来源:中国计算机报 更新时间:2012-04-15
模式一：以核心部门为主导
——集中录入、集中处理
模式简介
通过成本核心部门的主控作用，实现房地产企业成本管理的信息化。信息的录入、信息的处理都集中由成本核心部门负责，成本业务部门只负责信息的传递。（见图1）
各类部门职责分工
成本核心部门
成本核心部门承担着集中录入和集中处理两个方面的职责。
集中录入是指由成本核心部门集中将来自成本业务部门的成本数据录入到成本管理系统中，必要时设置专职的信息员。
集中处理是指由成本业务专家及其带领的团队负责成本工作的组织、计划与执行，负责对关键成本数据的集中处理，包括目标成本的制定、动态成本的归集、各项成本指标执行情况的反馈与成本控制等工作。
成本业务部门
成本业务部门承担着及时提交成本业务基础数据的职责。
及时提交成本业务基础数据，实际上是在无需对成本业务部门的传统手工单据传递模式作革命性改变的基础上，要求其更加及时规范地负责起成本业务信息的传递工作，即将日常成本业务基础数据（包括合同、变更、工程量结算、付款在内的各类业务单据、表格或文档等）及时汇集到成本核心部门，由后者集中录入到成本管理系统中，并进行加工处理。
模式特点
其一是将成本核心部门的资源效率最大化。可设置专职的人员进行信息的采集与录入，在保证数据录入准确性的同时，又可有效控制成本信息化的投入成本。另外，集中处理模式可以充分发挥业务专家的专业能力，切实提升成本管理水平，实现企业核心资源价值的最大化。
其二是对成本业务部门的现有运作模式基本没有太大影响。成本业务部门只需按照规范流程，及时提交相应的业务表单即可，无需在系统中对信息进行录入或处理。
其三是实现了成本所有相关业务部门间的信息共享。所有成本业务部门都实现了在权限范围内对成本系统中相关成本数据信息的高度共享，有效避免了以往各部门信息不同步、不对称情况的出现。
适用企业
适用于成本核心部门资源较强而其它业务部门资源相对较弱的企业，或者整体信息化水平相对偏低的企业。
模式二:跨部门简单协同
模式简介
与模式1相比，跨部门简单协同模式变集中录入为分布式录入，由各业务部门通过电脑直接录入并维护各自的成本信息，成本核心部门则聚焦在对成本信息的集中处理上。（见图2）
各类部门职责分工
成本业务部门
模式2当中，成本业务部门承担着维护本部门的成本业务基础数据的职责，即包括合同、变更、工程量结算、付款等在内的各类业务单据、表格或文档不再由成本核心部门集中录入，而是由各部门自行负责录入与维护，以便及时反映相关业务的最新状况。
成本核心部门
在这类模式下，成本核心部门将精力重点放在对成本数据的集中处理上，即由成本业务专家及其带领的团队负责各项成本工作的组织、计划与执行，并负责对关键成本数据的集中处理，包括：目标成本的制定、动态成本的归集、各项成本指标执行情况的反馈与控制等工作。
模式特点
其一是各成本业务部门直接参与信息化工作，负责维护部门级的成本基础数据，保证数据的专业性、准确性、及时性和日常管理的精细化。
其二是将成本核心部门的精力聚焦到对关键成本数据的集中处理上，有利于提升企业成本管理的整体水平。
其三是让所有成本相关业务部门都成为成本信息的建设者与受益人。
适用企业
适用于各成本业务部门的相关资源有一定保障的企业，或者整体信息化水平有相应基础的企业，此类企业一般都具备相当的经营规模，各部门间专业分工较细，日常业务信息量较大。
模式三：跨部门深度协同
——分布式录入、协同处理
模式简介
强调各业务职能部门间的协作关系，即以信息系统为工作平台，除了各部门自行维护各自的成本业务数据外，还变集中处理为协同处理—更多地将对业务过程的管理纳入信息系统的范畴，通过信息系统平台进行协同作业。与上述简单协同不同的是，前者侧重于对成本相关业务的结果反馈与预警机制，而深度协同则强调对成本相关业务的过程管理与事前控制。（见图3）
各类部门职责分工
成本业务部门
首先要负责维护本部门的成本业务基础数据。
其次要对与本部门相关的各类跨部门业务进行协同处理。
成本核心部门
首先要负责跨部门业务的协同处理。在这方面，成本核心部门更多的是站在成本控制的角度进行把关，通过信息平台参与关键业务的审核。
其次要聚焦成本核算与成本控制工作。
例如对目标成本、动态成本的对比分析，对异常成本的分析，在可控范围内对预算外成本项目进行审核以实现对动态成本的控制性调整，以及主动预测成本变动趋势，并对动态成本进行预测性调整等工作。
模式特点
其一是实现了对成本业务部门相关业务在信息化平台上的流程化控制和规范化管理。
其二是成本核心部门在成本事前、事中控制方面的功能得到最大发挥。
其三是让成本业务相关的所有部门都深度融入到成本信息化运作体系中。
另外，在这种模式下，相关部门都比较深入地参与到成本信息化的工作中。
适用企业
适用于企业发展到各业务部门资源配置较强的阶段，同时要求企业的整体信息化水平较高。
模式四：成本的全面预算信息化管理
——将成本控制落实到基层
模式简介
在这种模式下，企业通过成本预算、执行、考核完整体系的建立，并借助信息化手段来跟踪管理随时变动的、庞大的、繁杂的成本动态信息，将“目标、执行、控制、考核”自上而下分解并真正落实到基层，使全员聚焦于公司成本战略和战略执行，真正让成本战略成为每个人每一天的工作，同时根据执行的结果不断对战术进行调整。
与前面几个应用模式的最大区别是，每个业务部门都有清晰的预算目标，并作为考核部门绩效的重要依据。（见图4）
各类部门职责分工
成本业务部门
成本相关的每个业务部门都必须关注全面预算的四个关键要素—预算目标、执行情况、控制与调整、评价与考核。每个部门根据情况通常需要设立“成本专员”（专职或兼职）的角色，实时监控部门的预算与执行情况，在执行过程中及时预警，并采取相应的措施进行调整与控制，保证预算目标的顺利完成。
成本管理委员会
在此类模式下的企业一般会设立由公司高层、业务资深专家组成的成本管理委员会，负责成本战略的制定、重大成本事项的决策。
成本控制中心
成本控制中心也是这类模式下组织设置中常见的一个专业机构。它承担责任成本体系、作业过程规范的制定，目标成本（预算）的制定与分解，并负责项目成本执行的监控与协调，包括目标成本、动态成本的对比分析等工作。
模式特点
其一，成本业务部门的成本工作意识从有效推进业务协同到全员关注预算完成，全面提升成本战略的整体执行力。
其二，成本战略的制定、重大成本事项的决策有了成本管理委员会这样的专家团队来制定。
其三，成本控制中心的设立使执行监控与协调更加专注和有针对性。
适用企业
适合于已经具备比较完善的成本管理体系的企业，它要求企业整体信息化水平较高、执行力较强，此类企业在管理上有很高的精细化要求。
模式五：跨企业的协同
——整合上下游企业协同
模式简介
房地产企业属于集成性很强的企业，在项目开发的全过程中，涉及与大量的合作伙伴进行协作。如何有效地整合上下游企业，降低项目的综合成本，是成本管理领域的重要课题。
在房地产行业竞争日趋激烈的今天，竞争不再局限于单个房地产企业之间，而将扩展到供应链之间的竞争。
从成本管理的角度来说，房地产企业在做好自身企业内部控制的同时，还可以通过整合上下游合作伙伴的协同来实现成本优势的最大化，这就是第五种模式所说的企业协同。（见图5）
几个关键点
全方位的合作伙伴关系管理
选择优秀的合作伙伴，是项目成功的有力保障。在这种模式下，企业通过信息技术平台，可实现对合作伙伴资料库的多维动态管理，包括对合作伙伴资质状况、公司发展、关键人物、交往过程、交易历史、相关业务数据等的动态管理，还可以实现对合作伙伴前评估、履约评估、后评估等周期性评测以及合作伙伴关怀等。
集中采购管理
发挥规模经济优势的一个典型应用就是集中采购，材料的集中采购和服务的集中采购都可以有效地降低成本。
网上招投标管理
通过网络平台，与合作伙伴直接互动，是企业协同的发展方向。网上招投标管理正是借助网络工具实现与合作伙伴的实时互动。
作者： 明源软件 钱慧琼