现今，中国各大企业都致力于信息化架构管理，通过财务、采购、库存、订单、流程制造等智能化管理模块，帮助企业对不同业务板块和产品线进行有效的信息整合，大大提高企业绩效分析水平，及时应对现有和将来出现的各种挑战。

　　伊利集团作为中国最大的乳业公司，也是中国最重要的快速消费品制造企业之一，通过多年来企业信息化的探索与实践，整合公司资源，在2006年奶制品销售额超过20亿美元，并订立了在2010年跃居全球乳业20强，2015年进一步成为全球乳业10强的目标。伊利实施信息化取得的成功，同时也为其他企业的信息化道路提供了鲜活的依据。

　　信息化启萌阶段

　　伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品加工厂，初建时这个厂只有80多名员工，固定资产仅41万元，年利税不足5万元，随着企业规模的不断扩大，1992年，企业固定资产达到l700万元，销售收入3200万元，利税346万元。1996年3月，伊利上市融资成功，也是在这一年，伊利集团花200多万元上了一套美国四班（Fourth Shift）的MRPⅡ系统，肯花这么大价钱搞信息化建设的西部企业当时尚属凤毛麟角，伊利的举动在内蒙古还是第一家。但系统运行了四五年，效果却并不理想，很多管理模块根本没有应用上，应用的模块也主要是传统业务的电子化，系统起到的基本上是大计算器的功能。

　　之后的几年，伊利对财务系统的应用进行了整合，2000年起开始使用用友的财务系统。

　　分销系统阶段

　　2001年3月，伊利与用友U8分销与CRM事业部签约采用用友U8-网络分销管理软件，全面构建“伊利集团分销管理信息系统”。当时，这套分销系统完全是根据伊利企业的实际状况和需求定制开发的，经过对各个模块的大量反复修改，最终，分销系统的运行界面与初始设计相比，已有70%都“改头换面”了。伊利经常半开玩笑地说，用友为伊利开发的产品里有伊利一半的知识产权。

　　这套系统最大的特点是，用友根据伊利产品的分销特点，结合当时的网络管理软件技术，为伊利的产品库存、定单、数据自动处理等设计了以Internet为基础的跨地域集中式管理和监控。

　　伊利把整个分销管理系统放在了IDC机群中的一台服务器上，除总部通过专线与服务器连接之外，其他城市或通过普通电话线拨号，或通过ISDN、ADSL与服务器保持实时联系。各点用户通过Internet登录系统，录入或者查询数据，每一张订单、每一次出库都做数据的实时更新。

　　系统完全面向用户，除了登录Internet之外，最终用户会觉得和在本地操作完全一样。系统软件包和数据库所在的服务器，通过Unihub公司托管。同时，伊利把这套系统的升级和一些维护，都交给开发商用友来做。

　　实事求是地讲，这套分销系统在相当一段时间里为伊利的快速成长立下了汗马功劳。分销系统的完成，使集团、事业部领导可以随时了解前一天整个集团或者事业部关于销售、库存、应收帐款的真实情况；各地分公司经理可以随时了解自己的实际销售与库存状况，把握客户需求方向，及时发现即将过期的商品，减少了帐物不符现象的发生；随时了解销售计划完成进度，对关键指标进行自动控制；同时大大提高了对配送车辆和零碎订单的管理效率。

　　然而，随着应用的不断深入，这套系统的局限性也逐渐显露出来，虽然这套系统是根据伊利现状定制开发的，但它只包括了订单和成品库存的管理，没有将原辅料的管理包括进去。产品功能不能满足伊利的发展需求。

　　同时，就财务系统而言，近年来，用友的U8已经转型为面向中小企业，虽然在一定历史时期里，它的确为伊利集团的信息化建设发挥过举足轻重的作用，但随着时间的推移，这套系统显然也已经不再能够适应伊利成为世界顶尖乳品企业的野心。

　　总而言之，随着企业规模的迅速壮大和快速发展，集团公司在生产、营销、渠道和供应链管理等方面面临越来越大的挑战，原有的零散的信息化模块已远远不能满足业务向纵深拓展的需要，由此，各业务部门迫切要求集团能建立一套从生产到销售、从出厂到分销、从供应链上游到下游都能实现集中控制、统一管理的信息化系统，以达到实施精细化管理，增加市场覆盖面的目的。

　　ERP阶段

　　伊利实施ERP的打算从2000年就开始萌发了，由经过几年的摸索和学习，2006年，伊利最终确定选择实施Oracle ERP。

　　伊利选择实施的Oracle 电子商务套件(E-Business Suite)解决方案，包括了财务管理、采购管理、库存管理、订单管理、流程制造管理和每日智能管理等模块。伊利集团信息工程部总经理王晓刚表示，该ERP项目的实施，将帮助伊利集团对不同业务板块和产品线进行有效的信息管理，大大提高企业绩效分析水平，及时应对现有和将来出现的各种挑战。

　　伊利最终决定上马新的集成信息系统，与新任董事长、总裁潘刚的远见密不可分。伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的品种上千个。在高速发展之后，董事长兼总裁潘刚十分敏锐地意识到，伊利要想成为世界级的食品品牌，首先要在管理、营销和服务上达到全球一流公司的水准。于是，潘刚决心从2005年开始推行全球化管理理念，通过对原有制度流程进行全面深刻的梳理，伊利各事业部、各工作岗位在纵向挖掘和横向连接上都实现了变革。而在2006年底与Oracle合作建立ERP系统正是为了使这些变革的效益能够在可执行的平台上得以实现，从而使伊利获得可持续的发展能力。可以说，新的ERP项目正是潘刚本人提议启动的。

 　也正是在2005年，伊利对信息化机构作了一次重大而关键性的调整，2005年以前，伊利的信息化组织架构是每一个事业部有一个信息中心，然后再在集团总部设置一个统一的信息部门，这样的组织架构不仅不利于进行统一的信息化规划，也不利于集中力量，统一调配人员，而且从资源的角度来讲，也是很大的浪费。所以，2005年，伊利对IT部门进行了整合，撤销了分散在各事业部的IT机构，成立统一的信息工程部，对原来隶属于不同部门的IT人员进行统一管理。这就从组织机构上对伊利现在正在进行的大规模信息系统重构提供了保障。

　　而伊利之所以选择Oracle ERP，据王晓刚介绍，主要是由于Oracle不仅有在国外为大型乳业集团实施信息系统的经验，而且在中国市场已拥有包括青岛啤酒、光明乳业、汇源果汁、珠江啤酒等企业在内的广泛客户群体。2007年2月，伊利ERP项目首先在集团下属的液态奶事业部开始实施，到2007年7月，系统正式上线运行。目前，系统运行顺利，集团公司正准备将这套ERP系统在全公司范围内逐步推广。

　　有意思的是，传统ERP的核心模块是生产制造，但伊利却并没有实施应用这一模块。主要原因是伊利的生产设备均系整套进口的全自动化设备，其中的自动控制系统都是设备自带的，自动化程度非常高。所以伊利实际上并没有通过ERP系统管理生产过程的迫切需求。

　　事实上，伊利急需的主要还是从上游采购到库存再到销售的一条龙式信息化管理，按照伊利的生产模式，这实际上是一条内部供应链系统，因此，在伊利集团内部，伊利人自己也把正在实施的Oracle ERP称为供应链管理系统。

　　硬件为ERP保驾护航

　　伊利的硬件设备采购主要注重性能、稳定性和价格三大基本要素，基于这一基本采购原则，伊利的网络设备品牌主要为华为、飞塔和思科，服务器品牌为IBM和惠普。

　　PC设备主要是联想的开天和启天台式电脑和昭阳笔记本电脑，联想PC连续两年成为伊利PC采购的单一入选品牌。

　　谈到伊利为什么对联想PC情有独钟，伊利集团信息工程部总经理王晓刚介绍说：伊利在采购过程中非常看中PC供应商的服务实力，2000年底，伊利采购了一批联想的机器，这批机器依然正常运转在伊利的各个部门，没有出现过任何问题。而且，联想在承诺的正常保修范围之外，还经常派服务人员对正在使用中的PC进行定期巡检，以便将故障隐患杜绝于未然。

　　多年来，质量稳定，服务优秀的联想PC在伊利用户群中建立起了十分良好的口碑，这正是伊利不断采购联想PC的最主要原因。而另一点令伊利采购者十分满意的还有联想相对稳定的业务人员队伍，长期跟踪服务于伊利集团，使得他们对伊利的需求和项目的进展有比较深入的了解，能够迅速把握和快速响应客户需求。