作者：褚四斌 苏克东

只有流程相关部门共同努力，营造流程的氛围并将流程文化植根在日常的工作过程中，流程文化才能在企业生根发芽，最后枝繁叶茂。

2007年6月，医药企业Q公司邀请BPM解决方案供应商一起参加在Q公司的大会议室举行的“Q公司BPM实施应用一周年总结暨表彰大会”。项目团队成员身著印有“BPM一周年”字样的蓝色T恤，个个精神抖擞像是过节一样。

一年多之前的2006年4月，也是这个会议室，Q公司常务副总亲自挂帅的BPM项目启动会隆重而严肃地召开了。启动会上公布了项目任务书、签订了项目公约，正式全面拉开了Q公司第一期BPM项目的帷幕。

按照供应商提供的最佳实践路线图和BPM特有的方法论，Q公司BPM实施应用从项目管理和流程管理的角度，分别经历了三个阶段和五个步骤。三个阶段分别是项目计划阶段、实施阶段以及项目完成阶段；五个步骤包括确定流程目标、流程梳理、流程原型、流程实施以及流程评估与优化，如图1所示。

BPM的实施应用作为Q公司的业务信息化项目，具有多重的特点。从业务信息化项目的角度，要求项目应该作为“一把手”工程来管理；从解决问题的角度，需要最熟悉业务的业务部门来主导；从利用信息技术的角度，更需要IT的支持与帮助。从流程业务模式的转变来说，即从手工向自动化，也是一种新的流程文化的建设。

BPM项目一方面面临解决Q公司目前公司管理过程中日益凸现的流程问题；另一方面BPM项目作为企业将来实施应用ERP项目的基础。BPM项目具有信息化与运营双重战略性，与CRM、财务管理系统等信息项目成功建设有一定的相似之处，但更多的还体现在重视程度、项目管理、内部沟通以及企业文化等方面。

归纳起来，BPM实施与应用从细节之处入手，真正做到了BPM项目作为“一把手”工程并全程参与、在项目管理的过程中阶段清晰以及阶段目标明确、流程的实施与应用做到最熟悉业务的业务部门来主导、沟通的形式与渠道多样化带来了沟通的“无极限”并配合适当的奖励措施、同时也改变了传统的IT职能，建立以流程为导向的企业文化等方面展示了BPM项目成功实施与应用的五大亮点。

亮点三

业务部门主导

BPM 全生命周期管理或者端到端流程管理如图4所示。一个完整的BPM生命周期包含着梳理、自动化、管理与优化等4个环节及9个更加详细的步骤。

以Q公司外用药发货流程为例，依据BPM的全生命周期，外用药销售经理作为业务流程的所有者主导流程的梳理、自动化、管理与优化等几个主要的环节。

来自外用药销售部门的业务人员作为外用药发货流程的专家，他们长期在Q公司负责此流程的运营管理，在BPM流程顾问的协助下，通过BPM流程顾问的辅导掌握BPM流程建模工具，熟悉流程梳理方法，然后负责梳理或模型化外用药发货流程。

外用药销售部门将外用药发货流程梳理的结果提交给流程实施顾问团队，公司的IT实施团队在BPM实施顾问的指导下通过BPM完成流程的自动化设计。同时外用药销售部门及时配合流程实施顾问对试运行流程进行测试，及时提出流程改进意见，在流程切换正式运行前保证流程的质量。

亮点四

氛围营造

在项目实施过程中，内部的充分沟通和协调配合，对于项目的推进非常有帮助。通过内部Intranet网开设BPM专版，从刚开始的宣传发动，到后来实施的每个细节都精心组织资料予以刊登。每周的BPM例会更是雷打不动，通报项目进展，分析问题，研究对策。

在每一支流程切换的前夕，准确率亟待提升，大家加班加点，压力非常大，脾气也都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。此时，项目经理就更需要克制和冷静，召集大家坐在一起商讨，使大家觉得是一个团队，每个人不是孤立无援的，背后有兄弟们支持，一个人的问题就是大家的问题。

攻克了比较大的难题之后，项目经理组织同事去郊游、聚餐，锻炼意志，放松神经、项目团队在沟通中结下了深厚的感情。项目越是遇到困难，大家越需要同甘共苦，越需要相互理解和关怀，越需要描绘美好的未来，激励大家一起克服困难，一起体验成功。

亮点一

做真正的“一把手”工程

BPM自动化系统代替手工操作，导致某些做法或流程必将被新的流程所取代，最终也反应在各部门掌握资源的重新分配，原来有意或无意掩盖的问题，都会在流程执行可视化的过程中一览无遗。这些习惯与利益的触动必将导致各种干扰和阴力，这里如果没有高层领导的支持，流程的实施与应用就会无法推行。

为了避免以总经理为头组成的空框架的假“一把手”工程，BPM在项目选型的初期就由担任财务总监的常务副总牵头，同时也是由他担任项目指导委员的头会负责BPM的实施与应用，这样确保了专人专职，也保持了BPM项目管理工作的连续性，真正将BPM项目做成为“一把手”工程。

常务副总不管多忙，BPM项目会议场场必到。而且亲自参与项目的每一个重要环节，与项目组成员一起讨论问题，全力提供并协调人、财、物等各项目资源。

依据BPM系统的特点，常务副总亲自从IT、财务、销售、生产等部门抽取业务骨干，并任命IT经理担任项目经理与BPM供应商一起共同组建一对一帮扶对象的组织结构图如图2。确保项目团队既有业务骨干，也有技术专家，相互补充，达到共同推动实施与应用的效果。

BPM作为“一把手”工程，主要表现在两个方面，首先BPM项目在企业发展过程中所展示出的战略意义，它是企业的大事；其次，企业在实施BPM项目的过程中，部门与部门之间是一种平衡关系，项目进行过程涉及到的部门和人员对于项目的一种支持程度，更多地反应在企业的一种管理机制和体制。

“一把手”工程并非一定要一把手事必躬亲参与到项目的每一个细节，企业只有将项目从战略层次上去规划、从全局角度去管理项目，才能做到真正意义上的“一把手”工程。

亮点二

流程主干清晰

面对从销售、市场、研发、生产、行政、财务等部门整理汇总的100多个流程，BPM项目管理团队一时不知如何入手。从价值链的角度分析，是先实施来自销售等部门的主要业务流程，还是行政等部门的辅助业务流程；还是说从流程涉及部门的复杂程度入手，先易后难等等。

BPM团队一起从细节着手，将流程结合BPM系统细分成若干个指标，如每月使用量、流程的价值、是否已经有了相关的流程文件和制度、与网络技术的匹配程度、领导的关心程度等多个指标进行优先级评估，然后再将所有的流程进行评估汇总，图3所示为Q公司在进行业务流程优先级评估的范例。

最后确定选择市场推广活动申请流程等5个在优先级评估中得分最高的流程作为BPM的第一期，同时将来自行政的离职清算等8个流程作为第二期的分阶段实施的方法。

确定了分阶段的实施方法之后，BPM项目团队依据公司管理过程中凸现出的流程问题现状，结合BPM系统的特点，从企业管理与BPM实现手段及技术两个角度制定BPM要实现的目标。

从管理的角度来讲，BPM项目首先要做到流程主干清晰、脉络完整，能够做到跨地域空间的流程审批与监控;同时通过简化表单、做到快速反应，从而提高流程运行的效率，最终实现为企业内外部客户创造价值。

亮点五

流程文化，从IT开始

BPM是一种管理实践，提供一个业务流程监管平台，以达到提升组织敏捷以及运营效益，那么成功的BPM应用实施必须理念先行，必须扭转传统的职能型组织观念，以流程为切入点，构建流程型组织，如图5所示。

BPM实施与应用，不仅仅是组织结构的调整，同时也是一种新的流程文化的诞生。只有流程相关部门共同努力，营造流程的氛围并将流程文化植根在日常的工作过程中，流程文化才能在企业生根发芽，最后枝繁叶茂。

Q公司IT经理抓住BPM项目的机会，及时调整IT部门的结构，转变IT部门职能职责，让企业的流程文化从IT开始。首先主动承担起流程氛围的营造者、建设者和推动者。一方面通过内部Intranet开辟BPM专栏，来宣传和倡导BPM理念；另一方面与人事行政等部门共同主办了“BPM通讯”杂志，定期将关键流程事件以及流程活动中的积极分子等事迹刊登出来，鼓舞士气。

其次，做好流程优化的促进者。通过建立跨多应用平台的数据仓库，深入挖掘CRM、财务软件以及BPM的数据，对流程执行过程中的关键点进行数据分析，为流程的进一步优化提供科学的数据基础。

图１BPM阶段实施路线图

图2 Q公司BPM项目组织结构图

图3 业务流程优先级评估图

图4 BPM生命周期

图5 传统型与流程型组织结构图对比示意图