一　企业概况

　　南阳防爆集团有限公司是我国乃至亚洲最大的防爆电机科研、生产基地，国家机电产品出口基地，全国行业排头兵企业，省高新技术企业，省政府认定的重点培育的大型企业集团，省信息化重点示范企业，中国电器工业协会防爆电气分会理事长单位，全国内部事务公开先进企业，企业博士后工作站设站单位。

　　公司经营的主要产品类别为大、中、小型各类防爆电动机、普通电动机、大型电动/发电机、轻型汽轮发电机、防爆风机等。中小型防爆电机国内市场占有率达25％以上，而大型增安型无刷励磁同步机国内市场占有率可达60％以上。

　　主要经济指标已经连续十一年呈两位数增长，特别自实施信息化以来更是有了重大突破，如：

　　

　　二　实施制造业信息化的动机

　　动机一：

　　从94年新的领导班子上任后，企业主要经济指标已连续多年保持两位数增长，特别是产量从40万kW发展到2000年底的86万kW，生产潜力得不到深层挖掘，大部分人认为企业的极限生产能力为单月9万kW；新产品开发量大，交货周期短，设计效率低、技术准备不充分，导致质量问题也越来越多；制定的制度越来越多，但很难执行到位，制度“棚架”现象严重；领导决策得不到有效贯彻、落实；等等。诸如此类问题大家普遍认为在手工模式下已无很好的解决办法，企业整体运行质量提升缓慢，企图找到一种提升的措施。

　　动机二：

　　当年南防品牌在市场上已有很好的声誉，但成本成为影响产品在市场竞争力的重要制约因素，降低生产制造成本成为当务之急。

　　动机三：

　　面临入世的压力，江浙一带的民有民营、集体企业成长迅速，加之国际跨国公司的进驻，形成“前有堵截，后有追兵”之势，企业机制不灵活也是一大问题，还有地处内陆交通、环境、政策上的劣势，以上因素决定企业唯一能做的只有狠练内功，强身健体，提升整个技术创新、企业管理和经营水平。

　　动机四：

　　对信息技术前瞻分析后认为将来企业可能会朝这个方向发展，加之对信息化蒙胧的期望、渴望。

　　三 信息化应用情况

　　南防集团于2003年与北京机械工业自动化研究所正式签定了新一代ERP产品――RS10的实施合同，当年一方面进行ERP供、销、存、财的深入推广应用，一方面进行PDM系统的实施、推广和资料的清理、整顿，也是为ERP生产系统上线准备数据；2004年初完成了ERP系统供、销、存、财的平滑升级，5月份着手ERP生产系统的实施工作，05年4月25日ERP生产系统正式上线运行；2004年基本完成了CAPP系统的实施工作，目前正在进行工艺资料的清理、整顿工作。期间，我们实施了CAD（2D和3D），电磁CAE，CAM、OA、企业网站等WEB应用。

　　1　基础建设

　　经过近四年的发展，从2001年初全厂不足60台独立使用的计算机到今天联网工作的近500台计算机，建成辐射公司所有业务终端的近800个信息接点的千兆光纤网络，拥有高性能服务器11台，同时建立了可靠的网络安全保障机制。

　　

　2　ERP系统

　　ERP系统从开始实施至今主要完成了三个阶段的工作，⑴供、销、存、财的实施，盘清了企业的物料大台账；⑵软件系统的升级，从平台和功能进行提升，满足企业发展的需要；⑶ERP生产系统的实施，对企业大量的基础管理进行优化、重组。具体：

　　2.1、物流管理

　　物流管理主要包括采购、销售和库存。目前，系统有采购订单7881 份，销售订单16144份，流水账记录上百万条。有以下数字可以充分说明物流应用效果：

　　①生产用主要采购件的库存、采购、消耗与产量的对比表：

　　

　　从此表可以清晰地看到，南防集团产量是年年攀升，但库存却一直控制在一个较为稳定的水平；对比2004年的4季度和2002年4季度的数据可以发现，2年时间企业产量已经翻番，但是库存资金却比同期有所减少，ERP的成效由此可见一斑。

　　②生产产品品种与标准件、原材料种类的对比分析

　　

　　③对客户进行ABCD分类管理，规范销售行为，降低销售风险，公司尽最大可能满足AB类用户的需求，从而实现了近三年的销售收入大于产值。

　　2.2、生产系统

　　ERP系统当前有基本BOM 3605个，项目数据101877项，结构数据448059条。从4月25日至5月23日，共运行5次计划，生成主生产计划729项、自制计划12239项、采购计划30287项、工票9183张，处于确认状态的自制计划有3121项，下达状态的有7950项，已完工282项，入库670项。

　　由于生产是企业各项专业管理的核心，涉及部门多，业务范围广，加之我们的产品属于典型的按订单设计，变形多，品种杂，需要大量的基础数据，为此我们进行了近一年的准备工作，特别是近五个月出台了专题方案26个、68页、47868字，业务处理规范或管理18个、87页、46535字，两类总计155页、94403字。可以说等于将物流、技术与生产的业务流程全部进行分析、论证和优化、固化，直接影响到企业全部40个程度文件中的32个，间接说需对所有程度文件进行修订。

　　在生产系统上线的过程中，对销售、技术、库存、采购等上游业务中历史遗留下来疑难杂症进行了全新梳理，拿出了相应的解决方案，可以说生产系统的上线对企业基础管理的提升十分巨大，长远效益将尤为明显。

　　2.3、财务管理

　　ERP财务总账、应收账款、应付账款、固定资产四个子系统之间已紧密集成。其中，应收账款、应付账款与它们的上游销售、采购和库存已达到无缝集成，做到了数据的唯一入口。

　　2003年，我们还成功实施了集团财务，使各分公司与母公司之间的财务结算全部通过系统进行，最后形成集团报表。

　　通过财务系统的成功实施运行，财务人员的业务规范性进一步提高，有效避免了重复劳动，工作效率有了极大提高，如以前需要全处加班加点至少需10天左右才能编制完成的现金流量表，现只需一人一个小时即可完成。

　　2.4、系统集成

　　目前成功实施了CAD/PDM/ERP的有机集成，ERP所需的项目、结构和部分工艺信息全部从PDM系统集成过来。

　　2.5、ERP设备系统

　　在实施ERP生产系统的过程中，我们同步完成了ERP设备模块的实施，目前企业的557台主要加工设备全部进行ERP系统管理。

　　3　PDM系统

　　2002年底完成了PDM系统的实施，2003年集中人力、物力对建厂33年来的常规产品资料进行了集中清理、整顿。PDM系统主要实施了编码管理器、工作流、图档管理、版本管理、产品结构和配置管理等模块。

　　目前，我公司PDM系统中有14个产品大类，600套产品资料，入库图样30047张，工装图纸22969张，零件60220个，设计BOM4116个，定义配置变量23种，每个变量有很多种取值，可随时配置出数十万个派生产品。设计文件4700个，工艺文件516个，技术标准251份，技术通知单12468个，纳入高压电机定子线圈图纸设计技术参数验证信息1736条，更新高压电机定子线圈工艺定额验证信息9006条。

　　在PDM的实施过程中，我们：⑴建立了基于PDM系统功能框架的产品研发的程序文件、管理制度；⑵通知单取消兰晒发放，全部走网上传递，直接到车间；⑶企业底图库已经封存，新设计的已经不再存兰图档案，实现了以纸质管理为中心向以电子数据管理为中心的转移。

　　4　CAPP系统

　　CAPP系统的功能开发、定制已基本完成，常用资源库的建立也已初步成形，目前正在进行工艺过程卡和典型工艺卡的集中清理、整顿工作。

　　5　其它信息应用

　　除此之外，三维CAD、电磁CAE、CAM、内部办公、互联网站、异地或移动办公等得到较为深入的应用。

四　感受与体会

　　客观地讲，企业近几年的突飞猛进与信息化的应用效果是密不可分的，但更重要的是伴随着信息化的实施和推广应用，员工的观念、技能得到很大程度的提高，企业的基础管理不断向科学化、规范化迈进，这些都在潜移默化地构筑着南防集团的核心竞争力，正如05年公司的《行政报告》中提出“要借助于网络化实现组织管理的扁平化”。回顾南防近四年的信息化历程，有经验、也有教训，归纳几点与大家共勉：

　　1　内需驱动是根本

　　我们是在国家大力倡导制造业信息化之前就已开始着手，不是为了走形式，摆样子，图名誉，要拨款。可以说每一项建设和投资都是我们自筹资金，从实际出发，根据企业内部的需求而定。

　　2、领导重视是前提

　　项目的实施、推广处处体现“一把手工程”的核心和要求。要求中层以上领导干部务必做到思想上重视，行动上参与，道理上明白，必须身体力行，学会信息化系统的使用，能站在企业管理高度发现问题、提出问题。

　　公司高层在各种场合明确表示：“在信息化实施过程中，不管哪个部门、哪个人出问题，都要坚决追究责任，出问题的领导下台，员工下岗”；并要求“只要信息化系统有一家完全成功的，我们就没理由失败，如果失败肯定是我们自己的责任。”

　　3、诚信合作是条件

　　供应商的选择一定要慎重，一定要选择相对于自己整体目标而言属于成功、诚信（公司文化、经营理念等）的供应商，要求其在本行业或相近行业有较大的技术、专业优势和较多的成功案例。供应商一旦选定，双方必须有充分的信任、理解、沟通和支持。

　　南阳防爆集团正是基于这样的全面考虑选择了北京机械工业自动化所作为长期的合作伙伴，双方结成一个利益共同体，按双赢目标共同努力。

　　4、统筹规划、效益驱动是原则

　　信息化自身就是一个企业级的集成应用，各个单元技术及业务管理高度共享、协调和统一，相互补充、相互制约，任何一点的不慎都有可能导致返工或失败，所以必须高瞻远瞩、系统规划。

　　由于信息化贯穿企业的所有业务，所以不可能一蹴而就，特别对于国有或国有转制而来的企业，由于员工的观念、思想、技能等的影响，其实施难度自然增大，对于部分企业而方甚至个别高层领导初期也是将信将疑。因此，为了保护大家对信息化的激情、引导大家接受信息化、促进信息化的更快发展，就有必要让高层、中层、员工尽早看到收益，竖立信心，而坚持效益驱动、先易后难就是最好的实现方法。

　　要想做到效益驱动，必须按分步实施的思路确定阶段目标，应用一段时间后要回头看，深入分析软件系统的功能，知道哪些功能用了，哪些没用，什么原因没用等，不断挖掘软件功能，充分利用系统中的数据，总结取得的阶段效益。

　　5、“双向位移”、“先死后活”是理念

　　信息化的核心是管理，对于中国的绝大部分国有企业而言，都面临着ERP的思想如何与传统的手工模式或观念的融合问题。“双向位移”是指在实施初期进行管理流程论证时，企业的管理模式尽最大可能向信息化系统靠拢，若经分析属于企业自己的产品或管理的独有特点，也可对系统流程进行适当调整或开发，但千万不能一味地修改系统，一定要坚信软件已经过很多企业验证，功能稳定，流程科学、规范。

　　一旦管理流程确定、批准，任何部门或个人都必须“先死后活”，先执行，待运行相当长一段时间后可再优化、提高。

　　6、执行、考核为手段

　　信息化的实施有大量的工作要做，需出台繁多的规范和制度，由于信息化自身的特点，对大家的工作质量和业务规范要求都有不同程度的提高，任何一个细小的错误都可以酿成不可预见的损失。所以必须强调员工日常行为的执行力，加之信息化的工作量是浩繁的，还需要必要的激励、考核措施。

　　7、数据质量为基础

　　信息化就是数字化，数据化依靠的数据，因此数据的准确、及时、规范至关重要；信息化也是集成化，因此要求企业从订单、采购到生产、销售每一个业务环节都不能有任何的“基本可以、差不多、99%”，必须要求100%。

　　8、坚持培训是需求

　　信息化仍属于一个全新事物，对于任何企业而言没有现成的经验可以参考，加之老员工的计算机应用水平不高，受传统手工管理模式影响较深，思想观念和工作习惯很难马上适应，因此搞好员工信息化培训非常必要。

　　必要的集中或填压式培训是必须的，但更主要是要以自学为主，责任主体到位，告诉其信息化职责、任务是什么。

　　9、实施队伍是保障

　　信息化是一项长期复杂的工程，由于涉及IT技术、专业业务和管理思路，对相关人员的素质要求相对较高，高素质的人可以促进信息化项目的快速实施，好的信息化项目也可锻炼、培养不少复合型人才。从企业的长远、持续发展来看，有一个价值理念优秀、忠诚企业、思路清、能力强的实施队伍至关重要。

　　五　结束语

　　南防集团的信息化已步入一个十分重要的关口，乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。我们南防人将继续努力沿着既定的规划，朝着既定的目标奋勇前行，坚定不移地加大信息化的实施、推行力度，按照数字化企业的要求，把南防集团建成国内有较强竞争力的信息化企业。