近年来，协同继ERP之后成为信息化的新热门。据国内权威咨询机构赛迪顾问的分析，仅在2006年，协同软件的市场规模便已达到了13亿元人民币，已经超过ERP 35亿元市场规模的1/3。而作为制造业的代表企业，诸如海南制药、赣南卷烟厂、贵州茅台啤酒、安钢信阳钢铁、湖南铁合金、东方锅炉等也纷纷实施了协同。种种迹象表明，协同软件已经成为了制造业信息化的新标准。

　　根据赛迪顾问的报告，协同应用软件是与企业信息化密切结合的最前线，而在这个领域，处于领跑地位的便是拥有近20%市场占有率的用友致远。为此，记者采访了用友致远的创始人之一，用友致远常务副总经理张屹。

　　记者：张总您好，我们看到，很多制造企业都纷纷实施了协同。可能很多人都听说过，但不一定很了解，您能够再深入阐述一下协同的概念吗?它和传统的ERP有什么不一样?

　　张屹：好的。很多企业老总在刚开始接触协同的时候，都感觉有些奇怪，我已经上马ERP了，还需要这个东西吗?其实，不管是协同，还是ERP，都是为企业的管理现代化来服务的。一个比较初步的理解就是，ERP是管理固化流程的事情，比较刚性的，和泰勒的科学管理思想是比较一脉相承的，他把工人总是假定为不自觉的，所以就要用层层分解的步骤来规范管理，以提高整个作业流程的质量;协同是管理人和非流程的事情，比较柔性的，和彼得·德鲁克的知识工作者的管理思想是一致的，他认为知识工作者不能通过居高临下的命令来组织，而需要一种更加有效的沟通和激励手段，这就是协同。那么，我们看到，为什么海南制药这样的制造企业在实施了ERP之后还需要协同呢?这是因为，ERP解决了固化流程的问题，而一些非固话流程，俗话说，比较扯皮拉筋的事情，就需要协同来解决。因此，ERP是制造业的基础，而协同是提升，双方都是为了管理现代化和提升有效产出来服务的。一言以概括，协同就是多人共同完成一项任务。协同应用软件就是帮助企业多人共同协作的一个平台。

　　记者：您刚才提到了制造业对非流程管理的需求，对ERP管理的提升，形成了协同的需求。那么，您认为制造业的信息化是否有一个层次?或者说，有不同的境界呢?

　　张屹：谈到制造业的信息化，我们大家可能最熟悉的例子就是总经理办公室、财务室武装上了电脑。这是最初步的，办公自动化和财会电算化，它实际上完成的是一个管理者的思维输出和账务现代化的工作。而发展到了一定阶段后，管理者会发现，用一套系统让一线工人工作有序化，进行全程的监控和指挥，将会大大提升企业绩效，于是，基于严格流程分析的ERP就会被实施起来，也确实是让企业的成本控制和质量控制要提高不少。但是，这套系统基本上是在制造范围内起作用，而销售、市场这样比较灵活的部门却用不上，这样，协同的价值就体现出来了，它和ERP最大的不同在于，ERP是武装“螺丝钉”的，协同则是武装“发动机”的。因此，产生的绩效当然也有成倍的差异。

　　记者：您刚才提到，制造业信息化实际上遵循了一个财务-ERP-协同的发展轨迹，那么除了内部认知提升之外，还有什么因素促进了协同的应用呢?

　　张屹：这个问题问得很好。实际上，很多企业应用协同，并非由于企业领导人认识提升到了多高的一个层面，很多是由于客观环境的变化。

　　大家都知道，制造业是一个典型的“规模经济”的产业，规模越大，边际成本反而越低。当然，这里有一个重要的条件就是管理要跟得上这个规模的扩张。

　　进入90年代以来，在制造业里发生的并购重组案很多，比如，1996年波音与麦道260亿美元的合并，2005年武钢集团并购鄂钢，2007年前后的鞍钢和本钢联合重组。那么，不管是大型的国际并购，还是国内国企的重组，都面领着一个组织行为管理的问题。也就是说，如何让新的组织能够快速整合，以适应规模的扩张。这个问题非常复杂，涉及到人的管理、文化的推进，搞得好就是“规模经济”，搞得不好就是“规模不经济”，因此，“并购重组不稀奇，整合速度最关键”。

　　协同软件对于制造业的作用，就是提升整合速度，这个整合速度不仅仅是组织行为的协同，更是文化的统一推进。比如说，购并后公司如何管理?往往成为高层的一块心病，而如果应用了用友致远的A6协同产品，则非常简单，只需要将母公司的协同平台稍作修改，甚至可以保留被并购公司的LOGO等形象，完全移植过去，表面上是维持原局，而游戏规则则已经统一，能够起到一石双鸟的作用，既能推进整合，又能缓和矛盾。

　　而制造业规模的扩张，除了并购重组之外，还有一点就是区域的扩张，也就是说公司没有发生什么重组事件，只是办事处增加了，网点多了。

　　根据我们的统计，对新兴网点的管理，往往是制造业比较头疼的东西，不管是财务软件，还是ERP软件，都是鞭长莫及，很多新的产品开发、新的市场活动，新的渠道拓展，不同部门、不同区域的工作人员都还是通过传统的传真、电话或者电子邮件来沟通，非常不容易管理。而利用协同软件，就可以帮助所有人减轻沟通的负担。以用友致远的A6为例，它突破了“固定团队”和“固定工作流”的要求，将协同的管理行为抽象提炼成“角色、事件、流程、结果”等要素，建立以人为中心的角色驱动机制，以表单为信息载体，以不同的工作流为导航，完成“人找事、”“事找人”、“人找事”等不同的管理事务，能够提高“跨部门、跨地域、动态团队”工作效率。这样一来，不管是企业规模扩张得如何，每个节点都不会成为信息孤岛，都能够有效的整合与互动，这样，就将多个分散的队员组成了一支支优秀的团队。

　　记者：您刚才提到了组织行为管理，那么您认为，当前制造业什么样的组织架构是比较适宜的?协同又能够怎样适应这种变化呢?

　　张屹：这个问题其实我想大多数制造业的老总都在思考。应该来说，当前中国的制造业走势还是相当不错的，比一般的行业都要稳固得多。我在这里只是提出一些参考意见，对趋势的发展进行一些分析，供大家参考。

　　制造业在全盘实施ERP后，实际上这个时候的竞争就会从制造环节部分地转移到市场、销售环节，在完全垄断、寡头垄断的情况下，比如钢铁、航空会好一点，而在充分竞争的条件下，比如小商品制造则会更加严峻一些。这个时候，就需要企业的组织架构，也由原来的自上而下式的，变成灵活式的，同志式的。打个比方来说，原来可能是行军，指挥官一声令下，所有的人就开始跑步前进。而以后，就可能变成足球队，即便是教练，也不会规定每个球员必须站到哪个位置不动，而是人跟着球来变化。

　　因此，这种基于群体整体目标的灵活组织安排，将能给企业带来绩效的提升，项目经理制度在很多制造企业的推行，就是一个典型案例。这个里面，项目需要抓人的话，他自己手下其实是没有人的，只能从市场抽调一个，从销售抽调一个，从设计抽调一个，从制造抽调一个。因此，这样灵活的组织架构，就不仅仅是一个OA、或者财务、或者ERP系统能够支撑的了。它需要协同。

　　通过A6的协同软件，每个项目成员都能够对项目的进度进行跟踪，能够发现每一次会谈的记要，对每一次任务进行响应、反馈与经验共享，可以很轻松地跨越语言和地域的障碍，不论是在北京、上海、广州，还是在纽约、东京、巴黎，不论是通过电脑、手机短信，都能够轻松地进行协作。特别对于时间价值都很高的管理层来说，这种时间的节约、效率的提升，价值是很难用金钱来评估的。

　　根据我们得到的反馈，有很多制造业的高层，在进行重大的决议时候，比如一个并购、融资的时候，通过这个平台和内部和外部的进行协同，则能够很快地推进，特别是一些涉及到律师事务所、投资银行这样的典型的知识工作者参与的行动。不要忘记，他们的收费是以分钟来计算的!