作者：吴勇毅

激烈的市场竞争、多变的市场需求，使IT渠道发生了剧烈的变化。传统的线性为主、层次分明的主流渠道模式已逐渐被以客户为中心的渠道模式所代替，整个渠道价值链正向服务和增值型的方向迅速转型。这种转变势必引发IT渠道的利益再分配、策略调整等问题。近些年，国内IT渠道商的盈利能力已明显减弱，成千上万的IT渠道商面临大浪淘沙、重新洗牌的危险。

该变革对厂家、分销商、销售终端都产生了巨大影响。过去赖以成功的生态环境正发生变化，厂家、分销商和零售企业都必须认清这轮渠道变革的方向，认识到自身的价值和不足，才能在其中找到自己的位置和生存空间。

笔者据此列出未来几年国内IT渠道发展的八大趋势，以飨读者。

1 分销渠道日益扁平化

面对更为激烈的市场竞争，目前国内IT市场已经呈现扁平化的特点，而未来该趋势将日趋明显。一级经销商通过压缩流通环节，代理层次日益减少，直销的比重逐渐加大。减少渠道的中间环节，经销商可以节约成本、提高效率，更直接地接触市场。

渠道的扁平化将使零售终端位置突出，但也会带来管理的困难和成本的增加。不管是厂家还是渠道商，都必须在直销和代理之间博弈，寻求最佳的平衡点。扁平化的主要方式有：减少二、三级经销商，建立直销队伍，发展专卖店；发展行业代理商；开发OEM销售等。

2 提供整体解决方案

随着IT市场的全面成熟，厂商关注的重点从产品转向了用户。单纯提供软硬件产品已经远远满足不了用户的需求，只有设计出既充分考虑用户目前的应用基础又符合未来应用趋势的整体解决方案，才能真正吸引用户。渠道商只有努力挖掘各行业的深层应用，激发用户需求，才能最终达到促进产品销售的目的。因此，渠道商的整体解决方案提供能力将是未来IT市场的竞争要素。

在管理服务之外，另一种服务也需要引起渠道商的重视，那就是商业咨询。IT服务方面的领军渠道商，已经由技术和IT专业服务逐步过渡到为客户提供商业流程咨询。这样一来，方案商就能切入到与客户未来发展相关的核心领域，帮助客户在制定战略时作出恰当的技术决策。

3 向增值渠道商发展

IT产品的消费群体的需求正在发生变化。从消费类产品的用户来看，越来越多的个性化的应用、培训需求，要求IT厂商的渠道调整其未来的策略。从商业类的用户来看，其需求更多地集中在信息化过程中的战略性或战术性问题上，因而要求在产品基础上附加更多的价值。渠道商需要树立在未来增值服务中的核心优势，专注于一个或几个优势行业，提高增值能力，通过协作与分工，逐步拓展相关业务。

目前IT厂商已经认识到发展增值渠道的重要性，增值渠道已经成为其共同的发展目标。通过改善产品分类、价格列表、产品供应、定单状态跟踪等来改进产品的最终制造、获取和运输，是渠道增值的重要内容。此外，对售后服务提供支持，使之拥有高利润空间也不能忽视。

4 经营日益多品牌化

渠道商经营产品的多品牌化已经是当今市场上一种很普遍的现象。渠道商进行多品牌经营有利于增加其对厂家的谈判筹码，因为厂家总希望渠道商侧重推销自己的品牌，所以不得不开出优于竞争对手的条件来吸引渠道商。而多品牌也成为渠道商的护身筹码，渠道商可以在出现经营危机、被厂家抛弃的时候，将重心转向其他品牌。

品牌的多元化降低了渠道商的经营风险,而且可以让渠道商进行合理的产品组合，针对不同的目标市场选择不同的品牌经营，有利于渠道商进一步做大做强。

5 向网络渠道商蜕变

随着基于Web的电子商务技术的发展，跨组织信息系统、电子数据交换网络(EDI)、共享数据库的日益普及，企业电子商务网站、新的网上信息中介和创新商业模式纷纷涌现，信息系统和信息网络能迅速延伸到单个消费者，使得企业与消费者的直接交互沟通成为可能。传统渠道商日益式微，迫使其必须掌握更多电子商务技术，逐渐向网络渠道商发展。

在网络营销日渐盛行、网络分销渠道日益重要的今天，一个关键的问题是，渠道商必须认清自己的地位、作用，处理好网络营销与传统营销的关系，建立市场竞争优势，以免被淘汰出局。

 

目前，已经有部分厂商开始采取行动。例如，海尔率先在全国建立了八大网络渠道商，这一方面是为了给消费者提供更好的服务，一方面可让部分传统商独立出来，培育更多的新型网商，适应市场新需要。

宏图三胞、大正电脑城已开辟了自己的网上销售渠道，让一部分适宜网上销售的电子产品以较优惠的价格直接面向全国消费者，建立直邮业务，取得不错效果。

6 转向渠道策略联盟

何谓策略联盟？渠道商尤其是中小渠道商，借助对方的网络、渠道、资源，进行互换合作、品牌互补，由此捆绑成为规模较大的渠道商，共同享受厂家政策，抵御强敌的冲击，达到提升品牌和销量的目的。这类策略联盟类同联合营销，如买手机送U盘、买主板送存储带等方式的捆绑营销、买一赠一，还有淡旺季渠道互换等等。

在联盟对象的选择上，中小IT渠道商之间应努力实现错位经营，避免过多的品牌重叠，避免因自己代理品牌多、结构不合理引发的内部冲突。在竞争层面上，应该理性竞争，避免价格过低与乱涨价的行为。

7 向细分化渠道发展

随着渠道同质化加剧，IT渠道商正面临着来自市场、厂家、终端、自身四个方面的挑战。渠道商必须进行渠道的整合与细分，才能提高渠道利用率、减少渠道费用，并达到利益最大化。

渠道的整合与细分需要从以下四个方面来进行：一是根据市场形势的变化和产品的特征，将单一的分销渠道逐步构建成多元化的分销渠道；二是将分散、无序、小规模的分销渠道逐步改造为规模化、系统化、严密型的分销渠道；三是在兼并、整合的同时，进一步根据市场变化和消费者的服务需求细分渠道；四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品类的整合，以提高渠道的利润率和利用率。

做好渠道细分，前提之一就是做好市场细分。厂商内部要做好数据积累和客户消费历史的纪录，外部要做好用户类型和外部用户需求特征的调研，而且要把用户的具体类型和内部的数据特征对应起来。如此细分，渠道商就能在千差万别的市场需求中游刃有余。

8 向物流提供商转换

有远见的渠道商早已开始探索转型之路，从战略上重新定位，如核心业务由批发转向物流。

近年来，我国供应链商业模式发生了巨大而深刻的变革，渠道商的功能定位、角色扮演也发生巨变。渠道商利润的主要来源不再是产品的买卖差价，而是为产品提供的各种配套增值服务。IT渠道商可以以专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业的形式存在，以信息技术为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中实现增值，自己也从中获利。

从渠道商到物流提供商，是市场分工的产物。IT中小渠道商可以通过将自己定位为大企业配送物流商这一方式，获取厂家在这方面的政策补贴、返利。

除此之外，渠道商也可以通过自己投资或者其他合作方式，在地区或全国范围内发展区域性批发公司和自己的零售连锁商店，平稳地转移和发挥自己在批发方面所形成的经验、资金和渠道的优势。

此外，部分渠道商在继续批发其他厂家产品的同时，开始生产和销售自己的产品。他们通过收购一两家中小企业，组建自己的生产链，稳定自己的供货渠道或实行OEM贴牌生产，经营自主品牌。

目前经营Acer、惠普品牌产品的一些中小分销商的角色正发生较大的改变。差价所取得的利润在这部分渠道商年营业利润的比例变小了，而从厂家获取的物流、服务及增值方面的政策补贴、返利变得越来越多，因此双方都在后一方面全力投入。甚至有的渠道商想通过入股、合作的方式，加入Acer、惠普的大家庭，成为他们的专业物流商。