信息系统为企业所带来的益处已经开始为企业所逐步接受。但当企业花费了数百万的资金，耗费了大量的时间和人力，却没能达到当初设想的效果时，这就会引发对信息化投资的困惑，到底该不该花这些钱？由此引申出来的就是企业就花了系统建设的钱是否就意味着信息化建设结束了？这些钱是不是白花了？如果要真正得到效益，还应该怎么做？
信息化收益在哪里
当初预计的收益是什么呢？企业在系统上线前充满了期望：库存下降X%、订单周期缩短X天、交货准确率上升X%、管理费用率下降X%、管理者能及时得到各种数据……
所有的美好愿景形成了建设的冲动与热情。于是，企业对信息化项目本身给予了足够的专注，从资金、人员等方面都有充足的投入，以期保证系统成功上线。
经历过一阵激情燃烧的岁月，终于盼到系统上线，但发现号称在先进信息化之下的管理并不是想像中的那样：库存依旧居高不下；订单处理变得异常繁杂；许多环节系统根本处理不了，仍然是大量的纸面单据满天飞；管理者想要的报表也不见踪影……
于是乎，众多企业的信息化项目负责人不禁仰天长叹：究竟是哪儿出了错？
仔细分析一下，除了系统选择严重失误，或者是根本就没有能够上线的那种失败以外，许多企业没能得到信息化的收益是由于缺少对系统应用的持续提升：企业的信息化应用绝不是仅靠系统实施那个项目的投入。太多企业只关注系统建设项目本身，而忽视在未来的应用过程中的持续投入，根本就没有对未来系统的改善应用准备相应的资源。这样的做法不可避免地导致信息系统的应用水平低下，能够达到模拟原来的手工操作就已经很不错了。
对于传统的建设项目而言，我们是看得见、摸得着的，人们完全可以从估算成本、销售额、市场占有率和市场风险的角度来评估收益，而且这个收益是可以用定量分析的。但是信息系统则完全不同：
首先，信息系统对企业的整体贡献，是无法直接看清楚的。因为信息系统具有的价值潜力，必须在企业资源整合、组织机构优化之后，才能显现出来；其次，企业的发展是一个动态过程，系统只有不断地去适应这个变化才能体现信息系统在帮助企业提高管理水平上所带来的效果；最后，企业本身对信息系统包涵的管理思想的认识和接受也需要一个过程。所以，从上面的分析可以看出信息化投入的回报有双重特性：显性和隐性。但是，无论是显性还是隐性，回报需要一个过程，如何完成这个过程是企业是否能够获得信息化投资回报的关键。
所以说，信息化的收益是“用”出来的，持续的投资必不可少，企业不应该在这方面吝啬。
持续改进改些什么
信息化搞得好不好，绝对不是完全由系统建设的那么几个月来决定的。要获得信息化建设的效益的关键是系统是否能够在运行中得到持续改进和优化以满足不断变化的业务需求。这表面上看是一件不难的事，事实上企业在实施项目结束后都面临几方面的问题：
1.上线时的系统大都是基本功能的基本应用。这是因为在系统上线时，业务与系统还处于磨合期，系统许多高级的功能是没有办法马上就能应用的，许多的业务需求实际上是暂时掩盖住的。另外，为了保证系统能够在规定的时间上线，一般企业都设定了一些基本的功能模块先用起来的目标，这样一方面减少风险，另一方面激励士气。这就必然使得系统在今后的应用中还有大量的工作要做。
2. 系统上线时并没有体现管理水平的提升。企业在进行信息化建设时，往往会注重系统本身，而忽视管理上的变革要求，从而导致信息化收益不明显。主要是由于过去的信息化工程是技术专家或技术厂商主导下进行的，主要去关注信息技术和设备的先进性等，较少聚焦在IT战略和组织战略目标的互动上，因而不可避免地和企业的经营环境、经营目标相脱节。
3. 人员的流失。信息系统的实施往往要持续数个月甚至一、两年，在这个过程中，项目组成员学到了大量的有关项目管理、业务流程优化、软件设置等方面的专业和实践的知识和技能。但是，拥有这些特长的项目实施人员当回到原来的岗位时能用到的技能会大为减少，公司内部上升空间又有限，而外面咨询公司的工资大多比较高，结果导致人员流失。这些人员，事实上就是企业确保信息系统始终支持企业业务需求的变化的关键。
因此，信息化的持续改进要能够不断地弥补上述的问题，使系统与业务能够紧密结合，越用越好。我们可以从三大方面来解答上述的问题。
首先，持续改进是对已有系统功能的深化应用。上线其实是基本功能的基本应用，对于系统本身具备的功能的应用实际上都差很多。这里的工作有管理层报表的开发，界面调整开发及系统的其他功能的应用。这些通常是对上线时没有应用到的功能或者没满足的需求进行应用。比如象SAP这样的大系统，企业上线初期可能只用到其1/10的功能，其他功能要在以后深入应用，还有一些业务不能直接满足，可能需做一些开发。对功能深化应用的步骤应该是如下图所示：
其次，持续改进是对管理提升的支撑。随着业务的变化及对管理认识的深入，企业不可避免地要进行组织、流程等方面的调整，相应的，系统要能支撑这样的变化。管理提升与系统应用是相辅相成的关系，系统应用的深化同样可以促使管理水平的提升，比如系统里的平衡计分卡功能，要求企业的绩效体系有非常高的水平。这是一个管理与IT应用相互交融、不断循环的过程。
再次是对现有的IT治理结构要进行优化调整。企业高层应该认识到，项目组不能简单得被看成为一个IT小组，而应该看成是一个企业业务运作小组。它的作用不是仅仅维护系统本身的问题，而是关注系统是否能够很好地满足不断变化的业务需求，时刻确保系统与业务需求相匹配，并提出业务流程优化和改进的建议。同时企业内部的信息主管在项目完成之后应该重新考虑信息部门的职责和组织结构，信息部门的职能应该实现从技术服务为核心向以解决技术和业务相匹配和融合为重点的过渡。在这个时候，应该重新定位项目组成员的角色。
保证资金投入
当然，要做好持续改进的每件事都是需要资金投入的，这是保证系统用得好的必然要求。把上面的几件事打散来看，企业进行持续改进可能会涉及到以下种类的 费用支出：
1. 软件及开发费用，包括管理提升后在核心系统周围开发的外挂系统，以及对系统功能进行深化应用的费用。
另外，由于不是一个大型系统就可以满足企业的所有需求，还需要规划未来可能上线的其他应用系统，比如要规划建设BI系统。
2. 硬件费用。除了已有硬件本身的维护费用外，许多硬件通常在大型系统运行不久后就面临不堪重负的情况，必须要为硬件升级预留足够的资金。
3.人员培训费用。为了保证有足够的人员掌握系统，必须要对人员进行大量的培训，这也是能实现应用提升的一个重要举措。
4.管理变革的费用。比如企业建设销售预测体系、优化供应链、加强成本核算的精度、强化集团管理等等，这些提升的项目可能是企业自行开展，也可能是聘请外部的咨询公司，但毫无疑问，它们是需要大量资源投入的。
要强调的是，企业在做IT规划时一定要注意持续改进的资金准备，不能只是简单地想想几个项目的花费。这样一方面明确表示出，信息化建设是一个长期的过程，需要长期持续的资金投入，并且能保障这部分资金的实现；另一方面促使对未来持续改进的内容有一个详细的思考，有利于未来的信息化建设。