下班了，办公室里只剩下张波一个人，闹腾了一天的办公室总算安静下来。张波还不想回家，难得有这样清静的时候，他想把手头的一些工作做完。

　　张波是都奇电动车有限公司的IT经理，上任才仅仅一周。这个民营公司规模不算很大，有200多位员工。近几年随着人们对电动车的需求猛增，公司的销售额也是扶摇直上，随之而来，生产、销售、采购、财务等一系列的管理问题日益突出。

　　公司老总上个月应邀参加市里信息化示范企业的参观交流活动，大受启发。回来后立志也要用信息化来提高公司的管理水平，彻底改变现在这种混乱的管理局面。

　　老总是个雷厉风行的人，说干就干。首先成立了信息部，把原来隶属于总经理办公室的职能剥离出来。已在公司做了二年计算机管理员的张波，顺理成章被任命为IT经理。

　　那天老总把他叫到办公室，把这个喜讯告诉他，最后说，“小伙子，好好干，公司的信息化工作就全交给你了。以后有什么困难，需要我支持的地方，可以直接来找我。”

　　张波上任之后，时时觉得重任在肩，特别努力地工作着，生怕辜负了老总对他的信任。

　　张波立刻着手编制了公司的信息化发展规划，制定了一些管理规范、规章制度，搭建了部门组织机构，除了从其他部门调了一些计算机专业的员工外，还让人事部对外招聘了一些员工。总之，一切都渐渐地步入良性发展的轨道。

　　可是，这两天却发生了件棘手的事情。张波向老总申请到一笔预算，打算添置些硬件设备。他让各部门列出了现有计算机的数量、配置情况、使用年限等信息，然后列出要添置设备的清单，报信息部统一规划。

　　到昨天为止，所有部门都按时报了上来，情况让张波大吃一惊。几乎没有例外的，每个部门都申请了很多电脑、打印机，有些部门，比如设计部还提出了A0图档扫描仪、数码相机等。如果按照这些申请来配置设备，申请来的经费只是杯水车薪。

　　张波觉得砍哪个部门都不合适，看看似乎都很需要，可是又不可能全部满足，毕竟他对这些业务部门的具体情况不很熟悉。怎么办呢?他只有一刀切了，根据申请的总数和经费额度，平摊到每个部门中。虽然他也觉得似乎不妥，可又想不出更好的办法来。

　　麻烦从今天一早上班就开始了，桌上的电话响个不停，都是各个部门的经理打来的，有好言解释的，有就事论事的，还有的就撂下一句话，“我们部门的申请已经是最低标准了，你不能再砍了，要不你看着办吧!”有几分要挟的味道。

　　张波知道，他们都是公司资深的高级管理人员，虽然他也是个经理，可在他们眼里肯定算不上什么。

　　另外，他还深深地知道，以后信息部门的工作，公司信息化的推进，很大程度上还要依靠这些部门的大力支持呢。比如，财务部，谁敢得罪他们呀，付款报销领经费，哪项少得了他们!还有人事部，自己部门的绩效考核，都捏在他们手里。

　　张波看着手里各部门报上来的申请，还有今天一天的电话记录，真不知道该怎么办。这样一件看似很小的事情，居然就让他无法解决，以后的工作还怎么开展?张波开始觉得，这IT经理可真不好当啊。

　　跨越选题障碍

　　企业主管信息化的角色，无论是IT部门经理还是CIO，在入职期间，都会面临不同程度的压力。这种压力有可能来源于各级领导的期望，来自于业务部门的需求，也有可能来自IT部门内部资深技术人员的挑战。

　　一般来说，新入职的CIO对这三种压力的应对策略，将决定CIO在企业的命运，那么新CIO应该如何开展工作，又如何应对这些压力呢?

　　在咨询过程中，我们与不同类型的CIO针对这个话题进行过深入交流，每个CIO由于自身阅历的不同，对这一问题都有着自已的理解。就共同点而言，不外乎谨慎选题、注重效果。

　　项目选题工作是所有信息化工作的核心，信息化工作分为两类，第一类是信息化日常维护工作。第二类是项目类工作。如果我们有针对性的根据企业实际情况，用信息化工具对企业业务做一些改善，就属于信息化的项目工作。项目工作第一步就需要选题立项。

　　选题的好坏直接决定我们的工作结果，如果选题不对，工作再努力，也是没有效果的，就好象是爬上了梯子，却发现梯子靠错了墙一样。案例中的IT部经理张波的做法，就是在选题上栽了跟头，以至于无法推行，效果自然是无法达成。

　　那么如何进行选题呢?我们认为，应该从企业高层、各主要业务部门、IT部门本身能力进行综合权衡，才可能有正确的结论。对于企业老员工来说，由于了解企业现状，可能还相对容易一些，而对于新入职的CIO，是相当具有挑战性的工作。

　　上面讲到，上任伊始的CIO面临高层、业务、IT部门的三重压力，我们认为这三种压力正是选题的切入点，也是工作选题的三个重要因素，下面我们对此进行一一分析。

　　高层因素是选题工作的第一关注点。所谓的高层压力，其实就是高层的期望，这种高层有可能是CIO的直接领导，也有可能是董事长或总经理，新CIO要同他们进行充分地沟通。了解他们的担心与工作方式，判断他们对信息部门工作的定义与期望，只有掌握了这些信息，才能保证信息化建设的方向。

　　业务因素是信息化选题的根源。 来自业务部门的压力从本质上来讲就是业务需求，业务部门的压力同企业的信息化成熟度有很大的关系。企业信息化的程度越高，业务部门对信息部门的压力就越大，企业信息化程度越低，业务部门的压力反而越小。

　　这主要是因为信息化程度高的企业，业务部门借助信息化工具的意愿更强烈。而新CIO与他们沟通就是为了解选题的可能性和选题的难度，同他们建立良好的关系是信息部门的工作之本。

　　IT部门自身因素是选题工作的前提条件。 IT部门自身因素指的是IT部门与CIO自身的能力问题，一个CIO的能力是非常有限的，面对信息化众多的新技术，不可能全部精通。这个IT团队能做什么事情，也是由团队的技术水平决定的。

　　如果CIO想领导好资深技术人员，必须同他们进行深入沟通，理解他们的业务水平，得到他们的认同，才具备选题的条件。这一点往往被新CIO忽略，后果就是新CIO的掘墓活动往往是从部门内部发起的。

　　如果我们与高层、业务以及IT部门内部都做了充分的沟通，那么我们就有效地化解了这些压力，并把这些压力转化为对信息化工作具体指导意见，谨慎选题的问题就迎刃而解了。

　　上面的分析来看，IT部经理张波的做法，在上任之初，就极大地浪费了自己资源。选题为更换信息化硬件，一无管理目标，即无清晰的价值回报概念，二是从业务部门来讲，无目标自然就无规则，同更换新办公桌一样，谁能不申请呢?冲突是不可避免的，更不利于以后工作的开展。

　　与其这样，不如将更换设备一事暂时搁置。尽快进行调研，在确定一个明显改善企业效率的选题后，再对这个资金进行支配，将会得到老板与业务部门的大力支持。