对于软件公司自身存在的问题，我曾经做过如下评价：论技术一个比一个先进，论功能一个比一个多，论美工一个比一个好，论深层次功能一个比一个浅。造成如此结果并不完全是厂商的错，我们的政府用户也有责任，若能对以下六大问题给予解决，相信能够对国产软件厂商的良性发展给予帮助。   

    指导思想和工作思路存在偏差
    我国党政机关在电子政务软件建设方面的模式是：先进行周密的方案设计，然后经过招标、上报领导审批等程序，最后根据已批方案实施软件开发。这要求开发者不仅要在短时间内掌握本行业和其他相关行业的全部工作特点和流程，而且要设计出一套全新的工作方式，并且要求各级领导在电子政务方面十分精通，这在实际工作中是很难做到的，这是由于没有把握电子政务的定位而造成的。我们必须认识到此项工作是一项综合协调、综合服务的管理行为，只有同步做好各方面工作，并将各方面的需求在应用系统中体现出来，电子政务的优势才能充分发挥，有价值的信息才能充分共享。而目前电子政务领域“重硬件轻软件，重建设轻应用，重技术轻信息”的问题比较严重。

    忽视非技术性因素
    多年来，电子政务软件建设过于强调技术人员的重要性，而忽视各类管理人才与业务人才的培养，这是不科学的。因为计算机软件技术人员很难完全掌握其他部门的工作内容，这样全新工作模式的再创造也就无从谈起。其次，一种新的工作方式的变革必然要经过用户的反复试验、修改与完善，不可能由软件技术人员在机房中凭设计图表、编程算法而一次确定。信息技术的快速发展使很多用户产生了一种错误的思维定理：如果信息系统建设不成功，多半的原因是没有采用最新的技术。然而遗憾的是，我们不断地看到采用了最新的技术却也难以成功的案例。如果我们采用的软件技术能满足业务需求，系统建设能为业务需求服务，电子政务软件建设的实施将水到渠成。

    成功经验照搬
    有些用户通过招标引进了商业公司开发的通用办公处理软件，想在本单位直接推广应用，但在实际工作中，每个部委的业务都有各自的特点，他们的OA业务也存在着差异，尤其是OA业务与行业业务的衔接完全不一样，在其他单位实施成功的OA软件，并不一定适合本单位的实际需求。要想真正投入应用，就必须根据本单位实际情况进行二次开发，而这又涉及经费投入、软件源程序版权等等问题。

    招标存在问题
    首先，目前电子政务建设有盲目强调招标的倾向，好像只要采取招标，什么都是最科学、公证的。这一结果导致本来需要投入很多经费才能开发的应用软件，通过各商业公司间的恶性竞争，使得成本降得很低，负责招标的人员可以向领导汇报成绩。而商业软件公司没有一家是慈善机构，最终羊毛还是出在羊身上。其次，现在电子政务软件评标的主要依据是看“谁写得好”，于是许多软件公司主要精力不是放在研发软件方面，而是放在“写标书”方面，以“入围”、“抢单子”为最终目标。《项目需求报告》本应由甲方撰写，而国内很多项目都是由乙方人员代写，由甲方签字认可，这种《项目需求报告》也就是甲方的《项目验收标准》，再配套于公司的“公关”，低水平的项目都能轻松过关。最后，根据业界内人员的共识，认为目前我国电子政务领域评标工作多数都是走形式，招标结果事先已有安排。常见手法有：评标公司如想让谁中标，就将其长处的分值订高，返之订低；由事先选中的公司参与编写招标文件与制定打分标准；有些招标公司为一次通过而请甲方推荐合适评委。

    领导集体决策有弊端
    现在，大型电子政务软件建设项目都是经过层层领导审批、集体决策做出的。如果之后的项目不成功，当事者就会以“领导集体决策”作为挡箭牌，逃脱责任。要想改变这种现状，国家应该制定电子政务软件建设的“项目责任人”制度，而国家投资的项目更应如此。电子政务项目的评估应该增加一项——投资后的成效，如果投资后没有成效，应该追究直接责任人的责任。

    追求大而全或过分倚重外包
    目前，电子政务软件建设出现两种极端现象：一种是缺少专业分工，所有项目基本都是自建、自用、自我服务。不愿意花钱购买专业化的咨询服务、软件开发服务、信息服务，从而造成信息化建设效率低下。另一种现象是将软件研发全部外包，不注重培养自己的研发队伍。这种笼统“外包”的做法对电子政务建设的破坏作用很大，如果本单位没有软件建设的人才和能力，不要轻易上项目，尽管商业单位可以通过全部外包的方法帮助用户实现，但是本单位也无法将整个项目接受、消化进而投入应用。根据笔者近十年的实际工作情况来看，机关软件建设应该走以单位内部人员统筹规划为主，社会专职公司研发为辅的道路。综合业务需求的挖掘与整体规划要以本单位人员为主，因为外来的软件技术人员很难在短期内掌握本单位的具体业务特点。但是软件全部由单位内部人员研发有很大难度，还应依靠社会上专业公司的技术力量。但无论采取什么方式研发，单位内部的技术人员必须全部接管与掌握整个系统的应用与维护。