杨桦

上世纪八十年代之后，随着经济金融全球化的发展和经济自由化的不断加深，国际各金融机构除在经营自身的核心业务之外，纷纷进入其他金融领域。混业经营最早起源于德国，典型例子就是花旗银行在1998年收购旅行者集团。合并后的花旗集团将花旗银行的业务与旅行者的投资、保险业务集于一身，成为世界最大的综合金融机构，而客户到任何一个花旗集团的营业点都可能得到储蓄、信贷、保险等“全能式”的金融服务。但是数年后，国外银行包括花旗集团纷纷剥离掉保险业务，混业经营从满是赞誉的云端瞬间跌落到谷底。哈佛商学院的海伊斯教授曾对此评价说：“提供一步到位服务的金融市场理念实际上只是一种理论上的范例，并不实用。这种大型综合金融企业终将因得不偿失而被重新分解。”
　　眼下，不少国内银行开始计划进入保险行业。业内对此不乏质疑之声：国外银行的失败例子已证明混业经营的艰难，国内银行不应再重蹈覆辙。果真如此吗？其实未必。混业经营的发展历史是一个“分业－混业－分业”的不断循环的过程，这与当时经济发展和消费成熟度密切相关。当前我国经济处于高速发展时期，银行业的发展有目共睹，银行不断积累的资本也有扩展投资途径的冲动。另外，根据IBM商业价值研究院的调查结果，伴随着国内消费者个人财富的显著增长及其金融消费意识的不断提升，消费者已经不再满足于原先单一的以存贷为主的银行业务，而是有了多元化的金融需求，这也要求银行业扩展自身的服务领域来吸引消费者。内因和外因均表明，目前是国内银行业进入保险业的大好时机。
　　但是，应该如何做才能使混业经营的1+1＞2？怎样才能避免重蹈国外银行失败的覆辙？业内专家认为，国内银行需要在应对外部环境挑战和优化梳理内部业务两方面做好充分的准备。
　　双管齐下，强化“一站式”金融服务基础
　　首先，在应对外部环境挑战方面，主要是指银行应对不同的监管部门。如果银行要涉足保险业，那就要受“一行两会”（央行、银监会、保监会）的同时监管。因为各监管部门的监管政策和方式各有不同，涉及“一站式”金融服务的银行必须小心谨慎地来应对。而且，由于“一站式”金融服务会存在很多管理漏洞，如内幕交易、洗钱活动等，这会给监管工作带来很多困难，监管部门势必会对开展混业经营的银行实施更严格的监控。目前我国针对混业经营的相关法律政策尚不完善，混业经营的银行还有缓冲的余地。从国外的经验来看，日后相关法律政策完善了，等待银行的将是近乎苛刻的监管要求。在进入保险业前，银行必须对此做好充分的应对准备，如详细了解保监会的监管要求，完善自身的管理等。
　　其次，在内部管理优化梳理方面：混业经营最大的优势就是，在银行＋保险的金融集团架构下，金融机构能为消费者提供全方位、多层次的“一站式”服务，实现多种金融业务的资源整合、信息共享和产品合理组合，从而获得明显的规模经济和范围经济效益，以达到协同效应。这种协同效应可分为经营管理协同和财务协同。要达到协同效应，银行必须对内部管理进行相应的梳理和优化。
　　在经营管理协同上，银行和保险两个事业部应互相利用对方的客户群、营销渠道、商誉等，通过交叉销售以扩大销售网络。但是，值得注意的是，银行和保险的营销渠道可能会有本质的不同，如公司客户更偏好于通过保险经纪人来购买财产保险，而不是通过银行的销售渠道，在花旗银行与旅行者集团合并的当年，旅行者集团通过花旗银行的呼叫中心只销售出3000份左右的汽车保单和家财险保单。这表明如果不能很好地完成渠道整合的工作，就难以向客户开展大幅度地交叉销售。所以如何进行渠道整合将是经营管理的重点，也是混业经营能否成功的关键因素之一。
　　在产品和服务创新上，如果混业经营后，还只是各卖各的产品，那是“购物中心”式，仍然只是一种浅层次的混业模式；而深层次的混业经营应类似一个“超市”，商品是按品种分类销售，可以提供客户需求提供银行和保险的交叉产品和服务，同时更关键的是，可根据市场需求开发设计出银行和保险捆绑式的创新产品和服务，真正实现混业的协同效应。
　　在信息技术支持上，金融业务电子化、网络化的发展若能突破分业限制，便为金融业务多元化奠定了基础，成为混业经营的推动力。然而，混业经营也给IT技术带来了新的难题：在已有的信息化基础上，该怎么融合系统，融合数据？这是一项浩大的工程。例如，国内的很多银行都已经进行了数据大集中，但这些原始的海量数据只有经过抽取、分析、处理、整合等方式后，所形成的分析性数据才对保险业务有真正重要的意义。对银行和保险业务的数据综合利用的一个成功案例，就是美国的Allstate保险公司在经营车辆险时，除了按常规做法仔细研究了被保险人的驾车记录外，还将表面上看似与汽车保险毫不相干的被保险人信用卡记录报告中的数据结合进来，计算出被保险人的保险费率，这些数据包括被保险人是否按时支付信用卡，还有被保险人的住房是否有过与贷款公司之间的纠纷等等。在让人眼花缭乱的数学统计公式运行完毕后，就可以得出被保险人的风险等级，从而控制了风险，使得其利润和业绩表现领先于同行企业。
　　在财务协同上，包括发挥资本集中优势，减少不必要的开支；开展战略合作以节约成本以及借助集团化经营合理避税等。但这当中有三个关键点需要特别注意：一是资本运营。保险公司的资本运营方式相对保守，资产回报率低；其次，保险尤其是财险业务的本质，受不可控制因素的影响较大，决定了这个行业的赢利水平波动大。这对于追求业绩稳定增长的银行业而言，是需要认真考虑的问题。二是财务核算。一旦实现银行和保险业务的交叉捆绑销售，那如何对两个业务部进行财务核算就是很棘手的问题。无论采取何种混业模式，都必须应对不同监管部门的财务监管要求，而混业经营运作越好，财务核算的问题就会越突出，这是摆在银行面前的一个两难的问题。三是风险防范。银行－保险混业经营者除面临一般金融机构的风险外，还存在更加复杂的特有风险，如资本金重复计算的财务风险、风险的集中与传染、各业务部间的利益冲突、内部交易与关联交易等。同时，也极易引发系统性金融风险。
　　权衡利弊，探索“一站式”金融服务模式
　　除了要做好上述内外部的准备外，国内银行还必须选择适合的“一站式”金融服务模式。目前银行和保险业务的混业经营模式主要可分为三种：战略合作模式，指没有产权纽带关系的银行和保险公司之间相互代理产品，其实质是银行和保险业务的战略合作。法人综合模式，即同一法人同时经营银行和保险业务。集团综合模式，指一个金融企业通过控股或设立子公司的方式，在集团内部提供银行和保险的多种金融服务。
　　这三种方式各有利弊和可实现的难易程度，具体来看：战略合作模式，好处在于与传统业务保持独立，而中间业务可允许交叉，便于监管，易防范金融风险，但资源难以真正实现整合和共享，这种模式运作起来比较简单，但严格意义上来说还不属于真正的混业。典型的例子是兼业代理，即银行代理销售另一家保险公司的保险财产。目前国内大部分银行都开展代理业务。
　　法人综合模式，最大的优点在于管理运作的方便性并能充分发挥产业间的协同性。但这种模式下的财务核算十分困难，监控难度也比较大，容易产生金融风险。因此目前这种模式与中国分业经营、分业监管的政策相抵触，暂不被允许。
　　集团综合模式，其优点是资源可实现整合和共享，财务核算方便，便于接受监管，易防范金融风险。不利之处在于集团管理难度大，较难发挥产业间的协同性。集团综合模式的可操作性强，在法律上可绕开分业监管的障碍，又可以实质性地从事混业经营，其经典案例是花旗银行收购旅行者保险集团从而成立花旗集团。