制定企业信息化规划的重要性是不言而喻的，至少是目前大中型企业要制定信息化规划。但现在的问题是很多大中型企业未能接受这个理念，有的企业口头上赞同这个理念，但实际上却迟迟不启动这个项目。有的企业虽在制定信息化规划，但整个规划又未突出业务分析重组，以致在规划实施过程中出现一些关键业务还需重新整合，业务和信息技术形成两张皮等实际问题。

普遍性的问题

分析这个案例，问题根源在于这个企业的CEO和CIO未能深入认识信息化战略目标与内涵，CIO对如何制定信息化规划的方法和难度也缺乏有效的学习和了解。

首先是CEO对信息化战略目标认识不足，对信息化规划项目缺乏有效管理。CIO对信息化战略目标是什么、信息化为什么要遵循企业发展战略、信息化规划为什么要突出业务分析重组、信息技术因何而存在这些问题也缺乏足够的认识，或者说只知其然，不知其所以然。其结果必然会影响规划的前瞻性、完整性和可操作性。

其次是由于CIO未能有效地学习掌握信息化规划的内容、方法与步骤，尽管用了三个月的时间，辛辛苦苦写成长达二三百页的规划，但整个规划却未突出业务分析重组，也没有完整、准确、量化地提出信息化需求和目标，此时的规划就如同案例中所说的那样是一个“绣花枕头”。接下来的事情那就再自然不过的了：所选的ERP软件不适用，是推倒重来，还是等待二次开发，骑虎难下；未能有效的推动业务模式和业务流程重组，导致信息化绩效不明显和系统投资效率不高；CEO与董事会不满意，CIO戴上了沉重的“枷锁”，回答问题“支支吾吾”等等。

深入分析，实派公司信息化规划的案例不是个案，其中折射出的问题具有普遍性。

核心要突出业务分析重组

信息化规划内容主要包括：分析行业、企业业务和企业信息化现状、提出企业信息化总体需求和总体目标、制定企业未来主要业务模式和业务流程、设计企业信息系统总体架构和系统功能、设计应用软件功能和网络平台、选择应用软件、网络设备和服务商、制定企业信息化策略和项目进度计划、分析企业信息化投入产出效益、分析与防范企业信息化风险九个部分。

信息化规划一定要具有前瞻性、完整性和可操作性，核心要突出业务分析重组。为什么要坚持和强调这个问题呢？这完全是对国家和企业信息化战略目标以及我国企业现状的认识和理解所决定的。

企业信息化战略目标与内涵就是“以信息化带动企业现代化，改变企业传统业务模式，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展”。实现这个战略目标，就要加大创新力度，要同步引入先进的研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和自动化技术，通过集成应用尽快构建基于协同商务的企业信息系统，从而改变企业传统落后的业务模式与业务流程，提升企业竞争力。

规划制定后要经过科学论证，但目前多数规划只是企业内部讨论就通过了；个别企业虽然组成专家组对规划进行论证，但专家的专业与数量构成又不合理，明显偏重于信息技术专家，可想而知这两种论证的结果又能怎样呢？

规划通过论证并经过CEO批准后要纳入企业总体发展规划体系，并分解到相关部门和个人；同时要强化企业CEO和CIO对规划的领导力和执行力，信息中心要尽职尽责，人力资源部门要定期进行绩效考核。(