过去的一年中房地产信息化在三个方面的进展
一年前，在本市的第一届房地产企业信息化研讨会上，我与本市一些房地产企业的代表在一起就信息化问题进行交流和探讨。时过一年，重温了一下本人当时的发言，觉得当时认为需要通过信息化加以改善和解决的四个业务管理问题，通过一年来广大房地产企业与专业信息化服务商的通力合作，有的已得到广泛的实践，取得了明显的管理效益和经济效益，有的通过创新开发，取得了一下三个方面的进展。
从观望到期盼，从言谈到行动，这是房产业对信息化在认识上的一大进展。
如果说去年的现在宏观调控刚开始不久的情况下，对房地产企业的信息化更多的是停留在观望和言谈之中的话，那么，一年后的今天，政府在土地供应、房贷政策、房源结构、市场监管等方面实施了全方位的宏观调控的大环境下，广大房地产企业对自身核心竞争力之一的企业管理有了更理性和更明确的认识，企业的管理信息化也被越来越多的房地产企业作为提高核心竞争力的重要手段而加以实施。在一年间，我应邀参加了大华集团和新长宁集团的信息化项目启动会，还出席了年初在沪召开的中国住交会上的房地产企业信息化论坛，在这些活动中，深悉到房地产企业高层管理者对企业管理信息化的关注和期盼。从观望到期盼，从言谈到行动，这是房产业对信息化在认识上的一大进展。
从单纯的“卖房”过程信息化到实现“造房”过程信息化和企业总体信息化是房地产企业在信息化过程中的又一次跨越。
由于大环境的变化，如果说一年前房地产企业更多的是关注“卖房”管理的信息化问题，那么一年后的今天，在继续关注“卖房”的同时，已开始关注“造房”管理的信息化问题。因为他们认识到这是企业求生存、谋发展的重要根基之一。其理由在目前的大环境下更是显而易见的。继过去两年保持每年三百万平米的低价配套房供应后，今年上海又将推出一千万平米的重大工程动迁配套房和一千万平米的中低价商品房，也就是说在不久的将来，每3套住房中有2套是中低价或廉价房。对这两千万平米的房源，政府不仅规定了供地的地价，还限定了建成后售价的上限。在总收入已固定的情况下，开发商面对的是Max｛Min｝问题，即在相对狭小的利润空间中争取最大。唯一的途径就是在造房的过程中向管理要效益，通过项目管理信息化将粗放型的人工管理模式转变为科学的、集约的管理模式自然成了企业谋发展的必有之路。即使对一个高端产品的项目，在当前市场不确定因素增加的环境中，企业为保持良好的发展势头，要规避风险，平稳扩张，追求正常利润，项目管理信息化也是达此目标的有效途径。因此，如果说高级管理层所做出的企业发展规划和业务拓展计划是企业谋发展的战略性根基的话，那么通过信息化实现管理的科学化是企业谋发展的战术性措施。这一道理不仅在企业管理上被誉为走在全国前列的上海房地产企业所共识，在一些外省市的企业中也开始关注在造房过程中实现信息化管理的问题。据我所知，在福州、厦门、长沙、南宁、常州、杭州等地的一些房地产企业都主动提出了项目管理信息化和房地产企业整体信息化的需求。从单纯的“卖房”过程信息化到实现“造房”过程信息化和企业总体信息化是房地产企业在信息化过程中的又一次跨越。
一年后的今天，我们对项目管理信息化所应达到的目标、包含的内容和解决方案已有了清晰的认识
如果说一年前，我们聚在一起仅仅开始探讨房地产项目管理信息化必要性问题的话，那么一年后的今天，我们对项目管理信息化所应达到的目标、包含的内容和解决方案已有了清晰的认识，并在一些房地产企业中进行了富有成效的实践。应该说，项目管理在我国机械制造、软件开发、建筑施工等行业中已得到了较为广泛的应用，今天在我国房地产行业中也取得了突破，这在我国房地产企业信息化的进程中，是一个里程碑式的成果，必将对我国房地产企业的管理创新产生强烈的推动和深远的影响。
上面谈的是一年来在大环境发生变化的情况下，通过广大房地产企业和专业信息化服务商的共同努力，房地产企业信息化所取得的进步与发展。
房地产项目管理信息化应解决什么问题，达到什么目标的看法
多个项目或异地运作
一个项目的管理涉及到项目管理部、财务部、采购部、工程部、投资部等企业中大多数的部门，其参与者包括企业的高层管理、部门经理和在一线各个岗位商运作的员工。从规划、设计、土建施工、绿化配套、设备安装到竣工验收的整个过程中，有招投标管理、合同管理等，任务繁杂，环环相扣而且交叉渗透。而对如此复杂的局面，人工管理时由于信息不能适时沟通，运作难以统一规范和运作者素质和水平的差异，导致部门之间协同脱节，甚至各自为政；过程监控失效，常常事后追认；差错和失误频频，并且一犯再犯。若有多个项目或异地运作，即使高层管理者疲于奔命，也是事倍功半。
由于上述原因，项目管理信息化的首要目标是，搭建一个统一的项目运作平台。这个平台应通过各种业务流程的设置和工作任务的拆分，使各个部门和全体运作者按规范、受制约在统一意志下密切结合、协同工作；这个平台使各种指令、结果、问题、统计报表、各类文档等信息横向能及时传递，纵向能上通下达；这个平台不仅要涵盖项目运作的全部任务，还必须对各项任务全程监控，事前有提醒，差错能警示；这个平台还应具备灵活的应变功能，当由于工期、费用、质量等问题发生项目进程拖延或超时时，系统能通过人机互动，修改相应计划并对有关联任务的进程作出相应的调整。
费用预算与销售计划结合
如前所述，随着政府一系列宏观调控措施的出台和实施，与过去相比，房地产项目的利润空间会趋于正常，甚至相对狭小。过去那种对资金粗放型人工管理的模式将难以适应，即使已有的那种记账式成本管理也无济于事。因为这种记账式的系统对费用的支出既没有事先的预测，也没有运作中的监控，因此也不可能有事后的调整或修改，有的只是对既成事实的追认。所以，项目管理信息化的第二个重要目标是：通过费用预算与销售计划的结合，动态费用和实际支出和实际销售收入及其它资金的来源的结合，并将各项费用与项目进程和项目任务完成情况相联系严格把关，并对各项费用赋予时间属性，将静态记账式的费用管理和成本管理上升到动态的受控的资金管理，不仅能监控资金的来龙去脉，还能在这过程中实现对资金链风险的预警。
建立产品的数据库
产品是一个企业战略上的选择，随着房地产业的逐渐成熟，将传统产业中的“产品”概念引入到项目管理中来，体现了房地产企业对自己核心资源之一的房源和土地价值的重新认识。因此项目管理中对产品的管理应涵盖土地的储备、利用和规划设计，房源的设计、生产和划拨利用等产品的整个生产过程。此外，既然将土地和房源作为产品，那么除了产品的选择、定位、设计、生产等过程外，应该还有“库存”。因此，应建立产品的数据库，对产品的入库、出库、退库等实施统一管理，使企业领导能方便地对企业的产品资源进行查询和统计。
拓展应用机制和整合其它应用的功能
项目管理信息化作为房地产企业整体信息化建设的核心部分之一，和销售、财务、办公等都有数据共享和工作流程上的关联。因此，一个完备的项目管理信息系统还应具备拓展应用的机制和整合其它应用的功能。
总结上面所讲的，房地产项目管理信息化的总体目标是要建立一个项目运作管理的信息系统，这个系统将参与运作的各个部门机构和所有人员通过预定的业务流程和规定的职责权限，协同工作，规范有序地完成项目管理的各项任务；这个系统通过项目进程将项目管理中各项任务在一个时间轴上连成一体，是任务、房源、资金等要素都会有时间属性，在项目运作前能预估预制，项目运作中有监控预警，项目运作后有知识积累；这个系统还能与前台的营销管理信息系统和后台的财务管理信息系统有机的整合，实现数据共享，作业连动，共同构成房地产企业的业务工作平台。若再与具有房地产企业特点的办公自动化系统相结合，则呈现在我们面前的就是一幅房地产企业整体信息化的蓝图。
上面谈到的无论是房地产企业在过去一年信息化进程中所取得的进展也好，还是项目管理信息化应达到的目标也好，都是靠人去做出来的。今天到会的有企业管理层的领导，更多的是负责企业信息化的专业人员。当前出现的行业面临机遇和挑战，企业更加强调管理以提高素质，增强实力的形式下，为我们信息化专业人员提供了将自己的IT 专业知识运用于企业管理的大舞台。我们应该从后台跑龙套的角色走到企业管理的前台主角位置上来。为此，建议大家在做好网络维护、操作指导等事务性工作外，把自己融入到企业如何“造房”和如何“卖房”等核心业务中去，向海面一样，不断汲取业务管理知识，使自己从一个IT专才转变成一个既懂得信息技术，又熟悉业务管理的复合型人才，从一个“网管”变成一个能制定企业总体信息化规则，能提出各类业务信息化需求定义，能协助企业正确进行信息化产品选型、能有效监督信息化产品供应商的实施过程，能科学指导企业从人工模式到信息化管理模式的平稳过渡的真正意义的“信息主管”。为企业的高层管理者提供信息化的决策支持，真正成为企业实施信息化过程的主导者，在为企业发展作出贡献的同时体现自身的价值。