐进的做法，不仅仅要看准河对岸的目标，而且要想渡河的方法，一步一步地来做。第二、外延式发展，我们很少用点式的方式开展新的业务，都是做了这个业务以后，在相近的业务领域慢伸一腿，一步一步的往前做。第三、说到做到，定战略的时候目标要留有余地，说了一定要做到，这是我们公司的一种企业文化。第四、制定路线以前，要反复分析和小范围试验，制定以后要义无反顾地去做，做的要坚决，用我们的话说，在不明确路况的情况下，看不清楚前面是草地、泥潭还是坚实的黄土路的时候，要小心的踩上十步二十步，分析路况，看准了以后，撒腿就跑，跑的时候不要犹豫。最后一个是带队伍。带队伍跟战略制定是密不可分的，在制定战略路线前，要审视公司内部的资源能力，这个主要是体现在带队伍方面。带队伍实质上有这么几件事，第一、如何调动人的积极因素，激励措施是什么。第二、光调动是不够的，员工没本事也不行，怎么去培养他，发现新人，培训新人，这是第二点。第三、怎么能够有序的工作，也就是说，怎么使机器有序地协调，效率高，这是企业的组织架构，规章制度方面的问题。
因此联想的带队伍由五个方面组成，一个是企业的架构，第二、规章制度，第三、企业文化，四、激励方式，再下面是培育人。我这儿就简单的说两点吧。一个说规章制度，一个是企业内部的一些原则。我特别想强调的是，诸位将来做事的时候，如果要定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到。
我们在公司成立之初，定了几个天条，天条的意思就是谁违犯了绝对不行。到今天形成一项项的制度，这些制度定下以后一定能做到，从90年到现在绝没有虚说的情况。90年以前，我们公司有五个年轻同事，由于不遵守公司的规章，用不合法的方式谋取个人利益，被送到了司法机关，判了刑。现在前四个人都出来了，出来后的第一件事情都是来向我们表示道歉，然后再表示感谢。为什么道歉呢？因为话都说在桌面上了，没有任何一件是没说清楚的，什么事绝对不许做，应该怎么做，年年反复讲，你这么做明显是不正确的。感谢是因为什么呢？因为现在判的刑较重，贪污八万块钱就要判八年，这个对年轻人一生都会有很消极的影响。所以，一方面我们要坚决将犯错误的人送进去，另一方面帮助他减刑，一直要减到一两年，能够让他接受教育。这些人后来出来以后，做的都不错，有一个还成了一个比较大的企业的负责人，还有一个同事回到了我们公司来工作。这就说明，定了规矩以后，就坚决要执行。
另外，我再举个例子，像开会不许迟到，这本来是个很小的事情，但是在我们这儿要求的特认真。因为开会的机会太多，要是总有人迟到的话，都有的事情那就都议不成了，所以我们定了规矩：只要你不请假，不管多重要的事情，那都不能的迟到，迟到就要罚站，罚站就一定要站一分钟。罚站的方式是把会停下来，大家看着你站一分钟，像默哀似的很难受。第一次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。但这个事情就这么坚持下来了，我自己这么多年被罚过三次，其实应该讲成绩很不错了，因为我开的会多。也有很多意外的情况发生，比如说我被关在电梯里边了，没人能够通知你，去通知请假，这种情况都可能发生的。但是为什么要说这个事难呢？定这个制度的时候，联想才几百个员工，今天一万多人了，这些年轻同事，从大学毕业出来，从社会上来，谁会把这样的制度当个事呢，迟到不是很平常的事嘛，因此必须要经常宣传，还年年就有被罚的，年年就有很尴尬的场面，这样一件事情才能进行得下去，所以规章制度的事情，做了就要非常认真地执行并宣传。
第三、关于激励方式，我在这里主要讲物质激励，当然对联想最有特色的就是认股权证。认股权证与刚才讲的35%的分红权不是一回事，那个是控股公司的，这个是上市公司的。根据香港联交所的规定，公司10%的股份可以拿出来做认股权证，作为期权奖励员工。现在我们有74亿股，10%就是7.4亿股，这是一个很大的数量。如果奖励的时候，股价是两块钱，奖励拿到了以后在五年之内，分五年来付。到第五年的时候如果股价是一百块钱，那么拿了10万、20万股的这些人，就变成了有上千万的资产，而这种情况在我们这儿已经实现。但大家知道，当我们定认股权的时候股价可能是一块多，两块多钱，如果没有分股的话，按当时折算的话，现在的股价应该是20多块钱，所以确实有不少年轻同事在这方面有了很大的物质上的收入，这是非常好的事情。怎么好呢？确实要告诉社会各界，中国的年轻人致富不一定就非要去做房地产，不一定非要炒股票，做科技人员一样能够发家致富，这一点我希望我们真能做个好榜样。
关于企业文化，我也不多说，我只说一条，关于联想的入模子问题。联想强调要入模子，就是要把员工个人的追求与目标融入到企业的事业目标之中来，那么大家说这还叫以人为本吗？我们认为这依然是以人为本，因为在一个企业，员工不把自己融化到这个企业之中，这个企业就不能形成力量，但是企业这个模子是可以通过员工来改造的，我们公司内有不少国外来的人，还有160几个是清华大学毕业的，其中MBA大概有十几个，这些年轻同事到了我们这儿来以后，都在改造模子上起了很好的作用，模子是我们大家的。但是你进来以后，不肯按照模子里行事那是不行的，所以这一点是我们的一个特殊要求。
最后关于人才培养的问题，联想在培养人的时候，要求德才兼备。这个德特别强调的就是要如何看待企业利益的问题。我们提出一个“三心”，即一般的员工要有责任心，人没有责任心什么事情也做不成，将来诸位去当经理了，你们下边任何一个人，最起码他得负责任，不负责任他说的话不算，事情就没法做了。二、高一层的人，也就是到了中层，员工就应该有上进心，就是他得为了而努力。到了最高层次的时候，仅有上进心是不够的，这时应该有事业心，你要为了一个事业，为了这个而奋斗，这个时候人才能有更大的牺牲的精神，才能够舍得出牺牲。“才”方面我们特别提出要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做成以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和善于归纳，到底这个仗是怎么打赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升，光能把事情做好的人，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不是光是口头表达，而是善于归纳，这样的人就会得到重用，其实一流的人才，就是一个善于总结的人。
好，我最后对于做一个好的总裁要做到什么样呢这个问题进行一下总结。总裁得明白自己的企业里的事是个什么事，比如象我讲到的，比如说象管理三要素，这个事情用一分钟你怎么表达，用三天三夜说怎么说，要有把厚书读薄了的方法是什么，这个你要明白，这是第一点。第二、总裁要明白，什么样的人能做什么样的事，在你这本书里面哪个人在哪个环节上，他应该出现在什么位置上，他具有什么样的特点，这个你要清楚。第三、你手里边的人是个什么状况，你手里边的人和你想要的状况肯定不一样，这个你必须得明白公司内的关键人员的特性。第四、你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现更好的人才。把这几点做好了，总裁就当好了，我想怎么当个好总裁大概就归纳这么几点。