王越 郑清
1999年，8848高调开张，掀起了B2C电子商务第一波浪潮，随后卓越网、当当网跟进，他们都受到了风险资本的追捧。
当成功的B2C电子商务巨头亚马逊进入中国时，甚至选择了并购卓越来拓展中国市场。这些网站虽然外边光鲜，但很难有人知道他们的艰难时世。8848作为先烈已经消失，当当还在亏损之中，而卓越在引入合作伙伴亚马逊之后陷入了泥潭。人们不禁要问，B2C电子商务怎么啦？
物流，支付，产品一直是困扰B2C电子商务的三大难题。物流占用了成本，支付考验诚信，而产品则决定人气。如何解决这些问题成了摆在B2C电子商务网站面前的首要问题。
这些问题并非没有解决方案，事实证明，成功的解决其中一个问题就可能成为成功者。如北斗星手机网选择专销手机产品，在一个领域做成了老大；做包括各种卡类等数字化商品的云网则以巧妙的手段回避了物流，而淘宝等C2C网站以平台的形式提供了另一种B2C解决方案，喊出了“颠覆亚马逊”的口号。
在对各种B2C电子商务类型的对比中，一些正在进行电子商务或者即将进行电子商务的公司，或许能从中找到解决问题的办法，而他们的选择也许决定了B2C电子商务向何处去的问题。
当当、卓越爬坡
今年6月，当亚马逊CEO杰夫-贝佐斯满怀希望访华时，它
三年前收购的卓越网却让他高兴不起来。
刚到中国，他就收到了一份关于“卓越网谎称自己是最大中文网上书店”的控诉信，该信的发送者正是卓越网最大的竞争对手当当网，而后一些关于卓越网亏损9000万的传闻也传到了杰夫·贝佐斯的耳朵里。
显然，当当网正针对卓越网发起一轮口水战，而且要在后者的顶头上司眼皮底下进行。面对咄咄逼人的当当网，虽然卓越网没有激烈反击，但其公关部经理田维彬仍表示卓越网将继续使用“全球最大的中文网上书店”的宣传口号。而对亏损传闻，田维斌则明确表示，“卓越网从来没有发布和业绩有关的数据，2006年亏损9000万元没有任何根据。”
对外界来说，这次口水战并无太大意义，仅是双方的一次做秀而已，但有意无意中却泄漏了一个内幕，二者都在亏损，而且亏损数字还不算少。卓越网9000万巨亏的传闻虽未经证实，但也未必空穴来风，而卓越网与多家出版社合作也出现了一些问题。相比卓越网，当当网也好不到哪里去，面对卓越网亏损9000万元的传闻，当当网总裁李国庆公开表示，当当网的亏损约为卓越网的五分之一。
经过数年的发展，无论是当当网还是卓越网，从销售产品种类到销售额都已跻身于B2C电子商务的主流企业，甚至被业界认为是前两大。作为国内B2C的领军企业，在规模越做越大的时候，却仍然摆脱不了亏损，而且当当网和卓越网运营时间已长达8年和7年。其中，当当网成立于1999年，卓越网成立于2000年。
当当网走的是亚马逊“大而全”的路线，早期产品主要是图书、音像，但涵盖行业甚广，从人文到科技，几乎每个行业都有涉及，有网上最大书店之称。通过低价与传统行业及对手竞争，以规模取胜，低价与规模成为当当网最为看重的两大法宝。甚至当当网的使命也变成了“更多选择、更多低价”。
按照当当网的数据，目前当当网已经营20万种图书，上万种CD/VCD及众多的游戏、软件、上网卡等商品，是中国经营商品种类最多的网上零售店。从2006年起，当当网开始业务拓展之路，从原有的图书音像业务，向家具百货等业务领域扩展。据了解，目前百货业务占据当当网总收入的40%左右。
在价格上，当当网则与沃尔玛类似，坚持低价，并为此开发了一套智能比价系统。据说，这套系统能够对网上各个竞争对手的产品价格进行扫描，一旦发现低于当当网同类商品价格就会自动调整，将自身商品价格调至比对手低。
业内人士分析，当当网的优势在于丰富的产品和更低的价格能吸引更多的顾客，带动销量的提升，进而形成低价和规模——销量上升——盈利多——更低价和更大规模的良性循环。但从实际的情况看，当当网并没有打造出良性循环，而是进入了另一种境地。
“在中国做B2C，规模做的越大，越难盈利。B2C网站一旦规模做大，其管理、物流、人员成本也随即增加，而且，当当网和卓越网之间的激烈竞争，进一步加大了成本。这样带来的问题是，B2C网站如何实现规模与利润的平衡。”当当网前市场总监、现去哪儿旅游搜索副总裁戴政表示。
易观国际分析认为，对用户而言，B2C的核心体验在于价格体验和诚信体验。价格体验方面，当当网不落后于竞争对手，有相当显著的优势，但在诚信体验方面，则较为令人诟病。用户诚信体验包括了太多的方面，比如书籍推荐、相关阅读、搜索便捷等，当当网庞大的商品种类要求其对此要付出更多的努力和成本。在这方面，当当网与并购前的卓越网相比并不占优势。
当当网的物流一直是第三方模式，即与一些民营快递公司合作。数据显示：当当网在全国66个城市与100多家民营快递公司结盟，这些快递公司都有专门的送货员骑着单车送货上门，被称作“单车上的物流”。这样虽然相对自建节约了成本，但在配送速度、质量上却难以保证。“在亚马逊收购卓越网之前，当当网的配送速度比卓越网慢一天。”李国庆曾如此表示。
此外，当当网业务的快速增长也对其物流做出了考验，2007年第一季度，由于物流能力的余量滞后于业务的增量，导致当当网未能兑现对相当数量用户的送货承诺，主要问题在于未按约定时间送达货品。而在此之前，也始终存在部分用户对当当网较长的发货周期心存抱怨。
尽管当当网已在北京、上海、广州拥有3个物流中心，但或许还是难以满足需求，为此当当网又在北京新建了物流中心，与其他三个进行有效切换。随之而来的一个问题是，运营成本也在急剧增加，新物流中心的建设成本，物流中心之间的协调成本等随着规模扩大不断攀升。
早期的卓越网的表现是相当不错的，这受益于其“少而精”的路线。文人出身的卓越网前总裁陈年在用户体验上做足了文章，有选择性地购进图书音像，通过精心的筛选、推荐，卓越网的书籍推荐相当有名气，甚至连当当网联合总裁李国庆都表示，“卓越网推荐的小资情调我还是非常欣赏的”。
在物流上，经过几年的发展，卓越网不仅在北京、上海和广州拥有自己的仓库，而且拥有自己独立的快递配送系统，并在省会城市及中西部地区铺开了业务，这是一个当时在国内来说比较完整的物流体系。
因此，尽管当时卓越网商品的种类较少而价格又偏高，但凭借良好的用户体验在与对手的竞争中并不落下风。这种情况一直持续到亚马逊进入中国。亚马逊在与当当网和卓越网密谈后，以7500万美元的价格并购了卓越网。陈年辞职，摩托罗拉前亚太区副总裁王汉华空降，这一高层的变换揭开了卓越网变化的开始。
王汉华时代，卓越网的经营思路发生转变，卓越网开始全面的“亚马逊”化。陈年时代的以图书为销售核心的“小而精”模式运营逐渐被抛弃，取而代之是王汉华所说的“大而精”运营模式，特别是大力发展了数码产品和百货产品。短短不到一年时间，卓越网的销售商品从6大类增长到包括家居化妆、数码手机、小家电等20大类。至此，百货等业务在卓越网的比重已增至60%。
战略调整让卓越网短期内变成了“亚马逊”，但却因此带来了更多的运营成本，新业务还处于培育期，需要更多的成本支撑；而核心业务的改变导致了图书业务的下滑，利润减少。这种变化也引发了种种意想不到的问题。
比如，亚马逊收购卓越网之后，为解决货源问题，卓越网开始与全国各地的新华书店合作，此举丰富了卓越网的货源。但问题也随之产生，即网上信息与实际仓储情况脱节———在网上能够看见这本书，点击进去却发现它处于缺货状态。卓越网无法控制新华书店的仓储情况，如果完全使用自己的仓储中心则不会出这种情况，因为自身能够控制自己的仓储情况。
“卓越网和亚马逊的整合需要一个过程，一旦成功，凭借亚马逊成熟的技术平台和物流体系，卓越网实现盈利并非困难，毕竟亚马逊拥有这方面的经验。”业内人士分析，“而当当网如果不调整现有的低价和规模模式，前景很难说。”
求异者
在亏损的当当网和卓越网互相争斗时，另一些B2C电子
商务网站却活的相当滋润。他们不做“大而全”，产品覆盖的行业并不多，甚至只专注一种行业，将该行业做深做透，但他们的规模却越做越大，而且创立后很短的时间内就已开始盈利。携程网、红孩子、北斗手机网都是这样的企业。
据携程网财报，该公司2006年的净利润已超过7亿元，另一家切入母婴用品的“红孩子”成立首年便已盈利，其CEO徐沛欣保守估计今年的营业额可达6亿元左右，“净利润控制在两到三个点上。”
另一家专注手机销售的B2C电子商务网站北斗手机网的情况也相当乐观。北斗手机网的产品仅仅是手机及相关服务，是一家典型的垂直型B2C电子商务公司。
“在过去的一年里，北斗手机网销售额超过4.5亿元，纯利润已达几千万。”该公司总裁谭文胜说。
这个数字在B2C电子商务市场并不算少，有资料显示，2006年国内整个B2C市场销售总额为30～60亿元，作为该市场代表企业的当当网和卓越的销售额分别是3.6亿元和1.8亿元。
在北斗手机网刚刚创立的2000年，它的出现却被外界认为是一场错误。
“网上销售手机，行不通，谁肯在网上买这么贵的东西。”一些手机经销商毫不客气地说。谭文胜的朋友也劝他不要放着代理不做，去做烧钱不见底的“手机网上销售”。
当时主流的电子商务公司，比如当当网等多是引入亚马逊模式，而且选择的产品价值相对较小，这样可以在诚信环境不完善的情况下，减少人们网上购物的戒心，“反正不值太多钱，即使受骗了损失也不大”；同时覆盖尽可能多的产品，比如书籍、音像，涵盖了方方面面，从科技到娱乐等，而且在此基础上扩展到相关的其他商品。
不被人们认可的北斗手机网当时的前景并不明朗，甚至内部的员工也不理解。刚开始时，谭文胜是把传统手机代理业务和北斗手机网同步进行，准确地说是以前者的利润“养”后者。在一些员工的眼里，北斗手机网就是个“浪费钱”的试验品。因此在宣传公司的业务时，他们很少提及甚至不提139shop（北斗手机网域名）。
“你们不应该轻视139shop，我们的未来就靠它了！”看到员工的态度，谭文胜忍不住大声表达自己的观点。“我说的话，他们当时或许不明白，但我相信139shop肯定能成功。”
是北斗手机网的B2C电子商务特色给了谭文胜自信，他认为，传统的手机销售方式经过太多的环节，导致中间成本上升，到达消费者时价格必然很高，而手机B2C是从北斗手机网直接到消费者，省去了中间环节，而且不用店面，不用大量的促销员，优势很明显。
谭文胜的这个结论与其手机行业的经历分不开。作为国内最早的手机经销商之一的他，早在1994年的时候，就已开了14家手机卖场。后来陆续成为某些手机的省包（省级包销商），甚至国包。TCL手机鼎盛时期，他是十大经销商之一。
十几年的手机代理经验让他对这个领域的各个部分了如指掌，比如手机的销售流程，一般是手机制造商——国包——省包——地包——零售商——消费者，他非常清楚地看到这个模式的弊端，认为这种情况肯定会转变。
1997年出国并在国外呆了两年后，谭文胜最终决定将学到的电子商务引入公司，鉴于自身的手机行业优势，他将重心放到了手机销售，专注于手机B2C。
谭文胜为记者讲述了北斗手机网的秘密：为了进一步节约成本和控制订单，北斗手机网采用了“7日库存论”，即北斗手机网一般预备7日的手机库存，同时使用信息系统对订单的情况进行跟踪，能够对供求情况详细掌握。并成立了专门的部门，与供应商的良好关系是该部门能随时与前者协调手机供应。
为什么是7日？面对记者的疑问，谭文胜解释是他们根据销售的情况确定的，7日是最好的时间段，时间太短容易造成存货不够，太久则造成部分资金浪费。“7日库存论”的实施，让北斗手机网避免了大量库存带来的资金流难题，同时又能保证手机的及时供应，良好的物流服务。这些正是很多B2C电子商务公司难以跨越的难题。
如今的北斗手机网已经在手机销售领域站住了脚，但他也迎来了更大的竞争。随着电子商务的再次回暖，一些新的手机B2C网站再次涌现，而且部分大公司也意图进军B2C电子商务，甚至已将手机作为销售产品之一。对于这些竞争者，北斗手机网是否意识到了危机？
“有的网站卖100种商品，我就卖手机一种，你说在手机上谁做得更好。B2C电子商务发展下去，每个行业或品类都会出现一个巨头，肯定是越来越垂直，越来越细分。”谭文胜对北斗手机网的未来充满信心。
“没有”物流
在传统电子商务网站被高昂的物流成本拖入泥潭时，云网
的出现对B2C电子商务作了另一种阐释。
云网的做法是选择数字化商品，比如电话卡、教育卡等，因为他们完全是一组“数字”，可以通过邮件、短信等低成本方式在最短的时间内送达用户，在交易中则尽量通过网上支付，做到全过程的数字化。
这是一种不同于以往的B2C电子商务模式，它通过对商品的选择，回避了电子商务的物流难题，并通过完善的数字化流程改善了用户体验，从而形成自身独特的竞争力。正是依靠这种创新，云网成立6年来，一直实现持续盈利，并以每年翻番的速度高速增长，到2006年营业额已经突破3亿元。
据云网副总裁潘岳介绍，创建之初，云网另一位创始人朱子刚就对国内B2C电子商务进行了分析，他认为在当时的环境下，支付和物流是最大的难题，尤其是物流严重制约B2C电子商务的发展，如果像其他公司一样，出售图书、音像和百货等商品，云网也会面对物流难题。
朱子刚在一次信息化会议上受到启发，因为当时一位司长谈到第三产业的发展，之后，朱子刚对网上可以销售的物品进行了分类，一种是物质商品，比如书籍、家具等；另一种是非物质商品，像电话卡、服务。
云网找到了自己需要的产品，就是非物质商品，这些商品是以比特介质传送的，可以通过邮件甚至短信发送给用户，这样就完全回避了物流，而且能让用户几乎无需等待，他的消费群体也由此扩展到全世界。朱子刚曾开玩笑说云网实际上是物流的逃兵。
但这并不意味着云网可以坐享其成了，实际上在云网之前，已有其他公司做过类似的尝试，但并没有做大。云网的难题是，如何确保支付的安全无问题以及做到更快的速度将商品送达用户。
“云网推崇的是Real Time No Limit（实时与海量），Real Time是指支付过程1秒内完成；No Limit，是指同时支持日10万笔交易。但在开始的时候，云网离这个目标还相差很远，比如物流配送需要5～8秒。”潘岳坦陈。
2000年，云网做出了一个大胆的战略决策：不做线下支付，只专注于在线支付。解决这个问题的方案有2种：使用第3方解决方案或自建。经过短期的实践后，云网开始专注于自身网上支付系统的开发。
云网自己开发的“网上支付系统”，可以实现和银行的直接通兑，这受到了各大银行的青睐，开始寻求与云网建立适合的合作方式。与各大银行的合作，很快给云网带来巨大的在线银行交易量，并帮助银行有效地发展银行卡和网络银行用户。
2005年，云网将其支付系统系统化，正式推出了面向大中型电子商务企业的企业级在线支付系统——云网支付@网，与国内众多电子商务公司签订了合作协议，到目前为止，支付@网聚集了数百家国内知名企业作为合作伙伴。如今，云网网上支付系统日最高交易笔数达到6万笔，总交易笔数占全国网上交易笔数1/4，是国内优秀的支付系统。也让云网的支付过程在1秒内完成，并且几乎100%不出问题。
在商品上，云网则在非物质商品的内涵下不断扩展外延，从电话卡到网游卡，而后又引入教育卡，甚至彩票。2006年6月，云网推出了数字彩票，如今这一业务成为公司的又一增长点。
“云网的目标是将消费者的生活数字化，我们会不断推出新的商品，但仍然不会涉及物流，专注于数字化商品和服务。”在“大而全”和“垂直化”的选择中，潘岳认为，细分型的垂直BtoC电子商务还是处于优势，发展也更为明确。
C2C“搅局”
两年前，很少有人将淘宝、易趣与B2C电子商务联系起来，
因为它们作为C2C平台的定位与B2C并不冲突，甚至二者还是同盟者——他们的发展共同推动着国内电子商务的壮大。
但随着淘宝、易趣的日益壮大，事情却悄然发生了变化。越来越多的中小企业将淘宝、易趣作为自己的推广平台，淘宝在B2C上也在悄悄的延伸。一位曾在淘宝工作的人士透露，目前在整个淘宝，开店的企业要占到1/5以上。而淘宝2006年的可统计销售额已达169亿元，平均日在线人数达600万。
不过在2006年之前，这种C2C平台上的B变C的游戏更像是一股潜流，是企业自发的行为，但在当年5月后，越来越多的企业则被淘宝、易趣主动邀请到网上来。淘宝和易趣都还设立了专门的品牌店专区给厂商授权的经销商。
这种被称作“颠覆亚马逊”的中国特色B2C模式，易趣和淘宝走上了前台。这种创新的B2C模式实际并不存在什么技术门槛，仍然依托于目前每天数百万人浏览的C2C网络拍卖平台，只不过淘宝、易趣态度发生了变化，他们开始将B2C作为自身的发展重点之一。
“新的B2C模式将帮助商家直接充当卖方角色，把商家直接推到与消费者面对面的前台。”淘宝网总经理孙彤宇明确表示。
C2C态度的转变正像催化剂一样点燃着企业的情绪。2006年3月，易趣与上海永乐电器携手开了永乐网上商店之后，永乐正不断增加B2C网络销售的产品种类。据说永乐的高层非常惊喜于网络B2C的复活，曾经永乐在易趣品牌旗舰店里每个月的交易额，就相当于该公司三个连锁店的业绩总和。
淘宝也在引入更多的合作者，他们中不乏一些大企业，比如李宁、海尔、TCL，他们已经将部分产品放到了淘宝店中。网民的选择已经开始慢慢侵蚀到B2C电子商务的客流量。与淘宝每天600万的在线用户相比，B2C电子网站的流量劣势相当明显。
正望咨询发布的2006年中国网络购物报告显示，卓越和当当网在一级城市仍然有较大的市场占有率，而在二级市场，淘宝、易趣等C2C网站则占有明显的优势。
随着C2C平台影响力的日益扩大，入驻企业的增多，淘宝、易趣与原B2C电子商务巨头的竞争已不可避免，因为到时双方有着一样的供货商和消费对象。在这场竞争中，C2C平台不乏优势，因为它只需提供交易平台与网络支付手段，而品牌产品的三包、库存和物流则统统由持有品牌的厂商包办，一下子将制约B2C这些年在国内大规模发展的诸多包袱甩了出去。
而B2C电子商务公司除了提供平台外，还要面临进货、库存、物流等一系列难题。这是一把双刃剑，如果他们能更好解决这些问题，则获取了区别于C2C平台的独特优势，能够与C2C平台抗衡，反之则可能沦落。不过，对于众多的企业而言，这却是一个更好的结果，毕竟自己又多了一个网上销售渠道。
B2C与C2C竞争还是合作？在中国特色的电子商务环境下，B2C还有更多的课题要做。