在赛场上，跑接力的哪一棒都要奋力争先，不能掉链子。我国自推动信息化以来，取得了不少成绩，如今还在推进之中，我国信息化起于何时？说法不一，有说1956年开始，较为正式的说法是1993年，起动阶段为1993年至1997年，展开阶段1997年至2000年，2000年以后为发展阶段。至于1993年可称之为标准节。通过这么多年的建设与发展，对信息化的认识有了长足的进步，特别是“863”实施以来，有了不少实施CIMS的试典单位，为企业信息化树立了不少棒昂。计算机世界也曾报道说，信息化“80亿”打了水漂，我以为只能说我们交了一笔学费。自从我国加入WTO以来，企业面临国内外竞争的压力，促进了企业信息化的建设，想当年，也曾因为企业评级，要求必须有计算机，有的企业曾购买计算机当摆设应付检查，如今PC机的普及小学生都会用计算机，互联网更是铺天盖地。我国已有1.23亿网民，在报刊上对企业信息化成功案例的报道真是连篇累牍。但对于失败的报道却都很少见。大概都希望往脸上贴金。谁愿意抹黑呢？只是很少说罢了。

　　IT168曾开过一次ERP成功率高峰论坛，会上中美专家学者皆称，ERP成功率在30％左右，对企业信息化的观察我们不难发现，因为种种原因有的单位停滞不前，例如，沈阳水泵厂，买了软件，派人出国培训，回来之后接受培训的人都跑掉了。致使工作无法开展。企业领导班子抱屈，前任推动的信息化工作，继任者不支持。导致工作无法推动。也有因为企业的IT人员、生产第一线人员工资偏低，导致跳槽。还有像沈阳第一机床厂，这个我国机械行业最先上MRP II的单位，也因世行贷款，使企业信息化发生动荡。北京重型机器厂因为买了金碟的财务软件，又买了其它公司的ERP产品，在系统集成的问题上遇到麻烦，当然，这些问题通过自己的努力也是能解决的。此外，常见的现象是，有权力的单位自己想上信息化，或办公自动化，或今天的电子政务。由于缺乏总体规划，大家争先恐后地上，在互联互通上、在信息共享上带来问题，甚至形成信息孤岛。

　　综上所述，企业信息化总体上不错，也有若干不和谐的声音，大致可以看到：初期信息化的目标不明确，责任权力也不清晰如实施ERP，如果要求：企业资金固转缩短几天？库存降低多少、效率提高多少？指标量化易于考核，责任明确，但软件供应商害怕承担责任，收不回项目款也不愿承担责任，倾向模糊处理。企业信息化在实施中往往缺乏继承性，特别是人员更迭，领导换届的时候往往断条。我们现在还是人制而非法制，凡事因人而异，国家各部委往往因为手中都有权，有权就有钱，就可以办自己想办的事。使得各司局都根据自己的需要在推动信息化，这种事情是见怪不怪。

　　我不能说企业信息化没法考核，因为我曾经看过企业信息化基本指标构成方案（试行）规定的比较详细：如战略地位、基础建设、应用状况、人力资源、安全、效益指数等。其中效益指数就包括：库存资金占用率、资金运作效率、企业财务决算速度（日）、增长指标等。只是现在社会上认可程度如何？实施的怎样？企业信息化这个接力棒如何交接棒移妥，争到第一呢？这就应该注意如下策略：以下建议可以认真考虑：

　　1、企业定位策略。在规划和建设企业信息化之前应借助第三方咨询机构，从经营策略、体制技术、管理企业化、人力资源、竞争地位等方面对企业进行诊断和定位。在此基础上确定企业信息化的关键需求，方针、范围、节、力度和深度才能不脱离企业自身特点，基础和条件，又能适应未来发展和增强竞争力的要求。

　　2、时机选择策略。时机的选择关乎到成败，竞争的压力、信息技术的飞速发展与供应商的供应联和价值链的关系，快速响应市场变化和客户个性化需求等等。构成了对信息化的动力。而体制、管理、观念、人员的IT素质、资金的缺乏或准备不足都会成为信息化的阻力。推进信息化的起动时间，企业应在咨询机构的帮助下通过分析、制定起动信息化建设的最佳时机。

　　3、全员培训策略。培训必不可少，上至董事长、总经理、下至普通员工，就信息化意义、必要性、基本技术技能、预期效果等全员进行培训。不同软件解决方案供应商、供应商、实施商、对系统和终端用户进行应用和操作技能培训，我们电子部对办公自动化就推行过培训，不通过考试就不能上岗，不发给计算机。

　　4、招标选型策略。国内外软件供应商很多，特别是ERP商家就更多，鱼龙混珠，不确保选型正确，应面向国内外厂商进行广泛招标，通过专家评审，确定供应商，不要参杂私人意思，以免误事。

　　5、实施监理策略。第三方监理，以却波项目能够按规划、内容、进度、要求进行和设计功能的全面实现，最后由监理方提供报告。

　　6、验收评估策略。无第三方的情况下，甲乙双方往往对何时验收、验收标准等问题发生争执，在第三方咨询机构主持下，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同，以及各方公认的信息化项目评估体系，形成《评估报告》并提交双方确认，对确保项目成功和双方利益都是十分必要的。

　　7、推动和扩展策略。对用户而言，项目竣工只是一个开始，因为应用和投产才是目的，企业应为第三方咨询机构建立长期的战略合作关系。第三方可帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护，管理和升级工作。根据用户的升级扩充，为用户企业提供有前瞻性、战略性和针对性的服务。

　　8、行业专家参与策略。行业专家参与策略应贯彻企业信息化的全过程，针对信息化各个阶段的需要协同工作。为用户提供顾问服务，协调甲乙双方的关系。只有这样的IT咨询和管理咨询的结合才是融合，才会产生信增效应。使项目的成功率大大提高。企业信息化是一项系统恭城，是只有起点而无终点的项目，是个没完没了的项目，只要生产在继续及IT在发展就只有向前，不断进取，重视上述建议，上述策略，就是一定走到胜利的彼岸，信息化这个接力赛就一定会有个好的结果！ (朱鹏举)