业内著名的信息化专家吴文钊老师就信息化创新与CIO职场的问题做在线访谈。吴老师精彩的讲解辨析，吸引了上百名关注信息化建设的网友全程在线收看并积极提问，展开讨论。我们将陆续整理出吴文钊老师访谈的内容，以飨读者，同时也欢迎更多的朋友关注“信息化创新100人”系列访谈，共同分享信息化建设中的体验，共同探讨信息化建设相关话题。
程鸿: 有人说CIO是一个阶层，怎样定义和理解CIO这个阶层?对于一个CIO来说，在企业中的作用应该是怎样描述的?
吴文钊: CIO称作一个阶层，这是第一次听说的，应当说CIO的种类是非常多的。信息主管叫CIO么，这是第一个疑问，第二个疑问，主管信息主管那个部门的头那是不是叫CIO?企业主管信息化的副总裁叫不叫CIO?这些东西必须要搞清楚。
从我们目前的角度，对于CIO基本的定义可以这样来看待。第一，西方人强调的CIO，实际上是在讲企业主管信息化的副总裁。也就是说，他是要参与企业决策的，企业决策不仅仅是在信息化方面的角色，实际上也是管理决策的角色。第二，他同时也负责信息化战略和规则的制定，这是他要扮演的第二个角色。第三个角色，他一定是信息化战略和规划的实施者。
我想对于CIO基本定义应当是这样一个定义。我在《CIO实战方法》那本书里边，应当说对CIO的定义有一个比较清晰的描述。信息主管，包括主管信息主管部门的经理，叫不叫CIO?各个企业的理解不太一样，你可以把它当做CIO来看待，事实上由于不参与公司管理决策和公司信息化的战略决策，他可能有一个CIO的头衔，但但是事实上无法称为CIO。
程鸿: 就CIO的作用这个话题，有网友说过一句非常幽默的评价：CIO不是一个阶层，基本上是一个有问题背黑锅，没问题想不到的角色。这也反映了中国企业中CIO处境比较艰难的状况，您对于这个说法又是怎么理解的?
吴文钊: 这个说法是目前国内的现实，作为信息主管，包括信息中心主任，大多需要承担这样的责任。我的那本书(《CIO实战方法》)有这样一个描绘，叫做“尴尬”。CIO本身就处于这种尴尬的局面。这种尴尬是不是好事?你可以从正面的角度来讲认为他是一个好事，为什么?他们都关注你了，为什么?你的系统已经运行起来，当你系统发生故障了，大家都关注你，这是不是好事?表明信息化作为这个企业来讲，他的需求是非常旺盛的，而且是已经离不开信息化的。
在刚开始上信息化的时候，大家谁都不在意;但这个系统真正上线加入运作过程当中，任何一个错误，所有电话就会打到信息中心主任这儿，打到实施公司这儿，问为什么，出了什么样的故障，什么时间解决。这是不是一件好事?我相信是一件好事，我相信所有信息主管和CIO会跨越这个时期，而且不会太远，会很快。
程鸿: 我从访谈中了解到，很多CIO曾经是计算中心主管或者网络中心的主管，是一个技术层面的职工，后来在企业进行信息化战略部署的时候才被提升为接近管理层这样的角色。您认为CIO从技术主管里产生好，还是应该从管理层向下延伸出这样一个职位出来?
吴文钊: 基于现实来说两种情况都有，一种是基于管理层兼任CIO，这是一种自然的延续。因为我们在谈管理信息化，信息化实际表现的是管理性的内涵。因此说管理人员兼任CIO或者企业领导人兼任CIO这也是一种选择。另外一种选择是从技术人员不断成长为CIO这样的群体，这样的群体必须做一个跨越，你必须得把自身技术的背景弱化，而管理的背景强化。这个东西实际上是一种叫从细节到管理的过程，从技术细节到进入管理过程，我觉得还是需要做一个比较大的跨越。目前国内绝大多数的CIO，包括信息主管，更多是拘泥于细节，而不拘泥于管理。要做信息化，不想着管理，问题就来了，因为管理的内容是包括两个方面的，第一个是现实的，信息化究竟怎么做，因为全公司信息化的担子全都落在你的肩上，这些东西需要你去组织，需要你去协调，需要你去规划，需要你去制定一系列的规则，也需要你去选择供应商，包括软件商、咨询商、集成商，这些东西都需要你选择，因此你要扮演非常好管理者的角色，这是第一个方面。
第二个方面，在我们真正实施的过程当中，领导层对于系统的使用，中层干部对系统的使用，哪怕运营层对系统的使用大家都不太清楚，这时候你要扮演一个什么样的角色?是一个培训的角色。 第三，在我们整个系统运作过程当中，有大大小小需要做决策的事情，这个决策谁来做呢，肯定是你来做的，因为你是CIO，肯定你来做的。因此说，你必须得同时扮演多重不同的角色。 技术层面的人员要把自己演化成CIO的话，实际上这种角色的转化是必须的。
程鸿: 有网友问到CIO有没有可能发展为CEO，需要哪些管理知识，我觉得吴老师刚才的谈话已经很好回答了这个问题。因为从信息化实施的过程中，CIO有机会接触到企业管理的方方面面，如果说一个出色的CIO将来成长为整个企业的CEO，我觉得应该是没有任何问题的。
吴文钊: 需要做一个跨越，这一个跨越最核心是企业的老板和CIO之间最大的一个差异是在于胆略。因为作为CEO来讲需要制定一系列的重大决策，还不仅仅是信息化的决策，因为这些重大决策会影响到企业未来生存与发展，包括未来员工是否能够继续就业或者说影响员工，包括影响企业是否走向成功或者倒闭。所以说，企业的老板担负的责任是非常大的，因此说他需要胆略，这是CIO很多还是不具备的。
实际上这就是企业家和CIO之间的差异性。
程鸿: 那么如何处理好CIO和CEO之间的关系呢?这也是一个老话题了。
吴文钊: 这个话题实际上是比较难说，也不是能简单来说的。在我的《CIO实战方法》中已经写到这个问题，在企业当中，能否正确处理好和CEO的关系，也就决定了企业信息化发展能否顺利进行。在这里边可以举出几个简单的例子来。第一个你对于CEO你怎么看。在很多时候CEO觉得必须上信息化，上信息化的时候应当怎么样上，CEO这时候不清楚;CIO必须得扮演这样的角色，告诉CEO应当怎么样上，这时候充当建议者，这是一方面。
另一方面，在很多时候，包括很多企业CEO根本意识不到信息化对我有多大的作用，2000年之前这种局面是非常普遍的，CEO根本不懂信息化。2000年以后这种现象产生了变化，一些CEO已经认识到信息化的作用，但是并不是所有的CEO都认识到，还有绝大多数的CEO认识不到。这时候CIO必须做一些启示性的工作，需要你使用一系列管理知识告诉CEO为什么要上信息化。举一个简单的例子，一个企业是单体，而且你是一个非常大的企业，你要想把自己的企业走得更好，势必得做出供应链的战略体系;你要做供应链战略，把整个供应链体系，包括产业链体系、价值链体系维系起来，必须得有一种手段和规则。这种手段和规则怎么做呢?手工是肯定做不了，而且也无法做到，信息化恰恰是可以做的。
程鸿：有人说，CIO应该有让CEO安心的能力;也有人说， CIO让CEO安心的话，除非经历长时间的合作。您怎么看待这样的观点?
吴文钊: 这实际上是信任的基点，我相信很多企业在信息化过程当中都是经历着失败和成功，再失败再成功这样的过程。在这里边必须得要看到，CIO必须做出一两个成功的案例，CEO才会对CIO产生绝对的信任或者相对的信任。第二点，信息化的过程不是CIO完成的，实际上是企业所有人员共同参与的结果，因此说这是企业领导层的工作。对于这样的工作来讲，我们企业的领导层必须达成共识，认为信息化是一个必须的。达成这样共识的话，这个问题就解决掉了，对CIO有一定的信任。第三个方面，CIO的能力一定要体现出来，因为要做企业信息化的时候，必须得有很多不同的能力。这些能力要有，哪怕一个项目没成功，信息化开展三年或者四年，老板也会对CIO产生充分的信任。
至于信息化主管觉得既费力很难讨好，这是自然的，但是当你的信息化工作走到一定程度之后，可能你会变得很轻松。我也希望未来的信息化主管走到轻松这一天，这是我一直梦寐以求的事情。
程鸿: 我想把这个问题再延伸一下，既然信任是要建立在长期合作的基础上，但是现在偏偏有一种情况是CIO实际上是空降的，可能是企业上信息化项目的时候临时从另外一个地方挖过来的，对于这些空降兵来说，他们在企业里扮演的角色可能会更尴尬一些，同时他们的任务也往往会很紧迫。空降兵应该怎样处理和CEO之间的关系呢?
吴文钊: 有两种情况，第一种空降兵本来就是本行业内——不在本企业，但是在本行业，因此说对行业的内容非常了解。第二种这个空降兵来自于其它行业，对于本行业不了解。不论了解的还是不了解的，我相信CEO在对CIO的选择过程当中都做了充分的考验。也就是说，作为一个CIO基础的素质和知识这两类人都具备。CIO本身是一个领导岗位，领导岗位的人对于很多细节并不需要了解太强，如果说了解太清楚的话，他就不是一个领导者。
程鸿：刚才我们也谈了很多CIO怎样解决自己在企业中处境的问题。有些受尽委屈、满腹牢骚网友说：CIO有些是因为CEO慕名而挖来的，但是这种期望往往很高，后来一看跟期望相距比较远，过不了多久就换人了。还有一种情况网友称为卸磨杀驴——该上的项目上了，这个人咱们也不一定用得着了。还有另外一种情况——选的都是复合型人才，你要什么都能做才能当CIO。另外，很多老板信奉这样一种说法——我只要结果我不看过程，结果CIO往往成为要背所有黑锅的人。我想请吴老师能不能给我们的CEO提一些建议，怎样看待信息化建设的过程，首先它肯定是一个过程，而不是马上能够看到结果的东西，CEO们应该怎样看待CIO这样的工作伙伴?
吴文钊: 我不是传统企业CEO肚子里的“蛔虫”，我不太清楚他们内心当中究竟怎么想，因为大家的想法还是不太一样的，但我可以看到这么几点：第一点，作为一个CEO在选择CIO的时候，刚才已经谈了，他需要CIO具备很多不同的素质，我们假设CIO真的具备这些素质，那么好，还有一个重要的原因在于态度。也就是说这个CIO必须得有积极的态度让自己融合在哪儿呢，融合到企业当中，不论是过去我们谈的，大家都觉得早请示晚汇报是很好玩的事情，或者是一种贬义。作为CIO来讲肯定早请示晚汇报，经常跟CEO进行交流，交流得少，老板自然不知道你的情况，自然不太清楚你究竟遇到什么样的问题和困难，他自然不会抽出精力和时间帮助你，这实际上是一个现实。第二，CIO必须逐步把自己的CIO的角色定位产生转换，什么意思呢?一般来讲在传统企业里边CIO知识完备性是最强的，包括很多的民营企业，因为CIO经常获取非常先进管理知识和技术知识，他的知识非常强的，你必须得利用自己新鲜管理知识和新鲜的IT知识，并且对于这一类知识要不断影响老板。第二，实际要把自己的角色做转换。初期你重点是放在实施上和选择上项目的建设上，但是当你走到中间步骤的时候，你一定要把自己定位成为一个管理者，如果你定位不是管理者，老板开的这种会议你都不去参加，你自己给自己的定位为具体实施者的话，老板肯定对你没兴趣了，所以我想是一个角色的转换。
至于“卸磨杀驴”，这种情况没有办法，这实际上是一种职业生涯当中的风险，如何规避呢?这实际上我们必须得在谈的过程当中，CIO和企业CEO进行交流的过程当中，我们必须得感受CEO的远见、CEO的性格，包括CEO各种做人的方式、行为举止。这些东西我觉得是感悟上的事情。说到底，如果一个CEO抛弃了CIO，一个核心点就是认为CIO的价值不大了，所以说作为一个CIO来讲必须得把自己的价值做足。CEO不会抛弃你，这个东西还和你的价钱有关了，既然是挖来的，肯定价钱高，价钱高的话，自然你的价值一定要充分体现，否则的话问题势必会出现。