天极ChinaByte     作者： 邹震      2007-07-23 10:19     评论
刘小兵谈CIO在不同转型时期的角色转换。
　　刘小兵先生在CIO的岗位上已工作了八年，关于CI的下位、CIO在不同转型时期的角色转换、CIO如何管理手工的员他，他有着太多的话要说。为此，我们邀请他来到了天极，为广大的网友答解惑。

　　各位网友大家好，欢迎收看今天的天极网百家CIO采访栏目，今天栏目的第一期我们请到了双汇集团CIO刘小兵先生。

　　刘小兵：

　　各位网友大家好!

     

　　主持人：

　　请您介绍一下您在双汇集团集团CIO的经历。

　　刘小兵：

　　算起来也很快，已经是7个年头零7个月了，2001年加入的双汇集团，双汇集团在我加入之后，当时40多亿的销售额已经增长到了现在的近250亿，我感到比较欣慰。所以我为有幸能够加入到这样高速发展的团队而感到幸运。

　　主持人：

　　双汇集团初期的信息化建设好象比较困难，您能否谈谈具体的困难在什么地方吗?

　　刘小兵：

　　当时最大的困难是集团的领导对信息化的理解，这是很关键的一个问题。相信各位网友也是CIO，你们会明白要教育你的部下是很容易的，最难的是教育领导，让他理解信息化到底是干什么用的。而教育领导的前提是CIO自己要理解信息化到底是干什么的。我们相当一部分信息主管、CIO们，就真地不知道信息化该怎么用，所以更谈不上教育别人信息化怎么用。因此最难的是CIO自己要理解企业，根据企业的情况设计IT的需求，把IT真正用到企业的业务中，并且为企业的发展、管理、控制等各方面业务带来效益。所以，我反复强调做好一件事：与领导沟通的唯一方法不是靠说，而要靠做。要让领导看到效益，实实在在的效果，这个时候所有的困难就会迎刃而解。当领导看不到IT的作用时，你干什么都难。你作为个人，花钱买一个手机或者别的有用的东西，是你愿意掏钱买的。如果你花钱买一个不知道用来干什么的东西，那肯定是不理解的，你也不会去买它。

　　现在很多企业的IT领导并不是没有钱，而是不知钱花下去以后，能给企业带来什么?所以我本着用事实说话的原则推进信息化，在我们集团内部，低调地宣传IT，少说多做。我的故事对各个网友可能有一定的启发，记得我刚到双汇集团时，双汇集团也算是个有钱的企业，但机房的破旧程度令人难以想象;机房没有空调，想花几十块钱买一个吸尘器也舍不得，结果弄得灰尘到处都是。但双汇集团花几十亿建一个厂，眉头都不皱一下，因为买生产线投进去肯定能赚钱，但IT投进去不知道有什么产出。你张口要几百万，得算算一百万需要买多少根火腿肠才能挣回来。当时因为厂里领导不重视，所以信息化没法搞。但我的观点是先想到自己没有做好，有效果了，老板自然会投。

　　当时双汇的计算机中心设在8楼，但说白了就相当于一个打字室，复印材料也在8楼。这就是咱们现在说的信息中心。老板知道国外的大企业都有自己的机房，他说我们也得有，但具体用来干什么，他说不出来。2002年有一个突出的事件，这一年年销售额正好97个亿，以往的事实是随着销售额的上升，费用也随之上升，但2002年出现的情况却是费用比2001年下降了2.2亿。老板就去查这笔钱是怎么省下来的，结果发现是信息化在起作用。最后老板发现信息化是好东西，是省钱的好东西。因此集团对信息化的认识稍微提高了一点点，因此对计算机也重视起来了。于是就让我做一个预算，把集团成本改造一下。当时我们虽然用的全都是兼容机，但我们用起来了。当时我做了一个300万的预算，这在当时已经是很高的了。选万总高兴的时候，我跟老板说：上次您答应我要买机器，我做了一个预算。当天他还真很高兴，企业营业额已经快过百亿了，当时他说这个预算够不够，我说确实还是少一点儿，于是他就干脆批了1000万。这就是老板主动推进的事情，原因就是用信息化确产能省钱。到2005、2006年时，万总的想法更加提升，他明白了如果没有信息化，我们就不可能做这么大，也不可能把企业发展得这么稳健。他说信息化不光省钱，还是企业做大做强的必备条件。因为双汇集团要异地掌控，所以必须实现集中式管理、分布式经营，网络化生产遍布全国的营销生产网络，如果没有信息化控制，就不知道会在哪里翻船。

　　通过我这几年的感受，我想跟网友说，你要做的唯一重要的事情，就是教育你的领导，把领导教育好，让他们知道信息化的作用以后，事情就很好做了。

　　主持人：

　　您刚才谈到困难是由CIO的定位偏差引起的，我们收到很多的反馈，很多网友从不同的角度问我们，什么叫CIO，您做了八年的CIO，能否请您谈谈这个问题?

　　刘小兵：

　　大家都知道CEO是干什么的，也知道CFO是财务总监，但CIO现在乱得一塌糊涂。网管也叫CIO，编程员也叫CIO，主管副总也叫CIO。有关CIO的定义，我在北大讲课的时候就聊到CIO必须要有自己的定义。试想一个不财务的CFO如何管理财务团队，因此我的观点是CIO必须是有IT为背景的专家，当然他们同时也需要具备很多其他素质。我认识的在国外的CIO都是搞计算机技术出生的。我认为CIO应该有一个明确的定义：

　　第一，必须是信息化的专家，而且对计算机的技术要有全面的了解，不能单了解一面，首先他要懂网络，要懂计算机语言，对于不同的应用要知道用不同的语言，计算机的网络是局域网还是远程网都得了解，必须知道网络的硬件，用什么样的硬件、有多少CPU，多大内存能掌握企业未来得发展情况。对数据库也要了解，最大的数据库、小数据库显然是背不动的。 所以在设计架构的时候，究竟是分散式的数据，还是集中式的，企业应用各有不同。所以说他第一应该是计算机专家，财务总监必须是财务专家。

　　第二，应当全面掌握企业所有的业务，从采购、生产加工、销售、财务、物流、库存、应收应付等等一系列的东西一定要懂。为什么CIO很难做得久?就是因为CIO不是一般人所能承担的，最重要的是要把信息化跟业务紧密捆绑在一起，知道信息化带来什么东西，如果连业务都不懂，IT从何谈起。

　　双汇集团这么大了，首先我们给商业上信息化，当时我们上分销有很多人反对，上完再到财务，也有很多人的反对，接着上生产，觉得不可能信息化搞生产，结果上去以后是日清日结效果非常高，对全厂几十亿的管理一目了然。哪个部门要买什么东西，上网一查，这个设备闲置不用买了。如果不懂业务你就不知道，无从谈起，所以必须看到企业未来得发展、业务的发展。比如说物流，怎么装车、怎么放，不懂这些怎么规划。所以说必须要求不单单是信息技术比较好，而且对业务这一块也要求非常强。

　　第三，要有良好的道德品质。大家知道CIO都是软件厂商、硬件厂商的重点照顾对象，稍微一被诱惑就犯错的现象我看到的太多了，所以要有良好的道德水准。

　　第四，具备沟通的素质， CIO是需要协调集团各个部门的关键性角色，包括协调管理好手下，同级的同事之间也要关系融洽，要让财务总监喜欢你，销售也喜欢你，不能跟他们弄得跟敌人似的，因为你做出来的东西是让他们使用的。更重要一点是跟老板的沟通，很多CIO是技术出生，跟电脑打交道非常容易，但他不知道跟老板怎么打交道，说出来的话让人很反感。没有沟通能力就是哑巴CIO，那肯定是不行的。

　　第五，CIO必须有很好的学习能力。因为IT行业发展太快了，稍微不学习就落后了，当你的落后技术用在你的企业中时，是不可能为企业带来任何效率的提升的。

　　第六，学术关系。在参与学术活动的时候(特别是国际性的学术活动)能够学到很多新知识。

　　总结起来，最重要的素质是前面两个，一个是懂计算机，一个是懂业务。

     主持人：

　　您怎么看待CIO在不同阶段的角色转换?

　　刘小兵：

　　这个问题很好，CIO在不同的时期做的事情是不一样的。刚进来的时候，我只是一个程序员、网络管理员型的CIO，因为别人都不懂网络管理，也不懂Java，所以连网络规划都是自己动手。拉下来我们的团队越来越大，达到了几百人，这个时候CIO就不能只是管事了，而是要管思想、管人，这时就要转变自己。从自己亲手干，到带队伍干。到了现在，我的工作内容主要是做IT思索，思考未来的双汇集团需要什么技术，需要什么架构来支持它的发展。用一句话概括我现在的工作内容，就是用正确的方法做正确的事。

　　CIO的角色不断转变，从自己干、到带队伍、再到放手让同事干、这就构成了一个发展过程。很多人认为成长概念型人才时会遇到不少困难，我觉得解决办法就是不断学习。当知识积累到一定程度的时候，就会有一个量变到质变的过程。我的办公桌上到处都是书，在办公室就看书，我也看天极网，天极网是一个很好的交流平台，在这里可以获取很多的信息，可以吸取经验、教训。

　　主持人：

　　您觉得在几个转型期，技术技能、概念技能、沟通技能三者是一个什么样的比例?

　　刘小兵：

　　最开始当然是100%干活，没有技术是不行的，如果对Java不懂，对网络不懂，一点构思都没有就去干肯定是不行的。等队伍带出来之后就需要沟通技能，培训同级的同事、培训领导都是沟通在起作用，沟通的作用就是通过语言把你的意思传递给对方，同时还要认真倾听对方的意见。这个沟通不是单方面的。当队伍建立起来后，一定要实现向概念型人才的转化，IT战略一定要符合企业的要求，符合老板的战略要求，所以你的沟通要懂得老板是怎么想的。不懂老板怎么想，就没法对话。我们很多CIO觉得自己很了不起，觉得领导不行，比如说蒙牛的牛根生跟我们比就没有什么文化，我们双汇的万总也没有文化的，但看不起他们不行。我们自身有一个毛病：面子值千金，金钱如粪土。比尔盖茨有几句话，成功人士必须具备以下素质：

　　第一，世界本来就是不公平的，别期望他对你公平。必须正确对待老板对你的不公平，因为老板对你IT不了解，他对你就不可能公平，他对工厂的厂长可能是公平的，对IT部门是不可能公平的，从一开始的他对我不公平到慢慢对我的认可转变到公平。

　　第二，当你没有取得很大成功的时候，不要讲尊严。你怕人家骂你，就别干活了，当你干好了的时候，大家都很尊重你，特别是成功以后，大家在你那边得到了很多有益的东西。我们的CIO在转型过程中任劳任怨，看不起人家，更不可能在企业内部讲课。我在双汇集团将近八年的时间，我几乎没有一次大大会上发过言。后来老总说，老刘干活还行，就是不会说话。

　　去年年初微软的CTO来我们集团看信息化，这时为了国家的荣誉我不能不说话了。结果万总在散会的时候，突然对我说，他们都说你老刘不会说，但你挺能说的呀，下次开会你必须要发言。这是在开大会的时候我唯一做过的一次发言，当时讲了一个小时，所用的报告是我在2002年写的，放在了2006年的时候来讲。

　　所以总结起来说，在角色转换的过程中，CIO的心态是很重要的。

　　主持人：

　　概念型工作对于我们来说是最难的，更多人是从教科书上了解到概念型工作的，难免空洞一些，所以一直想请您谈谈概念型的CIO是怎么做的，。

　　刘小兵：

　　有几句话这么说，人只有在安静、或者心很平静的时候才会产生智慧，所以叫做定慧思。我现在做得最多的是安静的思考，思考未来、问题怎么解决。另外一点，最开始要从有为而为之，到现在是无为而无不为。当你什么都不做的时候，你的能量反而是最大的，为什么?你一个人编一个程序，只能是一个程序，一个人管一个系统也只能是一个系统，一个人管一个集团的时候只能是一个集团，当你无为而无不为的时候，就有很多的人去帮你。这是从技术到沟通再到智慧的转换，同时这也是从管事到管人的转变。知识是可以在书本上学到的，原来知识需要沉淀、吸收和消化。智慧可不一样，智慧是发觉发展起来的，它不能通过读书得到，而是自己挖掘的。概念型就是管人的艺术，当你能够正确的识别人才、培训人才、管理人才时，您就达到了最高的境界。

　　一开始慢慢转型的时候，我的电话总是不断，但现在很少有人给我打电话了。我看到很多老总老是不断地接电话，这就说明他们不是好领导，起码不信任他们的部下，什么都要请示他。因为信息的原因，我对信息部门的很多人都不管了，你信任他担子自然到他身上了。一个人的能力是有限的。这个磨合的过程到了是最后就是IT最过境界，也就是无为而无不为。

      主持人：

　　还有一个问题，很多CIO对底下员工的去留的问题感到非常头疼，您是处理这一问题?

　　刘小兵：

　　前段时间有一个杂志专门采访了我们，拍了我们公司的团队。我们大家都感到很差异，我们双汇软件最早招了7个人进行团队培训，到现在一个都没走，我们的队伍是超级稳定，从来不担心员工的去留问题。人家说你是怎么管理的?其实我并没有管理他们。我认为真正的管理最好的办法就是不管理。因为我的员工都受过高等教育，这种人需要管理吗?他的自学能力、自我管理能力都行，如果不能自我管理本科毕业都会很难的。管他们跟管工人的办法是绝对不一样的，首先要尊重他们，让他有被尊重的感觉，让他有自由发挥的空间，让他能实现自我、有成就感。当然我们首先要了解员工，这是很重要的，因为人的需求是不一样的，当你满足他需求的时候，他就会稳定，当你不能满足他需求的时候，他就不稳定。有的人很要面子，有的人对钱看的很重，对于不同的人需要有不同的管理方法。

　　对于管人、培养人、留人，我觉得最自豪的一点，就是我们沉淀下了一个团队。我们希望员工能跟我们长期合作下去。我们今年招进来的人很少，同时我们还会有淘汰机制，一部分不合格的人三到六个月就会被淘汰。就人才政策来讲，企业最重要的政策是选对人，培训一个人、培养一个人，成本高、难度也大。当时我们筛选的时候很正规，我们选人的原则更注重智商和人品，而没有看计算机水平。我们的想法是只要IQ没有问题，计算机水平可以逐步提高。

    

　　主持人：

　　听说你们的员工还有一方面做在公司做开发，一面自己开公司的?

　　刘小兵：

　　我们公司确实有这样的人。我也鼓励这么做。这名员工的技术也不错，自己在中关村开一个店卖MP3，我觉得这没有什么不好。我们曾经有一个员工一上班就打瞌睡，要在别的公司肯定给开除了。我就问他，你是不是身体不好，他说打游戏打的。因此我就让他去打游戏，打过关了再回来。过了两个月，他说刘总我过关了，我能不能回来工作。我说行。还要猎头打电话过来，希望我介绍一位员工去做蒙牛公司的CIO。最后我真给他介绍了一位。在吃饭的时候，蒙牛公司的老总问这名员工怎么上班，他说是走路上班。结果蒙牛公司的老总当时就奖励给这名员工一辆30万的车。

　　很多媒体在报道员工跳槽问题时，总强调提高员工素质，而不强调老板的因素。我认为，员工都差不多，出现跳槽多的根本原因还在老板身上。老板们不妨问问自己，自己跳过几次槽，难道因为自己跳过槽，自己就是坏人了吗?

　　所以说对于员工的管理，首先要检讨自己，是否真心对待员工，你真心对待员工，员工肯定真心真意对待你。

　　在员工的培养问题上，我觉得复合性人才是可遇而不可求的。因此，我们重点是培养让懂IT的人在业务上多学习一些，让懂得业务的人往IT上走一些。此外还要注意激发人的潜在能力，这是最重要的。作为领导，你如果压抑员工的能力，你就不具备当领导的资格。

　　主持人：

　　您能否谈一下怎么平衡工作与生活之间的关系?

　　刘小兵：

　　就我的感受来说，一开始处于技术型占主导的时间里，哪有生活，最早都是晚上9上下班。这样的生活持续了3年，到第四年我们开始有礼拜天，到第五年我们开始有礼拜六，到第六年工作时间才开始正常起来。一开始，系统一出问题，我四天四夜都呆在办公室。到了现在，24小时里根本没有电话找我。这个转变是有个过程的，凡事都没有对与错，凡事都有标准，并且在不同的时期CIO需要做不同的事情，也就拥有着不同的生活。

　　我今天讲的话只是针对我个人的情况所说的，网友们应该有更好的办法，针对自己的实际情况设计人生。但有一点是可以肯定的，就是在任何地方工作，你都得有一个很好的心态。如果抱着打工者的心态，抱着被动的心态，你永远只能是一个被动的打工者，抱着主动的心态你就可能成为企业真正的主动者。在跟人打交道时，我跟你以心换心，那是真心朋友，我跟你虚情假意那只是表面上的朋友，所以人的意识形态会影响人的命运。

　　主持人：

　　感谢刘总，今天的访谈就到这儿。谢谢!