带着优化供应链、缩短渠道的先天优势，经过4～5年的低调成长，家电B2C似乎一夜之间偷偷成长为已经趋近饱和的家电零售市场的眼球中心。原本僵持的竞争格局中，电子商务让大家都看到了新的希望和增长点。如果这将是家电零售业又一次洗牌的机会，那么谁将在逐鹿B2C后有机会重新称王？大连锁拥有精细服务能力、家电企业拥有宽松的价格空间，不过各自雄厚的背景是资源也是灵活发展的桎梏；没有任何“历史束缚”的第三方B2C网站在商业模式上充满“无限可能”，但实力最孱弱的他们目前几乎不具备自己的差异化竞争力，能否从家电企业的附属成长为独立力量恐怕还要等待市场的检验。逐鹿家电B2C， 价格、服务还是品牌，哪个见血封喉？游戏规则并未定形，让我们看看三大新势力代表国美、海尔和第三方B2C网站分别是怎么评价自己和对方的。
对话各方：《电子商务世界》杂志记者 李欣
国美电器集团 电子商务部 副部长 杜莹
向阳电器网 CEO 某家电连锁企业前电子商务部部长 徐环
海尔商城负责人 王昌辉
价格、服务还是品牌？
电子商务世界：目前进入家电网购市场角逐的力量越来越多，主要有以下三种：家电大连锁开办的网上商城、家电厂商开办的网上商城、第三方家电B2C服务商。三位不同类型家电B2C服务商的代表，你们认为未来家电B2C市场上竞争的关键因素在于价格、服务还是品牌？
杜莹：家电网购市场竞争的关键还是品牌知名度和信誉度。因为家电产品价值高，能让消费者信赖的商家才有资格进行网购业务。关于价格，网络的特性就是消息传达快捷，最便于进行家电价格比较和选型。而作为重要竞争手段，价格和服务两者缺一不可，没有区别于传统地面的优惠价格和与地面一致的服务，消费者是不会购买你的商品的。
王昌辉：海尔网上商城最强调的还是品牌美誉度和差异化服务，打“价值战”而不是“价格战”。虽然价格的确是海尔做直销的杀手锏，但海尔从来不打价格战，而强调提供个性化的增值服务。网络用户大多是比较高端的用户，价值和价格如果只能选择一个，更多的会选择前者。
徐环：我觉得最核心的还是价格，中国人的消费还是便宜最重要，也只有这个方法才能迅速做大市场。价格分为两方面：一个是消费者得到最实惠的价格；另一方面，经营者也要保证自己的利润，而不是赔本赚吆喝。在这方面，电子商务其实带着天生的优势，因为节省了巨大的房租、水电、人员开销，本质上优化了供应链。
我觉得有些厂商和家电连锁企业强调用服务实现差异化竞争，其实是他们不敢面对价格才是竞争核心的残酷现状。中国市场目前还远远没到拼服务的地步。国内家电B2C如果能做到日本市场的水平，才可能谈用服务决胜竞争。
竞争：谁是王者？
电子商务世界：你们怎样看待这三种家电B2C网站的优劣势和竞争态势？
杜莹：我分为三个大方面的六个指标来分析各自的优劣势。总的说来，大部分家电企业和第三方B2C网站在各项服务上都有短板，而家电企业的网上商城在价格上也处于相对劣势。
徐环：价格其实并非大连锁的优势，反而是短板。现在很多家电企业，尤其是合资企业，他们给大连锁的供货价会高于给渠道商的批发价10～12个百分点。比如一台中档彩电相差1000～2000元，高档彩电差价甚至达到3000～6000元。他们现在认识到了网络销售的好处，开始通过各种第三方B2C网站销售，做得低调但销量其实却很高。家电企业也可以自己经营网上商城以低价直销，不过部分厂商的网上商城强调维持价格体系，坚持用较高的统一建议零售价来销售。
而家电大连锁的网上商城和实体店面的购销体系是统一的，价格基本一致，与另外两者相比其实价格是偏高的。
电子商务世界：业界一向认为大连锁凭借垄断性优势对家电企业有极强的议价能力，这和你说的情况并不符合。
徐环：大连锁虽然对一些国产弱势品牌比较强势，但对合资品牌的议价能力其实一般。合资品牌如果市场占有率高、消费者认可度高，也是非常强势的。比如彩电行业的索尼、松下。像创维、海信、TCL这样的优质国产品牌也有一定的议价能力，给大连锁的供价也要高于渠道商几百元钱。
第三方B2C网站现在的销量小，大连锁还可以暂时维持相对的优势，不过市场的天平会开始倾斜。
杜莹：在价格上，虽然国美网站上的购销和集团统一，但总部批准我们以平均低3～5个百分点的价格进行销售，不同产品线最多时可以低到10个点，毛利率越高的产品降价空间越大。
我们强调：价格竞争只是三种因素六个指标中的一个。很明显，大连锁在对消费者点对点的各种服务能力是强过家电厂商的，这也会反映在B2C业务中。而缺乏服务能力的第三方B2C网站在这方面只能依附于家电厂商。
国美商城的品牌优势不是简单的认知度高，更意味着责任。比如乐华彩电倒闭后，国美就自己承担了乐华彩电的售后服务。
人性化购物平台要求产品丰富，强势品牌如诺基亚、摩托罗拉、索尼、松下敢于在第三方B2C网站进行直销是因为有一批品牌忠实消费者。但大多数网购消费者还是需要国美网站这样可以横向比较的网站。
关于配送，大多数家电厂商及其经销商没有自己的到户物流体系，第三方B2C更完全依靠于厂商的物流，这两者在到户物流上都有很大压力。而国美在各城市的到户物流体系已经很完善了。关于售后，在国美网站购物开出国美集团的发票就意味着多一个强大的售后协调者。
电子商务世界：关于配送，大连锁和第三方B2C也可以把物流交给第三方。
杜莹：是可以，但业界都了解第三方物流成本和品质难两全的状况。
家电B2C的服务看起来“虚”，其实决胜于消费者的体验细节。到户配送谁来做、怎么做有本质区别。第一能否保证物流安全性。区别于音像书籍，家电在物流途中很容易折损，第三方物流在这一点上尤其薄弱。第二能否保证配送及时，比如国美网站承诺北京4环以内24小时、4环以外48小时送到，而第三方物流似乎没有这种承诺能力。第三能否做好家电商品的交接服务。顾客花费不菲购买家电，如果上门人员对产品一问三不知，顾客的糟糕体验可想而知。国美网站在送货人员外观穿戴、产品知识、服务态度上都要求专业、贴心。这个环节其实是网购回头率的重要保证。
王昌辉：不同于一般家电企业，海尔拥有自己健全的到户物流、服务体系。家电企业网购业务在配送、支付、售后服务上的欠缺对我们反而是优势。海尔在服务细节中各项软指标的优秀也是业界公认的。我还强调一点海尔的独特优势，就是售前服务。冰箱、洗衣机个性化很强，海尔商城可以为客户做详细的咨询，比如需求细节、家居空间配合、产品功能细节这些是其他网站做不到的。毕竟最了解自己产品的还是海尔。至于价格，我们也有团购、积分和赠品等优惠活动。满足个性化需求的“高段位”服务是海尔的特殊优势。
母公司：依靠还是束缚？
电子商务世界：对于大连锁和家电企业的网上商城来说，母公司战略上重视与否也非常影响其发展前途？
徐环：没错，大连锁B2C发展的一大瓶颈就是高层不重视，不理解电子商务的重要性，于是不舍得投入。我曾经申请配置一批电脑需要等待半年。家电零售业太急功近利，只看明天，不想未来。比如我曾经所在的大连锁开会时，各产品事业部经理上报的销售计划是几十亿，电子商务部报的是几千万，老板立刻觉得没了兴趣，拒绝投入。于是十几个人的电子商务团队继续缩水到5个人。
家电B2C属于零售，但也属于互联网行业，互联网行业需要市场培育期，这一点零售行业的高层无法理解。国美的黄光裕可能是特例，国美是大连锁中里把电子商务提到战略地位的特例，所以现阶段能做到“不以销售论英雄”的大规模投入。我看好国美的B2C业务。对海尔商城来说其内部组织沟通效率低，影响其在市场上的灵活发展。
杜莹：电子商务的确是国美从上到下都要执行的长远战略，也得到了总部很大的支持。我们拥有160多人的团队，每个地级市都有2～3名专门人员。在促销计划上，享有很大的自由空间。再比如别的部门市场费用有一个年度预算，但我们“一事一报”并没有预算限制。部门市场费用和销售总额之间有一个比例，我们比其他部门都要高一些。此外，我们甚至还可以投入成本请“外脑”咨询公司进行协助。
王昌辉：海尔早在2000年3月就成立海尔集团电子商务有限公司牵头规划和经营电子商务。集团领导对电子商务从战略上高度重视，在资源上充分给予各种支持，电子商务公司、产品本部、商流、物流、资金流等多部门协同完成整个电子商务的经营运作。
电子商务世界：大连锁总部是否支持电子商务还是一个利益驱动问题，比如这会否和实体门店打架，影响其收益？
杜莹：网店和实体店其实是既互补又冲突的关系，目前主要还是互补。我们网站除了销售，还是一个国美详细宣传商品、介绍几百家店的媒体。网站价格确实平均比门店低3～5个百分点，即使一些店面有意见但也没办法，因为这是高层订下的方向，大家都必须支持。大家现在认为网店分薄了店面市场，但其实网店更多是开拓了一个全新市场。比如沃尔玛，网购总销量的比例一直是10％，到2006年圣诞节，一下子到了25％～30％，因为覆盖到了平时节日无暇购物的上班族人群的需求。
徐环：和国美不同，我原来所在大连锁，网店价格几乎是和门店一致。因为用更低的价格出售某一产品，我还被门店店长投诉过。所以在价格体系上，大连锁B2C业务受到了集团的局限。
我也认同，网购开发的是不同消费群体，这其实和大连锁在不同门店进行不同特价促销一样，A店推一款特价的家电，B店不做照样可以卖得不错。
大连锁其实最有机会称王B2C，怎么做？辩证地设置集团和B2C的关系，既给予B2C各种充分的资源，同时下放权力独立运作。单独成立控股子公司，聘请专业的互联网团队特别是市场人才再加上原有零售人才的采销服务能力，朝着做大以后上市的方向发展。在日本做得相当好的山田电机就是这样。实体店的网站和 B2C网站都是相互独立的，B2C网站自由发展，现在已经形成同时销售鲜花、酒、化妆品等多种商品的高人气社区。
独立才能做大？
电子商务世界：国美是否也认为独立运作将是把国美网上商城做大的最佳途径？
杜莹：独立运作的确有利于大连锁网上商城，不过独立到什么程度还要摸索。国美网上商城在2000年还是国美宣传部门，2003年1月才开始进行网上销售。4年后，我们已是和彩电、数码等产品部门相独立的业务部门。我们在促销、人员、销售业绩考核、利润统计上都已经独立。
比如促销，我们可以自主制定网购促销计划，单独选择彩电、空调、数码作为促销重点。因为我们用4年的历史数据分析发现，网购热点产品必须具有以下两大特征之一——相对标准化或是网络讨论热点。
而电子商务专人专用保证了网购的服务质量、速度以及对消费者数据的收集。
国美电商事业部去年做到10个亿，今年预计能做到10几亿，但总部在市场培育期对我们没有硬性要求。这些独立运作让国美网站得到的成长。
电子商务世界：目前有没有考虑在购销体系上也独立出来，单独和厂商谈判，最大限度地发挥价格优势？
杜莹：暂时还会跟着国美走。毕竟总部也给了我们几个百分点的优惠权限。单独和厂商谈政策也可以，但耗费精力和时间比较多。目前我们在录的商品数据库已有3万多件，下一步考虑挑选实体店没有、适合网购的产品线来经营。高层的长远想法是要把电子商务运作成一个独立公司，这要一点点摸索。
徐环：建立单独的购销体系可以突破大连锁原有的价格局限，最大限度发挥电子商务优化缩短渠道带来的价格优势，把那些原先经销商与大连锁之间的价格空间拿下。不过进程确实要看具体发展情况，而且对销量要求很高，其实可以采用在大连锁总体购销体系基础上网站再去谈自己特殊要求的方法。
前景：补充还是取代？
电子商务世界：你们怎么看网购在家电零售整体发展趋势中的地位，会成为主流并取代其他形式么？
徐环：目前家电网购规模还较小，如果到了动摇门店市场的一天，整个业界都应该考虑转型了。英国迪臣（Dixons Group）就是这样，已经部分放弃英国本土实体店面而转移到网购形式。
中国和国际市场不太一样：发展得好，也有机会和日本、欧美市场一样冲击门店；发展不好就是小打小闹，这和国土资源以及全民消费习惯有关。看看当下大连锁企业还在“圈地”和玩“房地产”的现状，真的不好说。
网购对中国家电市场还有一个作用——覆盖农村市场，把散落在乡镇的小经销商串联起来，应该有很大空间。
杜莹：家电网购目前不成熟，短时间内还不会影响主流零售渠道，但是对目前趋于饱和的地面竞争业态会有很好的刺激作用，有利于整个行业良性发展。
王昌辉：海尔目前对B2C的定位是E（E-business）+T（Trade）>T，也就是说，不是要用电子商务代替传统商务，而是对传统的补充，覆盖到一些需求，比如网民消费、边远地区消费者、定制家电给异地亲朋等。海尔在直销新渠道上的探索是多层次的。以电子商务为核心，从社区自营店到电话直销、电视直销，直销渠道相互之间还可以整合，这些直销渠道都将影响未来的家电市场。
| 企业类型 | 品牌信誉度 | 人性化购物平台 | 价格 | 物流配送 | 支付方式 | 售后服务 |
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家电企业 |
良 |
差 |
差 |
差 |
差 |
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大型连锁 |
良 |
良 |
良 |
优 |
优 |
优 |
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第三方电子 |
良 |
良 |
良 |
差 |
良 |
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