夏日热浪中，中国汽车市场却坠入寒冬，销售放缓、价格下滑，并且在困境中越陷越深。通过实施信息化来合理调配资源、降低成本成为众多厂商的“救命稻草”。但是仓促上马信息化，失败的风险随之陡增。

　　在8月的浦江之滨，QAD公司中国区总经理缪青先生接受了《IT时代周刊》记者的专访，对中国汽车产业信息化的特点以及如何规避风险作了深入的分析。目前，QAD为全球25大汽车零部件巨头中的16家提供企业应用软件及服务。

　　签约前：扫清人为阻力

　　《IT时代周刊》：我国汽车行业信息化建设已进行了多年，这是信息化程度最高的一个行业，但也是实施难度最大的，我国汽配企业实施信息化的最大阻力是什么？

　　缪青：汽车产业对供应链上下游的协同能力要求特别高。整机厂商要做到按需生产，对供应商有较高信息化要求，需要适时互通供需信息、生产计划、市场预期等。因而，很多下游零部件生产厂商实施信息化并不是公司发展水到渠成的结果，也非出于主动，这就给上项目造成了人为阻力。首先是企业的“一把手”，信息化工程往往横跨多个业务部门，不是一个财务总监或者IT主管能决定和协调的。中国民营企业一般都是“一把手”说了算，只要说服了决策者，推行起来比较方便。难度较高的是国有企业，如果没有张瑞敏、柳传志这类强势领导人，很难切实推进。另一层阻力来自企业的中层管理人员。实施信息化，其本质是选择了一种新的管理模式，必然会对以前企业的责权利进行再分配，对部分中层管理者的利益形成冲击。

　　《IT时代周刊》：这些人为的阻力，应该在何时，以何种方式解除？

　　缪青：这些阻力，必须由企业“一把手”在信息化项目实施前着手解决。

　　上ERP和信息化都是对企业“动手术”，涉及到企业的变革管理。中国企业，以前很多都是“人治”；如果信息化顺利实施，管理透明化了，某些人就“玩”不转了。这些利益受损者就会抵触信息化，必须由“一把手”推动他们改变思想，不换思想只能换人。一个简单的激励方法是让ERP项目和企业员工切身利益挂钩，比如在项目实施前，就事先明确成功后，相关人员可以升几级工资，有什么奖励。这些管理方法虽然看上去很“土”，但切实有效。

　　目前，中国企业很多老总都是成功的创业者，但未必是一个好的管理者。创业者往往善于捕捉商业机会，但是缺点就是不喜欢框框架架。企业发展到一定程度后，必须讲究风险规避。决策者在选择上马ERP之前，必须有接受规范化、标准化管理模式的坚定决心。国企的“一把手”则需取得上级主管的支持。

　　签约者正确选择ERP的灵魂

　　《IT时代周刊》：很多企业，都曾在信息化的道路上走过弯路：例如老字号的北京吉普直到2003年，才脚踏实地又拾起1993年购买但当初没有应用成功的SSA的BPCS系统，虽然最终获得成功，但蹉跎了10年光阴。在中国汽车产业高速推进信息化建设的今天，如何规避风险，少走弯路？ 　　　

　　缪青：失败往往有几个方面的原因。一是ERP厂商的不诚实，夸大了ERP产品的功能或是将产品卖给根本无法做好的行业内企业。签约者的正确决断至关重要。

　　另外就是用户本身错误的期望。我曾经遇到一个很极端的例子，一位企业家甚至希望我们的ERP软件帮他解决企业内部的公司政治，排除异己。显然，信息化不是万能的。信息化对企业来说是个长期投资，孤注一掷地将大把资金都投资在信息化项目上，而不把它与管理的持续改进相结合，也注定项目会失败。

　　《IT时代周刊》：企业决策者应该如何选择适合本企业的ERP软件？

　　缪青：ERP的选型，表面上是企业对ERP的需求，实际上是企业学习国际先进的管理手段和经验，探索并选择适合自己的管理模式的过程。管理模式本身没有知识产权，就像丰田不可能把“精益生产”模式注册而不让别人借用一样。ERP软件的灵魂就是蕴含于其中的管理思想，技术仅仅是支撑，其中重要内容是业务流程优化和知识管理，不以业务流程优化和知识管理为目标和基础的ERP，就会成为IT黑洞。

　　实施信息化需要对症下药，你要根据自身的需要，制定并形成企业的信息化实施战略。信息化做的并不都是特别高端的事情，尤其是中国信息化起点较低的企业，必须从最基础的做起。在选型之前，首先需要找出管理中不规范的地方，找准可以实施改造的控制点——规范业务流程，先把底子打好，然后长期不断地提升管理水平。