2007年7月18日，2007复旦管理学国际论坛在上海复旦大学光华楼隆重召开，本次论坛主题为：“工商管理与企业成长”。新浪财经直播本次论坛的盛况，下文为哈佛大学博士胡建强演讲。

　　胡建强：

    我想分两部分，供应链的基本概念和案例，时间的关系我把前面的部分跳过去，因为大家很熟悉供应链的基本概念，无非是从原材料到成品的过程，整合在一起来建设。供应链当中的目的有两个，一个是降低总供应链的成本，还有一个是满足客户的需要。刚才的话题也谈起过，什么叫要满足客户的需要，在供应链中的质量、服务，都是一个整体。

　　我没有把名字写下来，但我想大家都知道这是一个什么企业。这是一个医药商业企业，以医药批发、医药物流和销售连锁为核心的民营企业。现在大概有9个分公司，100多个配送点，800多加连锁药店，它经营的产品大概一万多种。去年销售额将近130个亿，增长比较快速。目前在全国上万家医药商业企业当中名列第三，最大的是国药，第二家是上海医药( 14.63,0.08,0.55%)，这是第三家在民营企业当中最大的。主要以批发和物流为主，仓库有三部分，后面这部分是立体仓库，当中这部分是放散货的平面仓库，前面是配送的部分。这是一些仓库的平面图，说起来是一年前的事，他们要搞供应链，我今天在这里做报告一个是说怎么解决实际问题，但更重要的作为一个研究人员怎么来寻找有意义的问题。所以第一个宗旨是要用我的知识解决实际问题，同样重要的是从研究的角度怎么寻找一些有意义的问题。

　　接下来给大家介绍一下药物流通行业。中国有13亿人口，占世界人口总数的22%，但我们用药水平很低，是美国人均用药量的2.3%。在后面几年当中的增长率将是比较快的，但数字相对还是比较小的。随着生活水平的提高和老龄化社会的到来，你可以想象这个行业发展会越来越快。还有一个特点，十几年前电器行业有很多企业，药物分销行业也是这个阶段。批发企业数量有七千多家，数量相当多，美国只有70多家。市场相当不一样。这个企业有9个分公司，运作相当独立，麻雀虽小五脏俱全，有自己的采购、财务、营销，全部都是自己做，除了小量的调度其他的系统相对独立。如果和外国同类的企业相比，Cardinal或是东邦比，国外企业很多是集中采购集中处理，定单送到一个地方下到所有的配货中心。配货中心职责很单一，就是收定单再发货，不做别的事情。这个企业当中每个分公司都是有采购、营销，什么事都做，反正9个分公司就是并行的。我刚刚开始做这个事的时候帮他们想这是什么原因，最近报纸上有报道说关于医药行业有许多问题，到底是什么原因。当然地方主义是一个原因，有限制，比方在上海要药店有很多限制，除了上海医药以外。我仔细想想有一个很大的原因，这是我个人的观点，信息系统和ERP系统做不了集中采购和定单处理。在美国各个州的税不一样，每个州对药品有一定地方性的限制。这不是一个根本问题，可能在别的行业也碰到类似问题。归根结底还是在信息上和ERP系统上的问题。他们想做供应链的整合规划，9个分公司主要是物流配送中心，现在有的已经在建设。我想说的是ERP的升级换代，目的有三个，集中采购、财务集中、搞比较好的库存管理。因为它还搞很多连锁店，要增加信息化的建设，一个就是连接上游供应商、物流中心、配送点和终端客户，完全符合供应链的观点，要搞整体优化。

　　我谈谈在做这个事过程当中我的体会，为什么急迫地要搞这个事，刚刚说这个行业竞争很激烈，将近上万家的医药商业企业，毛利很低，3%到4%。外国的企业也开始进来，上药和广东广药都有外资参与。我个人认为在这样的一个环境下，搞科学的管理和先进的信息化系统会决定谁是最后的赢家。如果要成功一定有两点，一个企业自身队伍的建设，不能靠我解决所有的问题。我记得有一次我和国内比较大的一家做服装的公司谈，我说你有什么问题，他说不是很清楚，就想把供应链搞一下，我想请一个国外的比较好的公司，给我们看看能不能建个好的系统。我说首先你不知道自己想搞什么东西，经常听到有些企业花了几百万几千万做个系统谁也不用，即使有了系统没有人才，上线以后也没法操作。企业自身队伍的建设很重要。还有高层的参与和支持。有一次也是一家做服装的企业，他很感兴趣搞这个，接待我的是财务的人员，肯定不行，如果没有高层的参与和支持这件事肯定搞不好。说到专业人才重要主要是三个，一个是前期研发，你要搞清楚到底要做什么事。第二在系统开发中帮助开发和实施系统。最终是系统的操作。相对来说这个民营企业我还是很满意它的队伍，有一个物流部，总部大概50人左右，专门搞物流仓储。有企划部，专门负责公司业务流程的，30个人左右。信息部专门负责信息和系统的开发，结合第三方软件公司的合作。在高层的参与和支持当中，特别是我说的ERP后面有专职的副总，而且是直接和董事长汇报。基本上具备了这两个条件，人力也有，而且高层非常重视。

　　最后说一下在搞供应链当中遇到的问题。ERP不仅是一个系统，管理理念到底要做什么事，又时间比较长，三、四年的时间。怎么适合公司三到五年的规划，采购集中、财务集中，采取什么样的营销模式，这么大一个公司，基本上每一笔业务都要谈价格，什么模式，最后还和激励模式有关。关系到公司今后三到五年的规划，所以要调节好各个部门之间的关系。还有一块我们做OA的人很感兴趣，库存的管理，它是做物流的库存管理很重要。你给它提了方法以后就是如何改变采购的流程、激励的方法。最后一点是人才的培养，搞了很多先进的库存方法，要有人理解是做什么的，当有事情发生的时候怎么处理问题。这个例子是搞第三方物流，它自己有运输公司，我问他们董事长，你搞运输公司的目的是什么，成本很高。国内企业有一个倾向是供应链越搞越差，做衣服的人恨不得买块草地，从羊毛开始做，真有这个趋势。搞药的真搞一个很大的物流公司，自己用不了到得想办法到外面接生意。所以供应链越搞越差。和上下游供应商的协调，在美国这个已经是很普遍的事了。在这边有商业机密，有信任问题，还有不规范操作。这些问题怎么做。最后还是提到软件的开发，如何和软件公司合作。在这个过程当中我看到很多的问题，和国外的供应链有相似之处，但是在我们中国这个市场上有很多特性，我们怎么考虑。从两个方面，一个是怎么帮助它解决问题，还有一些理论上的问题怎么搞研究，就像我刚才提到的问题。