不要把ERP看得太神圣，也不要把它看得过于低贱，它是一个含金量很高的工具和方法。”
　　半月前，曾有人替客户说了句让ERP厂商心感戚戚然的话：“如果爱你的企业，请上ERP;如果恨你的企业，也请上ERP。”ERP之于企业的意义已经无须赘述，神州数码总裁郭为便把ERP看作是加入世界贸易组织之后，中国企业参与国际竞争的入场券。2002年被称作是ERP的应用年，这一年所有的ERP企业都获得前所未有的订单，与台湾顶新集团合资的神州数码系统公司在半年时间里，承接了90个左右的项目，签约额达5000多万元;金碟等公司也不断向外界发布签约消息。但是，ERP并不是百分之百地成功，它仍然让企业时有心痛。

　　ERP不能一蹴而就

　　神州数码管理系统公司副董事长孙蔼彬谈到，ERP就是使企业运作所需的人力、财务、资金、物料，甚至于产能设备等资源得以最有效率发挥的工具，它隐含着管理方法和管理基本概念。深圳高交会之行让用友软件有限公司CEO何经华感到ERP在中国市场基本上已经成熟了。但“以往，人们对ERP有一个不太适当的期待，认为ERP是万灵丹，吃了之后百病全消。事实上并不是……中国如果有一天要变成‘世界工厂’，ERP是个驾驶执照，没有这个执照是不能开车的。”SAP大中国区SMB总监黄骁俭也谈到类似的观点：“不要把ERP看得太神圣，也不要把它看得过于低贱，它是一个含金量很高的工具和方法。”

　　金蝶软件有限公司副总裁吴强则提醒企业的老总们：“企业信息化，或者ERP是一个艰苦的、长期的建设过程，不是说买一个软件就完事，它一定要和管理的变革来结合。”

　　ERP：是猛药还是投资?

　　在ERP领域耕耘了10多年的黄骁俭谈到，在国外，一般是企业的管理水平高于ERP厂商，但在国内是倒置的，这使得在中国做ERP难度非常大，“在做ERP时，我们发现中国的基础管理非常薄弱，很多企业几乎没有原始的基础信息，这时，厂家就先给他建财务，再做物流，结果这又会出现信息孤岛。我们常常感到上ERP是厂商的瘦弱身体与猛药之间的关系。”

　　然而，经常困扰企业信息化领导者有更深层的问题。一位国有企业信息中心的主任讲到，其上任半年多来发现，现在中国企业在上ERP时面临最大的问题，不是管理基础或者技术薄弱。而“首先是企业体制制约的问题”，他困惑的是推进企业信息化的过程中，如何跨越企业制度改革的问题?另外，在企业实施ERP的时候，由谁来组织?如果是领导者的话，这个领导变化了怎么办?而且按照谁的思路来主导ERP?

　　其实，横亘在信息化之间的制度问题是ERP厂商们也无法解决的问题，但他们还是给出了自己的答案。吴强提出，一要找到企业决策层所遇到的实际管理问题，再聘请专家或者咨询公司去给领导们做一些沟通。第二步则可以尽量说服领导，去那些成功的企业看一看，以竞争对手的成功让他受到触动，这样有利于加快信息化的推进。

　　而黄骁俭则提出说，企业推进信息化的负责人应该帮助领导改变一个基本观念，即ERP是投资，而不是费用。很多企业老总都认为，信息化是一种花费，所以IT部门一般在企业里很惨，因为光花钱，不赚钱。但现在，所有的IT负责人都应该跳出看这个问题，应该帮助老板计算ERP的费用和ERP改进流程后为企业带来的收益。

　　ERP也在考验实施厂商

　　其实，ERP厂商也有自己的苦恼。在标准化和客户个性化之间，ERP厂商总要给出答案。孙蔼彬强调神州数码是以“麦当劳模式”来解决这一问题的。“麦当劳实际上是做到了个性化的大规模复制，因此，ERP厂商要把复制化的能力建立在自己的服务标准化体系之中。”既要做到产品本身的标准化，又要做到服务和实施流程的标准化。“最近我们接了国内福州东南汽车厂的ERP项目，跟装配厂配套的30多家厂商都要一下子要一起来使用ERP，客人要求我们大概在两个月之内为十余家配套厂同时上线，如果没有标准的程序和相同水准、相同水平的人，想同时上线是不可能的。”但现在，依然困扰孙蔼彬的仍是“如何把已经积累的知识整理得更简单、更容易使用、更容易快速散播。”实际上，对于所有的ERP厂商来讲，他们自己内部的ERP也从来没有停滞过。