这个话题从我来讲已经谈了十几年了，其中一些观点现在还在谈，但是我个人认为这些观点时至今日仍然具有实际意义。下面先和大家进行互动。
在座的各位来宾，你们所在的企业ERP已经集成应用了没有 ? ERP应用的主要标志之一就是应用数量，今天集成应用的企业有多少?
下面我们开始讨论。先谈ERP应用现状，表现在六个方面：第一，应用数量，据我不完全统计，时至今日，全国有一万多家企业在集成应用ERP，这和国家统计局统计提供的266，090个国有及规模以上非国有企业的总数相比，仅占百分之四。
第二，应用时间，从1981年应用第一套到2007年，时隔26年，只有一万多个企业在进行集成应用，当然这是不完全的统计。全国绝大多数企业的应用都是子系统应用或单项应用，但是我们的标杆是集成应用。
第三，应用周期。平均在12年到15年时间。也就是说从单项应用到系统集成应用完毕在12-15年时间，这个问题十分严峻。
第四，应用集成，从应用数量可以看出应用集成不是很理想。绝大多数企业仍停留在子系统和单项应用的层面，这是我们今后努力的方向。
第五，应用深度。看这个企业ERP应用过程中有没有引入业务流程重组，还要引入业务模式重组。基于这个认识，在我个人看来，大多数企业应用的深度还不够，很多企业依然在ERP软件和信息技术应用的层面，效果不是很理想。
基于以上五个方面的分析，我个人认为总体应用的效果不佳。我是从横向比较看问题。因为纵向比较总是不断的提高，不断的进步，我们更多的是要通过横向比较看问题，只有这样才能有针对性的找出问题，解决问题。
导致出现这样的问题有九个方面的原因：
第一，企业主体意识不强。毕竟应用ERP是企业的行为，企业要下决心做出这方面的决策，还要知道如何应用才能达到我们预期的目标。我们现在面对的是经济全球化的挑战，全球信息化的挑战，中国企业缺乏有效管理的挑战，我们的企业为什么不能加快应用ERP的进程，来提高企业ERP应用水平和管理水平 ? 这一切都是企业的行为，是企业主体意识问题。企业主体意识不转变，意识不增强，再好的软件、技术，再多的资金也不能解决问题。
其次，管理落后，数据不全不准确。很多企业有资金，也买了包括国际上一流的最先进的软件和技术。但是应用过程中仍然出现这样那样的问题，其中一个非常关键的问题就是由于中国企业缺乏有效的管理导致管理落后，运行ERP相关的基础数据不全不准确，直接影响ERP的应用问题。
第三，缺乏有效的专业培训。很多企业在ERP应用过程中只注重ERP软件功能的培训，而没有把ERP培训延伸到从项目开始对企业的中高层员工进行包括ERP在内的，也包括MBA知识在内的完整的知识的培训。没有这种知识培训，怎能有效的提高员工的素质和整体水平，怎么能够认识到ERP目标和价值，怎么能够有效的做好工作。但是现在来看，绝大多数企业前期很少有这样的培训。
第四，未能全面理解ERP应用战略。ERP应用战略是什么?有人简单的说提高企业管理水平，推动企业现代化，这是对的，但这远远不够，一定要深刻认识ERP应用战略的目标与内涵并要落到实处与企业现实问题结合起来。可以坦诚的说，目前还有不少企业对ERP应用战略目标，或者说到了今天深化应用ERP的战略目标认识不清楚。认识不清楚就导致很多企业的ERP应用仍停留在软件信息技术应用层面。我在国家发改委信息化项目评审过程中发现，有的企业在申报方案中谈了很多网络技术构架和软件功能问题，而少谈及如何通过这些信息化来有效推动企业业务模式、业务流程创新问题。这种情况还不在少数，是一个比较普遍的问题。
第五，缺乏明确量化的ERP应用目标。很多企业的ERP应用目标不尽否量化，这将如何推动ERP的有效应用呢?网上、平媒也有一些观点认为，ERP应用目标量化没有意义，不能因为目标而量化目标。为什么会有这些观点，我百思不得其解，为什么目标量化没有意义?为什么不能为了目标而目标?难道ERP的目标量化比国家GDP目标量化还要难吗?不可能，显然这些观点和舆论在很大程度上制约影响了ERP的快速推进和绩效的提升。
第六，缺乏基于战略目标的ERP应用规划。讲的大一点就是信息化规划，很多企业几乎没有做规划，有的做了，规划的内容还是偏重于信息技术、软件选型和软件实施。没有把业务分析重组，包括模式重组和流程重组这些关键性的内容包容在ERP规划和信息化规划当中。显然这个规划还是停留在信息技术应用的层面，难以起到规划的作用。因为企业信息化战略目标是带动企业现代化，是推动企业管理水平、生产力水平跨越式发展。
第七，未能引入业务模式的重组。很多企业都在应用ERP，尽管引入了BPR，但效果还不是很明显。今天我们谈BMR--业务模式重组，因为研究与实践表明，流程从属模式，模式从属战略，他们之间有着必然的关系。基于这种研究和认识、实践，我们在目前的信息化过程中，特别是今天讨论的主题ERP应用过程中，要着力推动业务模式重组，要使广大对此予以足够的重视和关注。
第八，未能大范围引入管理咨询，项目监理制和评价制度。现在很多大中型企业对实行项目监理和评价值缺乏足够的认识，有的认为开展这些工作没必要，有的认为有必要，又不舍得花钱投入做这些工作，所有这些都势必影响ERP应用进程和绩效，确保项目的成功。问题的关键还是企业的自身主体意识不强。
第九，服务商的服务水平不高，发展能力不足。现在的服务商很多，有几百家、上千家，各有各的理念和营销策略，能力水平参差不齐;而且这些理念日新月异，很多理念在国外刚刚问世，到了国内就成了服务商们宣传推销的理念和产品，有的甚至还有所发展，这种过度的创造和宣传必然会让很多企业用户感到不知所措，其结果对买卖双方都不利。
其次是很少有软件公司能加大自己业务的比重，增加业务流程重组和业务模式重组的能力。这是中国企业在ERP应用过程中遇到的一个很大的问题。当然这些工作也可以由咨询公司完成。
解决问题的思路：第一，必须增强企业的自身主体意识。意识是看不见的，意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的进程和效果，在企业管理创新，协同商务、ERP应用，在业务模式重组、企业信息化建设领域同样如此。意识不增强，再好的技术、再好的理念、再好的方法、再多的资金也难以达到效果。
第二，重视知识资源的开发与利用，不但要把MBA知识包容进来一起培训，更多的是关注培训以后员工对知识的驾驭能力。现在来看，很多企业还不是很关注这个问题，前期培训和深入培训不够，或者说比较多的是注重软件功能和实施培训。
九十年代初我参加上海电机厂、广东科龙公司ERP项目的实施，上海电机厂是一个国有企业，用一个月时间进行培训，广东科龙是用23天的时间进行培训。从今天的眼光来看还不够，这两个企业都仅限于ERP原理和软件功能培训，但是从历史的情况，从当时的情况来看，这两个企业已经做的相当不错了。
第三，深刻认识我国企业应用ERP的战略目标。为什么要谈这个问题：因为战略的重要性已经不言而喻，国家信息化战略是以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。实现国家信息化战略目标首先要实现企业信息化战略和ERP应用战略，因此结合中国企业缺乏有效管理的现状，我国企业应用ERP的战略目标和内涵就是推动企业管理现代化、努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。深刻认识ERP应用战略对有效提升ERP应用水平是非常必要的。下面我们还会就这个问题作进一步探讨。
第四，正确认识ERP是一个管理创新系统工程。现在对ERP项目的理解很多，很难统一起来，有称管理创新系统工程，有称管理信息系统工程，有称信息化工程，也有称ERP软件工程等等，称呼很多不重要。不管怎么称呼，核心一定是管理系统工程，而且结合中国企业缺乏有效管理和ERP应用战略，那一定是管理创新系统工程。
第五，尽快制定基于战略的ERP应用规划。做好规划就能够有效的推进ERP和企业信息化建设工作。ERP应用规划内容一定要突出业务分析重组，我的想法是一个规划，60%的内容要谈业务分析重组，40%的内容要谈信息技术、网络架构和软件选型等，这是ERP应用战略目标和中国企业现状所决定的。
第六，着力推动业务模式的重组。这是因为流程与模式有着必然的关系。正因为如此，我们必须要引入业务模式重组，并着力推动业务模式重组，通过模式重组来提高流程优化的效果。下面做一些简单的例子讨论。
第七，制定明确、量化的ERP应用目标。目标一定要量化，虽有一定的难度，但是还要努力去做，这是科学推广应用ERP的关键所在。在座的来自企业的都很清楚，你们所在的企业每年、每月、每天生产多少产品，每个员工要做多少事情，什么的事情在未来的时间要完成，这都是量化的事情。为什么ERP应用就不能量化，是什么样的问题制约着这个问题?我觉得是没有道理的。这个事情并不是那么容易做，但是要迈出这一步。一开始的目标可以少一点，目标值可以低一点，但是要迈出一这步，这是关键的问题。
第八，大范围引入管理咨询、项目监理制度和评价制度。要借助外脑，通过运用科学的方法和制度帮助我们做好事情，这非常重要。前两天我参加国家发改委信息化项目评审，有的报告明显不合乎要求，目标不明确量化，内容不完整，深度也不到位。这说明这个企业自身没有能力做好这项工作，同时又不请外脑帮助做这些工作，后果是可想而知。还有的企业ERP项目实施完毕，只有甲方或甲乙双方对项目进行评估，这种做法也不科学。
第九，提高与完善服务商的服务水平与发展能力。一方面服务商面对市场挑战，面对客户的挑战，面对竞争对手的调整要提高自己的能力。确切的说，客户自身能力的提升，对服务商也有很大帮助。大家都是一个供应链体系上下游的伙伴，有机的结合，供应链就能得到充分的发挥和提升。大家就实现了协同和创业的目标。这是相辅相成的一个问题。
企业应用ERP战略的目标与内涵。
宏观目标：就是在学习、研究和应用包括ERP在内各种先进管理思想方法的基础上，通过管理创新改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展，核心是管理创新与跨越式发展。
改变企业传统业务模式，泛指企业供应链体系中的各项业务活动的方式、方法和策略问题。
管理现代化泛指管理思想、方法、组织和手段现代化。管理水平和生产力水平泛指企业管理效率、生产率和竞争力。
微观目标：通过ERP的应用提高员工整体素质、优化企业资源配置、确保连续均衡生产、缩短设计周期、减少资金占用、推进企业信息化建设、重组业务模式、加强市场预测分析等。
量化目标：包括：市场预测准确率、生产计划准确率、成本费用利润率、流动资产周转率、全体劳动生产率、企业创新比率、投资利润率、订单准确率等。这个目标是反映企业管理效率、生产效率、竞争力的指标，指标值的高低根据企业的实际情况制定，实现这个目标一定是通过业务模式的重组，绝非简单的引入ERP，引入信息化，我们的目标就能大幅度的明显的提升，我个人的观点认为是不可能的。会有一些提升，不可能大幅度明显的提升。
下面我们再谈谈业务模式重组基本理念。推动管理创新和信息化有三个要素，即战略---模式---流程。首先要有明确量化、清晰的企业发展战略。有了这个发展战略，就要研究业务模式，要有很多先进、可行的业务模式来支撑企业发展战略的实现。其次在先进可行的业务模式下，才能有先进可行的业务流程。三者之间的关系很清楚。此外，业务流程是相互关联业务活动的集成，不是凭空设计重组，也不是孤立存在的，确保业务流程科学性、合理性，势必要研究企业的发展战略，企业的业务模式和企业整个供应链和生产经营客观性和规律性的问题。只有这样才能确保流程的科学性和合理性问题。
下面我们再举例谈谈模式与流程的基本关系。例一、产品研发模式。早期中国企业的产品研发，是自己研发、合作研发、国内研发。改革开放以后，很多企业通过以资金、以市场、以品牌获取国外的技术提高自己的研发能力。到了今天，少数个别企业很自豪的说，我们可以通过并购国外的公司和人才迅速提高自己企业的研发能力。可想而知，不同研发模式下的研发流程是大不一样的。
例二、产品制造模式。我们都在讲中国是制造业大国，不是强国，为什么会这样?一方面有赖于中国企业竞争力的提升，有赖于中国国力的提升，使得我们有机会获得更多的订单。同时我们也要清楚的看到，世界西方国家的先进企业，为了保持自己的竞争优势，他们通过制定竞争战略把那些低附加值的不增值的业务外包到中国、亚洲和第三世界国家，使我们有机会获得这些订单。正因为如此，我们才能成为制造业大国而不是制造业强国，不是强国的一个具体表现：我们没有原创能力的研发体系，没有自主创新能力的研发体系。这跟企业的制度、战略、规模和实力等相关，跟我们的政治、经济体制也有一定的关联。
对于产品制造模式，中国企业也要深入研究，一些大的企业要改变过去几十年形成的小而全，大而全的制造模式，也要把那些低附加值的业务扩散到本企业、本地区和本国以外的企业，以此发挥自己的竞争优势，提高自己的竞争力，这是完全可以做到的。因此不同制造模式下的制造业务流程也是不一样的。
例三、我们现在的成本管理制度都是基于财务会计体系的，如果要强化成本分析和控制，提高成本管理水平，那就要引入基于西方管理会计的标准成本制度。那么不同成本制度下的业务流程也是不一样的。
上述例子说明，流程和模式之间有着必然的关系。要确保模式的先进性和合理性，首先要研究企业发展战略，一旦模式具有先进性和合理性，那么流程就具有先进性和合理性了。