CIO在企业中的职能是什么？决策者、项目经理还是网管员？在很多企业，CIO都被冠以IT技术人员的身份而远离企业管理，从而导致CIO在企业决策中集体失语，在决定企业生死存亡的信息化战略中毫无作为。
聚光灯下的黑暗 CIO话语权缺失为哪般？
曾有人做过一次调查，对100位CIO提出了同一个问题：在企业信息化进程中，企业什么时候最最关注信息化？答案是从“项目决策”、“项目选型”、“项目实施”和“项目出现问题”中四选一？
结果在意料之中，又在意料之外。企业对“信息化项目遇到问题”的关注度高达60%，其次是“项目选型”关注度达到20%，再次是“项目实施”的关注度15%，而对“项目决策”的关注则仅有5%！
可见，企业信息化项目的决策和实施被大大弱化，从而让CIO的工作成为“聚光灯下的黑暗”，工作很多却只有少部分暴露出来。由于缺乏话语权，企业信息化往往成为老板的一言堂，CIO在信息化项目中则沦为“简单”的执行者。
造成CIO话语权缺失的原因，笔者认为主要来自以下三方面原因：
① 由于很多企业的CIO都是从信息部门负责人转化过来的。企业或者为了追求时髦，或者为了体现自己单位的信息化水平，纷纷设立了CIO（信息化总监）这一职位，但是，可惜的是，虽然设立了职位，但是没有给予相应的权利。CIO，在企业管理中，更多的是一个摆设，无论在一把手，或者其他人员眼中，可能仍然是一个“高级民工”的定位；
② 由于大部分的CIO都是技术出身，对业务经验及管理常识极度缺乏，在大多数时候，提不出实用的管理建议。久而久之，企业管理层就把他当作一个花瓶摆设，只有当真正遇到困难时，才会想到有CIO的存在；
③ 信息化投资在企业整个投资中，占的比例较小，而其收回的效益又不是短期所能体现的，或者不能用数字来衡量，或者不是很直观。跟企业其它项目比起来收益不直观，也成为CIO不被重视的重要原因。
为了项目重生 CIO需争得话语权
显然在权利缺失的状况下，CIO对信息化项目的控制是被动的，在企业中没有话语权，让CIO所主持的信息化项目举步维艰，作为企业的CIO，要想方设法的争取权利，进到企业的核心管理层，使信息化项目在企业中得到重生。
CIO拉“一把手”下水 先做代言人
失语的CIO没权利分配、调动企业的资源，无法参与项目的最终决策，面对企业的重大信息化项目，该怎么办？行之有效的方法，是把“一把手”拉下水，让自己成为“一把手”的代言人。
① 先做代言人，再做权利人
CIO在要进行如ERP等重大的信息化项目前，要主动跟一把手沟通，索取必要的权利，争取成为一把手的代言人，并逐渐掌握项目的主动权。先做代言人，再做权利人，这并非企业政治中的权势之争，而是为了保证信息化项目能够正常进行。
很多企业的CIO，出于种种考虑，不会主动向一把手索取权利，认为这是“以项目为要挟”，其实恰恰相反，如果没有必要的权利，因项目无法顺利开展而最终导致项目失败的责任仍然要由CIO来承担。与其事后受罚，不如拼命一搏。
② 先做效果，再谋大局
信息化项目的成败，人的因素起了决定性的作用，一旦员工对项目失去信心，就可能导致整个项目的失败。因此，尽管有些小的功能对项目整体无关紧要，但为了把握全局，得到员工的认可，CIO也不能对此不屑一顾。先完成一些见效快的小功能，可以帮助CIO谋划整个项目大局。
只有如此，员工才能对CIO信服，CIO的指令才能顺利的发布下去。而一把手看到CIO在企业管理中的作用后，也才会赋予他必要的权利。
CIO要从“消防员”变成“教导员”
“项目出现问题”的关注度高达60%，这是CIO面临的最大困境。哪里有问题哪里就需要CIO，在企业中CIO像“消防员”一样东奔西跑，占用了CIO的绝大部分精力。
如何从一个“消防员”变成防范于未然、把问题消除在萌芽状态的“教导员”，把企业的关注度从“遇到问题时”转变到项目的其他阶段，如项目的决策、项目的实施、项目的选型阶段？
曾经有家客户，是先有OA系统，后来想上ERP项目。但由于在项目的决策中，CIO并未发挥作用，而使高层制定了一个与原有OA系统完全不兼容的ERP，导致后来两个系统无法顺利对接。OA的数据无法传入ERP，ERP数据也无法进入OA系统，导致员工怨声载道。
若在一开始，CIO就能参与项目决策的话，那就可以在签合同时，尽量选择与OA兼容的产品，或者要求ERP厂商做好OA的整合工作，这样，不仅可以少花时间，节省成本，而且可以使得两个系统之间结合的更加紧密。
技术到管理 CIO 需完成自身嬗变
从IT技术人才到管理者、决策者，CIO需要完成自身从技术到管理的嬗变。在信息化过程中逐步掌握管理方法，并深入企业核心业务层，将成为CIO自身嬗变的必由之路。
从项目管理角度讲，以下一些管理技巧CIO必须涉及：
① 团队的领导技巧。CIO要会组建一个有效的项目团队，并领导他们走向成功的彼岸；
② 管理制度的建立与实施技巧。任何一个项目完成后，都会有一套与之相适应的管理制度的产生。做为CIO，要能建立这一套制度，并让它切实的执行下去；
③ 成本与效益的分析的常用方法。任何一个信息化项目，企业都要花费一大笔投资，占用企业的现有资源。做为CIO，有必要出示一份成本预算与效益分析报告，给企业一把手或其他管理人员以作参考与监督；
④ 招投标的技巧。大型的信息化项目，如ERP、CRM、OA等，企业往往通过招投标的方式来确定提供商。作为CIO必须掌握一些其中的技巧，如：如何筛选供应商、签定合同的事项、供应商的考核制度……从源头把关，把信息化项目做好；
⑤企业的战略规划。做为CIO，要有一定的战略眼光，要会根据企业的规模、行业特点等实际情况，设计一套可行的信息化战略，以防止对信息化项目的重复投资。如ERP、CRM、OA、电子商务、图纸设计（CAD）等信息化项目，都具有内在的联系性，在上一个项目之前，要考虑跟其他项目的联系，要考虑到项目以后如何整和，以防止各个信息化项目成为彼此独立的孤岛。