老总笑吟吟地对CIO吴亮说：“你们的IT规划内容全面又细致，但问题在于我们企业当前拓展销售渠道、增加销售量才是最关键。回头我再考虑考虑……”

    制订IT规划、对规划进行论证等，正是眼前IT主管们着手的事情。至于忙碌的结果，可以说是几家欢喜、几家愁。有的IT规划顺利通过，有的规划则饱受指责，最后被冷落一旁。

    华生药业信息中心主任吴亮的IT规划，不幸成为受冷落的一份子。一天，吴亮和同为信息主管的好朋友相聚，聊起此事，不由得感慨万千。

    一再否决

    吴亮大学一毕业，就进入华生药业。已经在信息中心工作了6年多，前两年升为部门主管，也算一帆风顺。他是这个企业最年轻的处级中层，企业高层包括总经理、董事长都称他计算机专家，他经常跟着总经理出去考察、汇报工作，让其他中层羡慕不已。

    吴亮是一个工作积极认真的人，平时不断钻研IT新技术，费尽心思琢磨着怎样才能做好信息化。希望帮助企业采用信息化手段提高工作效率，提升管理水平。

    但实际并不像想象的那样容易。就从最基础的IT规划来说，这两年，他自认为深思熟虑IT规划总是不能顺利通过。

    第一年，老总看完IT规划，曾笑吟吟地对他说：“规划里的ERP、CRM、Ebussiness这些新名词都是什么意思，让人听不懂……”

    第二年，老总又说：“我就知道，企业管理是要管好财务、生产、经营，现在企业最重要的问题是销售、回款。你上那些系统，能把今年的销售额提高几成，能把回款增加多少……”

    得到老总的反馈，他马上着手修改。第一年在IT规划里详细解释ERP、CRM、E-bussiness等英文缩写词的含义，尽量避免使用这些缩写词。第二年又补充了IT系统的效果评价内容，比如，某企业应用ERP前后，财务报表提交时间、资金周转周期等方面的变化数据。

    为了保证这次的IT规划能够顺利通过，吴亮开始搜集IT规划方面的资料并认真学习。一旦有机会，他还参加一些研讨会、沙龙活动，与同行们交流经验。

    总结前两年的不足，又经过与同行交流学习，他自认为掌握了一些制订IT规划的方法。

    三次搁浅

    2006年底，在大家都忙着进行2006年工作总结时，他就开始琢磨着2007年的IT规划了。他早早地把IT规划的任务布置下去，一方面派人收集医药行业重点企业往年的IT规划资料和医药行业信息化最新进展；另一方面派人整理各业务部门的信息化需求信息；他自己也抽时间了解最新的IT动态。

    经过前后近两个月的调研，他们精心编制一份信息化规划报告。这份报告全面分析了华生药业信息化现状与不足，医药行业信息化现状与趋势，重点竞争对手的信息化情况，华生药业业务部门的信息化需求以及2007年信息化的几个设想等。

    2006年底放假前，他颇为满意地交给领导。没想到，年后上班，在第一次企业计划讨论会上，他获知IT规划又要被搁浅。

 满腔热情顿时变为懊恼，他不由情绪激动地询问原因，老总还是笑吟吟地对他说：“你们这个规划的确很宏大，涉及内容全面又细致，还提出流程重组，但问题在于，我们企业当前拓展销售渠道、增加销售量才是最关键的。而且企业现有流程是积累了多少年的经验形成的，就算有问题，也不能随便说说就改，回头我再考虑考虑……”

    老总的一席话，说得吴亮无言以对。他又失落又沮丧，但转念一想，老总说得没有错。

    企业都追求实际效益，不可能不计成本地投资一些看不到实际效果的IT系统。企业现有流程的确存在各种各样的问题，但这些流程也有其存在的道理，一下子改掉，也是不可能的。

    眼看着IT规划又要被否决，吴亮该怎么办？    

    把价值算给老总看

    最能证明IT价值的方法，莫过于量化IT投资带来的价值，用数字说话。

    案例中的难题,实际上是IT部门如何争取预算的问题，正所谓“巧妇难为无米之炊”。对于一个企业来说，在IT建设方面投入多少资金是一项很重要、又很困难的决策。有人甚至将这种投资形象地称为IT黑洞。很多企业在发展道路上，IT建设都遇到如此窘境，IT经理处境非常尴尬。

    类似的问题比比皆是:IT部门在企业的地位低下，甚至隶属于行政部门；不论IT经理多么努力，始终得不到领导的认可和重视；在企业里说话最有分量的永远是营销部门的经理，IT部门是个“只花钱不挣钱的部门”，是典型的成本中心，不为企业创造价值。

    很多企业，特别是处于快速成长中的中小企业，一方面，有了信息化的意识，希望通过IT系统，应用IT技术来提升企业竞争力。另一方面，又心存疑虑，对信息系统缺乏信心，担心巨大的投资不能达到预期效果，不愿意大手笔投资。

    在这样的认识和理解下，IT并不是从企业战略的高度，积极地去适应企业的业务需求，而是被动地适应企业发展的需要，给企业发展埋下很大的隐患。要解决这些问题，当务之急是要让领导认识IT价值。以下，笔者结合自己的经验，谈三点看法：

    让老总重视IT投资

    首先，要加强和领导的沟通，给老总洗脑。一份投资动辄上百万、甚至高达上千万的IT规划报告，在老总事先不知情的情况下，怎么可能轻易通过？仅凭埋头苦干整理出的IT规划报告难以打动老总。

    IT经理要寻找机会，增加老总对IT的认识，让他明白IT的真正含义，信息化将给企业带来怎样的变革，产生多大的经济效益。同时也要寻求其他业务部门经理的配合和支持，在企业内部达成共识。

    其次，要把技术语言转化为老总听得懂的业务语言。在老总难以理解ERP、CRM、E-bussiness这些IT“新名词”的情况下，要努力消除神秘感，拉近老总和信息技术的距离，从企业战略和商业利益的角度出发，结合企业实际业务，制定相匹配的IT规划。

    再次，让老总认识到IT投资的价值。IT技术在企业管理结构中的角色和。IT投资给企业带来的价值增值大体上说，体现在两个方面。对业务部门，提供业务运作支撑平台，对领导层，提供业务部门的业务数据报表，为企业决策提供依据。

IT规划分步走

    在企业对信息化一知半解，对信息化缺乏信心的情况下，不能盲目追求最先进的IT技术，一步走完企业的信息化之路。信息化建设是一项系统工程,要考虑企业的实际情况，充分预见信息化的风险，按计划，分步骤的逐步推进。

    在战略方面，务必要从容易成功的项目做起，解决当前企业经营中最迫切需要解决的问题。在循序渐进中，不仅获得业务部门的支持，也增加领导对信息化的认识，赢得领导的信任。

    在技巧方面，先上容易见效益的系统，让部分业务部门先尝到信息化的甜头，让没有上信息化的业务部门积极响应。只有让老总看到信息化的效益，才能加大IT投资力度。    

    用数字说话

    最能证明IT价值的方法，莫过于量化IT投资带来的价值，用数字说话。那么如何才能有效地衡量IT投资的价值呢？

    我们可以借助以下几种方法和工具：面向客户应用的工具，很多商业化的工具软件可以为企业完成IT评价的工作，帮助企业建立IT评价体系，例如，平衡记分卡法，这是目前应用最广泛的评价方法，据Forrester调查显示，全球大约有25%的企业使用平衡记分卡来评价IT系统；投资回报率，这是在评价IT系统方面应用最广泛的评价方法。

    如果缺乏来自上层领导的源动力和来自业务发展的驱动力，即使IT部门满腔热情地使尽浑身招数去开展IT规划，其结果也不会很好。

    IT规划可以帮助一个企业通过分析IT现状、结合业务需求，制定出能够支持未来一定时间内业务发展的、适合企业远景和战略的IT策略及发展路线。IT规划的结果应该能将IT组件与优先级较高的业务流程结合起来，使IT的运行与发展能支持业务的发展，进而成为业务发展的驱动力。

    在点评IT规划屡次被否的原因之前，我们先来看一下IT规划的部分成功要素：

    有明确的驱动力，来源与企业层面而不仅是IT层面；

    与业务需求和发展相融合，尤其是高优先级的业务；

    动和进行要得到最高领导层以及业务部门的理解和支持；

    结果要在不同层面(高层领导、业务部门、IT部门等)进行充分的沟通；

    内容要考虑并尽量避免对现有业务和组织的冲击；

    项目实施计划要应该代表企业的执行意愿；

    应该借鉴业界的最佳实践和方法；

    一个典型IT规划的方法框架实例。

    吴亮在为华生药业制定IT规划所碰到的困难是由于多方面原因造成的，限于篇幅，以下仅列出几个重点问题：

    在制定IT规划的时候缺乏源动力和驱动力；

    IT规划没有强调与核心、高优先级业务的融合；

 在IT规划制定过程中缺乏和企业各层面的沟通。

    源动力和驱动力

    从一开始，源动力和驱动力的存在与否就决定了IT规划的成与败。如果缺乏来自上层领导的源动力和来自业务发展的驱动力，即使IT部门满腔热情地使尽浑身招数去开展IT规划，其结果很可能是不为上层领导和业务部门领导所接受。做出来IT规划可能只能作为IT部门自身建设的修修补补所用。因此，要想制定一个能为各层领导广为接受的IT规划，就应当在规划启动之前充分了解本企业对于IT发展的源动力和制定IT发展规划的驱动力，使得IT规划从一开始就成为一项定位在企业层面的、代表来自高层领导和业务部门发展愿望的、能推动企业业务发展的规划工作。

    与核心业务相融合

    在开展IT规划时，要了解企业的核心业务以及高优先级业务的需求。这些业务通常在企业中起着举足轻重的作用。首先，目前IT环境应能充分保证这些业务系统安全、稳定、可靠的运行；其次，未来IT的发展中，能提升这些业务系统的安全性、可靠性、运行效率、拓展性的IT项目将能优先得到企业资源(人力和物力)的支持。在一个IT规划中，应当首先考虑核心以及高优先级业务的需求，保证IT规划的结果不会对这些系统带来负面影响。同时IT规划的结果也应推动这些业务的健康运行和发展。    

    在IT规划中，凡涉及到组织、人员、流程，尤其是涉及到核心业务的，应当首先在规划中体现出对现有环节的相融性而不是相斥性(即便是一种很有道理的革新)。

    分层次、分阶段

    从开始阶段，IT规划就要分层次、分阶段与高层领导和业务部门进行充分的沟通。比如：IT规划的制定应该分阶段进行，可能包括业务与IT现状、业务和IT发展原则、业务与IT策略、业务与IT发展框架、实施计划等。

    在每个阶段应该充分沟通以取得理解和支持并，本阶段成果的输出可能作为下一阶段工作的输入，充分的沟通也可以保证输入的科学性和准确性。

    另外，在每一阶段的沟通应该针对不同的对象设计不同的沟通内容，对高层决策领导，要简单明了，突出重点。对业务部门要充分沟通设计其负责业务的相关内容。沟通对象对沟通内容的理解是第一位的，内容本身倒是第二位的。

    相信吴亮在充分考虑以上三方面的内容，结合前面提到的关键成功要素，把IT规划作为一个企业层面的，有各方面驱动力的工作，一定能取得很大程度上的接受。

    需要提醒的是，在必要的时候，企业也可以考虑专业的IT规划咨询企业来开展或支持这项规划工作。

    IT规划收益“不明显”，这直接导致决策者对IT规划投资产生了顾虑。

    “凡事预则立，不预则废”，说的就是规划的重要性。规划的重要性是毋庸置疑的，但即使这样，我们的IT规划仍旧会被否决！为什么？要解决这个问题，我们要先分析一下规划屡次被否决的原因。

    IT规划不显性

IT规划收益“不明显”，或者说是收益不显性，这直接导致决策者对IT规划投资产生了顾虑。IT规划不像网络建设能够立刻实现异地通信，不像硬件投资能马上拥有实实在在的IT资产，甚至连IT软件应用也比不了，IT软件应用也能很快满足各个部门的业务需求。

    因此，决策者们有时候更愿意花成千上万的资金购买设备，也不愿花几万来做规划，更谈不上实施规划。这就是案例中的老总为什么总是在关心利润而不是规划。

    我们所做的IT规划未能结合企业的发展战略和业务发展规划，与企业发展方向脱节，这样就给企业的决策者留下疑虑。

    IT规划的一个基本原则是：IT信息化战略与企业的业务战略相匹配，同时IT信息化战略要支持和促进业务战略目标的实现。而实际情况通常是我们的IT规划照搬其它单位的信息化案例，与企业的业务发展规划脱节。决策者怎能不否决我们的规划？案例中老总的担心也证明了这一点。

    IT规划不专业。规划是一门学问，不是随便什么人都可以进行规划的。规划更不是项目的设计，要有前瞻性。在规划的时候经常犯的错误就是，要么规划非常宏大，要么规划非常实际，成了解决具体问题的项目设计。

    明智的规划是委托第三方专业的规划企业来进行，他们有专业的规划人员和规划方法，借助他们的经验和中立性来帮助组织完成IT规划，当然最终的决策是我们，第三方提供的只是建议。

    规划的时效性不够。规划被否决，时效性不够是很大的一个原因。在IT规划制定、论证和落实的过程中，企业的各种环境是瞬息万变的，这种瞬息万变大的甚至是企业战略转型，小的方面也可能是某个业务流程的变化。规划的适用年限如果把握不好，很容易落得“计划赶不上变化”的骂名。

    当然，规划被否决，还有其它方面的原因，诸如沟通技巧、规划编制人员参与范围(要发动业务等更多部门参与)等都有关系。

    以上分析了规划被否决的原因，这几个方面是规划过程中必须的注意事项，需要引起CIO们的重视。

    吴亮的解决之道

    IT规划怎样才能不被否决？

    要明确IT规划的年限和类型。规划有长期规划和短期规划，企业的IT规划更多的是短期规划，长期规划可以与企业发展战略结合在一起。而短期规划可以是三年规划，要建立滚动规划制度。三年规划的重点是第一年规划，后两年规划是预测性的，并形成滚动规划，逐步滚动和修正，使规划高效可行。

    把握好IT规划的时机。从某种意义上说IT规划是企业的辅助规划，是为企业战略发展和业务发展规划服务的。建议IT规划在企业战略规划完成后，结合业务规划进行，只有这样开展IT规划，才可以满足决策者们关注的利润重点，淡化IT规划效益“不明显”的弱势。

    邀请专业的规划咨询企业帮助制订IT规划。咨询企业可以为我们提供专业的规划方法和先进的规划思想，但是一定要注意。请专业的咨询企业做IT规划，他们所有的规划思路都只是建议，最终的决策取决于自己，要结合企业的实际，认真考虑规划的可操作性，正确决策。

最忌讳的事情是直接委托IT规划中需要采购设备的供应商来做，这样很容易被设备供应商牵着鼻子走，失去规划的作用，最终浪费资金影响企业的发展。

    动员更多的部门参与规划的编制。IT规划最终实施时需要很多部门配合完成的，那么在规划的时候就让他们参与进来，使他们认同规划，这样规划的可行性会得到很大提升。IT规划决策时，反对的声音会少很多。

    规划的结果要强调执行和落实，千万不要形成规划和实际实施两张皮，有时候很容易出现规划是规划，项目实施与规划脱节或者说跟规划无关。如果出现这样的情况，规划的权威性会大打折扣，来年大家再编制规划的积极性会受到很大打击，造成恶性循环，最终使规划流于形式。

    资金与利益的代价

    规划的实施是要以资金及相关部门人员的利益付出为代价的，因此公司的管理者首先要考虑这个钱花得值不值，即投入产出问题。国外的大公司大力实施信息化，是因为他们的管理水平与企业所存在的环境需要信息化。

    这是现实，有的时候信息部门人员规划的东西是很好用，这对大家来说是实际可用的，但它又要涉及到某些部门管理的人员的利益问题。这一切都得考虑。

    以前我也是这样认为信息部门的规划非常重要，它可以给单位带来很大的改变，至少是管理水平的提高。但是信息部门的投入产出是间接的，即投入部门是管理部门，收益部门却是全部门。提高了管理水平，单位的效益也就有了，可是其他部门比如销售部门并不是这样认为的，他认为钱是管理部门用了，他们没有直接用。

    信息系统加速进入业务部门能有效地提高业务流程，并且发现很多的业务重复或者说是业务有问题的地方，即灰色问题吧，但这是某些部门的利益或者是为了工作而加入的流程。这时就会遇到信息数据流程与业务流程不相匹配的问题，相关部门也就不支持了。

    对于企业的高层，他们多是40～50岁的管理者。虽然他们非常喜欢信息技术，但在不了解的情况下投入资金是有风险的，因此他们很谨慎。加入了信息系统就很大程度地避免了黑色与灰色的交易等违法违规问题，但是现实中能这样做吗？相关人员与部门会支持吗？必须考虑。决策者有他们的难处，所以这些事情被搁起来也是发展的必然吧。

    首先要从环境改变，外部的环境是企业或者说是信息部门无法改变的。但是如果企业有规模也是很有必要的，每个行业如果有人领导与主管执行会比较容易，并且很快会成为一个发展的典型。这个付出是很大的，无论是企业还是信息部门。

    内部环境的改变，首先是对公司的高层进行培训，还得从基础开始，让领导者重视与支持是一个信息系统与规划成功的关键。高层培训的同时不能忘记中层，他们是懂业务流程的。而业务层的问题，是最烦重的，需要长时间的做准备。

    对于案例的情况，我提议：先对公司的高层做培训，如果到外面去考察或培训时，一定与领导多交流，如CRM、ERP、CIMS等基础的东西，这让他们在行业会议中做介绍或者是在向行业领导做报告会时用到，会得到行业领导的支持与赞成的。

    然后是对业务流程的熟悉，虽然不能同各业务部门的主管一样精通，但也要清楚这个过程。然后是与业务主管进行沟通与培训，得到他们的支持是具体执行的关键。

最后是业务人员的培训与支持，这项工作能够完成在于他们的行动。在培训的过程中，要用国内外的大公司在信息化建设方面的成功案例来鼓励大家。

    如果能得到大家的支持，即全公司各层的重视与支持，成功的规划就会得到执行。否则有中层不支持，仅信息部门就不可行了，他们反倒会认为信息部门是在为自己谋利益。

    做一个信息部门的人员很累：既要懂信息技术，也要懂管理，更要懂所在主体的业务流程。

    争取各个层面的理解

    企业在准备IT规划之前，作为信息主管需要理智地进行立项分析，明确企业的需求：企业是不是到了该应用系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，系统是否能够解决？系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持系统的实施？系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？所以就本案例来说,吴先生可以考虑从以下几个方面入手:

    要争取高层管理者的理解与支持，这点非常重要。利用与老总经常接触的机会，不断借合适机会向老总传输企业实施信息化建设的可行性、必要性等。

    要争取中层领导干部的支持，经常与相关业务部门的经理进行沟通，说明实施新的系统建设后可以实现的功能与便利，打消这些中层领导人员的顾虑，摆明事实，给予应用、便利等方面的“好处”。

    要获取业务人员的支持，业务人员是将来系统的直接使用者，获取他们的支持也是很有好处的，可以大大减轻将来系统实施的阻力。

    同时借机会对他们进行相应的培训，提升他们的技能，一方面可以获取他们的需求，获取第一手需求资料，为做好真正适合企业需要的IT规划做好准备；另一方面可以拉近与业务管理部门之间的距离，促进老板实施信息化的决心，进而提升信息技术部门的地位。

    要做好系统实施的前期准备工作，IT规划一定要是合适的，是适合企业目前需要的，不能太大，太宏观，同时也要为下一步的IT规划做好准备，让老板认为你的IT规划是合理的，是可以获得一定经济效益与社会效益的。    

    从企业困境出发

    企业的IT规划是一个很大的课题，是信息主管的工作职责之一，但是必须遵循“循序渐进”的原则进行规划，紧密结合企业当前发展趋势，不能太“理想化”。吴亮的失败在于，太“高瞻远瞩”，脱离企业当前的发展态势，所以才得不到支持。就好比一个刚会蹒跚走路的小孩，你就拿出一份指导他大学选专业的规划。所以吴亮应该尽快熟悉企业当前的发展规划，及企业的发展困境所在；从IT角度，结合企业发展困境去考虑如何提供IT支持，从而制定相应的规划。

    引进专业咨询顾问

    我认为CIO在信息化规划时，不应只注重方案的整体全面布局，而不突出企业的需求，急需解决的问题。这往往使方案在领导看来只是一部蓝图，对企业目前的运作并不起太大作用，其命运可想而知。

    我认为要方案得以通过。应该找出企业管理环节中的薄弱点，在方案中重点体现解决这些问题必要性、可行性等，以及信息化给企业所带来的优势。通过“信息化咨询顾问”帮助你与企业领导来沟通，他们说出的解决方案可能更具有说服力和权威性。

总之，信息化是要解决企业存在问题，以提高企业管理效率和企业竞争力，只有贴近企业需求的方案才是最好方案。

    两套规划

    作为信息中心的头头应当避免用一些专业术语去给老总做汇报。简单明了地提出自己的规划。两套规划，一套给老总看，另一套是自己部门实施的具体规划。给老总看的尽可能多地阐述规划后给企业带来的利润点，给企业的利润中心提供多少帮助，实现什么样的价值就可以了，在能给企业带来“真金白银”的状况下，规划通过的机会也许会大很多的。

    开发领导

    任何一个人包括老总决策都离不开利弊考虑，任何一个人认识同一个问题都有其角度和局限。吴亮从作为一个信息中心主任的角度认为是一个样，老总从他老总的角度认为可能是另一个样。现在的关键是这两个之间有多少共同基础，吴亮进一步工作的关键也就是找出这个共同基础，并把它明明白白地呈献给老总，让老总认识到信息化建设的重要，认识到信息化建设对于老总时刻在考虑的核心问题的重要。把老总关心的利益点作为规划建设的出发点，然后让老总认识到它使规划能够上马的必要条件。

    如果老总的认识目前还没有达到能够理解你的规划，和整个组织目标之间的必然联系的水平，那就暂时不要拿出你的规划，而是想方设法地让老总先提高这方面的认识，让他自然地产生加强信息化建设的需求。

    所谓开发领导，就是让领导自己感到需求，而这种需求正是你的规划所能够满足的。当然，所有的前提是你的规划确实是一个务实的、实际的规划，而不只是夸夸其谈、纸上谈兵。

    充分研究企业

    IT规划首先必须服务于公司总体发展战略，不仅要与未来5年、十年发展相一致，还要与短期发展相结合。IT规划既要体现信息技术层面的高性能，还要突出IT环境下业务能力的扩张、盈利能力的增强，后者比IT技术本身规划更为重要。

    信息化不是单纯的IT技术层面的实践，公司本身是功利性组织，其盈利能力决定公司在市场上的竞争能力和生存能力，其次才是发展能力。公司在不同发展时期，它所关注的重点工作是不一样的，虽然大家都在关注和期待从信息化过程中获得利益，但思路不对、模式不对很难达到目的。

    本案例吴亮虽然绞尽脑汁，苦思冥想，只能反映出他的敬业精神，工作责任心，但并不能说明工作的价值。

    市场IT动态反映了IT技术最新成果，这种成果与信息化应用成果不存在必然的因果关系，IT技术成果更多地体现出面向应用的技术架构及软件开发工具、硬件技术性能等，对于提高系统性能、提高开发效率的确有很大帮助，但这种技术成果对企业能否适用，关键不是技术本身，而是公司需求，需求反映出公司信息化的定位、信息化的重心、信息化的目标。

    本案例老总的态度显然反映出吴亮作的IT规划脱离了企业的重心，与当前公司关注的核心业务存在距离。暴露出吴亮作规划时缺乏与公司管理层进行有效的沟通，只是站在个人角度，以自己一孔之见看待规划问题，遭遇碰壁在情理之中。

    信息化的管理水平如何体现，从哪个角度体现是通过规划的关键。本案例中老总的期望是如何利用信息技术搭建平台来“拓展销售渠道、增加销售量”，那么这个规划就应该在建立新的销售模式上下功夫。体现信息采集、信息分析、信息利用来改进服务。增强公司市场信誉，这些是该公司增加效益的主要指向。

至于流程重组问题，建立新的销售模式自然会产生与老流程碰撞问题。只要新模式对公司增加收益有利，流程重组问题自然水到渠成。老总不仅会认可IT规划，而且还会积极支持实践IT规划，把规划变成现实。

    当你的思路与老总思考的问题趋于一致时，你才有机会把个人的才华展现于公司发展之中。因此，充分的企业研究、广泛征求意见是搞好IT规划的前提。

    从老总的角度看问题

    做IT规划，一定要站在总经理的角度看问题，不能光从IT角度就事论事；另外规划不能面面俱到，企图用IT解决企业所有问题，而应循序渐进。

    从商业角度出发做规划：首先CIO要了解业务。目前企业生产经营的问题和现状是什么，企业决策层主要考虑的问题是什么，方向是什么都要弄清楚。案例中的企业新一年的主要任务是拓展销售渠道、增加销售量，IT规划也应该围绕这个核心指导思想来进行。吴亮可以从这个初版的宏观规划里找出2～3个可以帮助企业拓展销售渠道、增加销售量的IT方案，提出收益分析，再提交给总经理。

    不要企图靠IT一下子解决所有问题：IT是个工具，但它不能代替流程，而只能优化流程。为了保持企业平稳发展，高级管理层通常不会进行激进的流程变更，这就是总经理所说的“企业现有流程是积累了多少年的经验才形成的，就算有问题，也不能随便说说就改掉了”。CIO应分析所有商业流程，找到一个切入小、阻力小的先下手，不要一上来就想着把所有流程重新整理一遍。待有2～3个成功的BPR(BusinessProcesReengineering)成功案例后，再考虑实施核心流程的改造。

    IT规划不仅要有宏观规划，还要有微观的规划：具体就是要用数字说话，有投资规划，有回报分析。

    规划可以分为三部分：

    维持目前IT日常运营：包含对现有IT设备的淘汰、更新；每年的固定费用；和必要的系统升级等。

    新项目的投资：这部分是关键，每年在公司预算范围内提出几个能给公司带来比较大回报的IT项目，列出ROI，回报分析。

    人员发展规划：这部分是对IT部门人员发展的安排，需要明确提出并得到高级管理层的肯定，才能留住人才。

    组织好规划班子

    首先，应该在单位一把手亲自带领和指导下进行。因为制定好规划的先决条件是：

    一，对企业的发展目标要清晰，而且较为实际；

    二，要对于本单位的当前实际情况(产品、专利、市场、财力、物力、人力资源，以及可持续发展的潜力、国家政策等)心里有数，以上这些情况只有一把手的心里最清楚，所以做规划必须一把手挂帅。

    其次，人选。制定规划的班子必须是精兵强将，即，人员不必多单要有企业经验，其中为首者应该是对总体情况较熟悉，且善于沟通，有创新精神，如果可能，最好还是与一把手关系较好者。

 第三，规划班子中还必须有个好笔杆子，能简练顺畅又很符合思维逻辑地把规划行文表达出来。

    这样的组织班底，就为制定规划的顺利进行打下了一个很好的基础。

    最后真能制定出一个切合实际的规划，需切记两个原则，就是调研过程中坚持独立自主，参考别人经验，但不可抄袭；切忌贪大求全面面俱到，牢记自己规划所追求的有限目标，按照自己的发展策略，规划自己前进的道路和行程。