主持人：谢谢叶院士，下面为大家请出一位IT业界的传奇人物，群硕软件开发（上海）有限公司董事长兼首席执行官刘英武博士。他是在美国本土任职最高的华人，今天让他给大家讲一下他对于信息化30年的经验，以及他对于城镇信息化的认知。

刘英武：今天我非常高兴有机会来跟大家谈一谈全球的CEO跟CIO们，他们在一起有什么样的挑战跟机会。这40多年来，我可以说在这个战线上是一个老兵，我从1969年参加IBM到今天。我一直在想，怎么样了解CEO跟CIO的挑战在哪里。我现在感觉越来越清楚，就是大家都觉得远水救不了近火，非常得无奈。为什么会有这样的问题呢？是不是因为技术不够好呢？是不是因为哪一个公司做得不好呢？是不是因为他们做事的方式不对呢？是不是因为哪一个国家呢？我只能跟你们说，这40多年来，各个国家、各个公司、各种做事的方式、各种技术平台，我都有机会跟很多的公司的CEO、CIO来一起奋斗，解决问题。但是，绝大部分都有同样的感觉，远水救不了近火，为什么？

当我们看到一件事情，不断地发生，跟时间、空间、团队没有关系的时候，那一定有非常基本的原因。要解决这个问题，我们一定要了解这个基本的问题到底在哪里。不过刚才听了嫦娥一号总指挥的报告之后，我非常有信心，我们大家、全世界是50年来都没有办法解决这个问题的，今天可以解决，只要我们一起来努力。

等一下我要说一下根本的问题到底在哪里，是这么简单的，这么容易解决的。我打一个比喻，我们做一个项目像找一个最有名的裁缝帮我们制作一套西装，这应该是一点问题都没有，是非常非常容易的。但是，做不好，为什么？很简单，第一个我自己并不知道我的身材。第二个，这个裁缝要来量我身体的时候，我太忙了，我没有空。第三个，我自己不是很清楚，什么样子才叫做合身？到底什么样的西装是我要的？我会满意的？嫦娥一号成功的主要原因之一，我刚才记下来了，就是任务非常明确，目标非常明确。但是，我们CEO跟CIO之间，大致上来说，没有很明确的目标，也不知道什么样才算是合身。请问大家，在这样一个情况之下，这个裁缝的能力再好，他用的面料再好，也没有用。那么，我们继续讲下去的话，在坐的诸位都知道，我讲的是幼稚园的事情。等我们裁缝把这个衣服很快地做好了，让我来试穿的时候，对不起我太忙了。让我的女秘书看看可不可以？让我的助手看看可不可以？更困难的是什么？至少我的经验，我年轻的时候身材不太正，年纪大一点之后身材不断地在改变。假如今天的裁缝做得西装不够快，等你西装来的时候，我的深错已经改变了。大家非常清楚，我们面对的挑战。

我个人认为，做一个项目，成功是非常简单的，但是我们都做得不够好。最好也不过是差强人意，就是因为这么简单的原因。但是，我们的挑战不是这么简单的。刚刚杨部长就告诉我们，我们CIO们，一定要了解整个高楼跟整个生态的环境。这是为什么这次我跟大家讨论的题目的标题，是新城市与旧城市。

大家想想看，全世界大的企业回去算一算，每一个大的企业都有几百套、几千套不同的系统，不同的解决方案在操作。他们是在不同的技术平台，不同的时间点上，在公司不同的发展阶段体现出来的。旧的系统或者是新的系统，它不是独立存在的孤岛。我们做IT行业做久了的人，有的时候会认为，IT我用的新的可以跟旧的连接起来，就已经很好了。其实，我们闭着眼睛想想看，IT的存在是要在整个公司，甚至是在整个世界，相连的互联网的这种互动，企业内、企业外，不只是IT而已，而且是每一个人、每一个组织做事的方式在纸上写下来的，甚至于在纸上没有写下来的，在纸上有明确说出来的，但是大家都了解，一个团队做事情，不一定是照写下来的做。要把整套都了解，就像杨主任说的，整个的生态都要了解。那么，我们做一个新的系统，放下去的时候才会合适。我个人认为，这就是我们的挑战。

假如大家同意的话，那么我们就可以往下探讨，怎么来解决这个问题。这个根本的问题，跟任何一个是人员、组织、国家都有关系。

我有一个好朋友在日本，他叫Yashiro，他是因生银行的CEO，他有一个合作伙伴。这个银行中国倒闭了，被美国的一个基金买下来，请了我的朋友做CEO，大家都了解日本当前有这样的问题。所以他们在这个地方建立一个新的大厦，那个时候他们要做一个零售的银行业务、投资银行业务，其实做什么印痕业务不重要，就是说他当年的银行业务走不下去了，因为大环境和公司的团队不够好的关系。于是，他们就决定把这个旧的业务尽量运用好，发展一个新的业务，这个旧的城市和新的城市，怎么样在最快的时间把它打造出来，怎么样用最少的金钱把它打造出来。

他做银行业的领导，当时在日本做这些事是不行的，所以在美国其了最有名的公司，这样子系统不用问都知道，起码要5年，起码也要几亿美金，不然，是做不出来的。但是他的公司没有这些钱，也没有这个时间，于是他就到当时的花旗银行，负责全球零售银行的Yashiro，他说你对于这个银行操作这么熟悉，你是负责他们这个业务的吗？他说我只有2000万的美金，我只有2年到3年的时间，你做得到吗？Yashiro说我做得到。这是非常成功的有名的案例，现在这个案例在日本做得非常好。为什么我提出这个例子呢？因为我看过很多的案例，这个案例我感觉有革命性，有突破性。我跟我朋友在讨论，怎么样能够把这个有革命性的做事的技术，能够扩展到其他的行业。

其实这个也很简单，刚刚我听到嫦娥一号的总指挥的演讲，我觉得他用几个字，就把这个描述出来了。这个我们讨论了很久了，有3、4年了，一直讲不清楚。干IT的朋友也不明白，因为他是学机械的。刚刚总指挥说，任务要自上而下，产品要自下而上。这几个字，充分表达了我对我朋友做事方式的理解。他告诉我说，我们做这个事情没有什么难的，我定了一个新的门槛，网络、通信跟个人定理，这整个的系统，全部是个人电脑，没有一台不是个人电脑的。在这个平台之上，他把他的业务，新的也好、旧的也好，非常仔细地从上而下地分析。因为他在花旗银行做了这么多年，对于花旗银行整个的流程非常清楚。他从上而下地分析到一个逻辑上非常清楚的模块的时候，他就停下来了，就把这个模块交给他在印度的一个团队，没有多少人，60多个人。作为一个大的银行系统来说，60多个人是不算什么的，看都看不见的。把这个模块做出来，做出来放在那个新的平台之上，跟旧的原来的一起操作，这样我们这个新的模块是可用，也是创造了之后把旧的取代掉。然后，旧的会不断地出现自上而下的里面，重复里应用。而且，这个东西是不断地在操作的，不是说一个东西、6个月、1年以后才可以用的，是随时都可以操作的。不断地改进，终端用户用实际的操作来建议要怎么做。就在这样一个简单地理念之下，他用了几千万美金，2年半的时间达成了目的。

所以，我跟大家分享这个经验，这不是我的经验，是他教我的，但是我可以告诉大家，我做过很多的案子，也跟很多的团队合作，这个案子有它的突破性跟革命性。我在哈佛商业（音译）里面有一些报道，我建议大家可以看一下。

我们看一下过去这几年有一些什么样的突破，有什么创新的机会。因为我刚刚讲的是30年以前的案例，我们今天既然有缘在这里讨论创新，那就让我们看一看过去这几年，有什么特别的突破呢？

我个人认为，很简单就是互联网。互联网已经有十多年的历史，但是在过去这5年，有爆发性的创新，现在大家都叫它Web2.0，很多人都探讨Web2.0是什么，其实我们对这个并没有太多的了解。可是，在短短的几年之内，youtube，facebook等等都是在2年之内爆炸性的增长，而且对于世界上相关的社团，大部分来说都是消费者，对于他们整个的生活形态有彻底的改变。改变到在这个虚拟世界里面，比真实的世界还要重要。他在虚拟的世界能够学习到的东西，他在这个虚拟的世界里面能够跟他社团类似的人分享的事情。这是新的商业模式彻底的改变，这几十年来我还没有看到任何一个有类似的爆发性的。所以，今天我会稍微多花一点时间讲这个题目。

这个改变是什么呢？最重要的是用户的体验，大家都知道害怕，用户害怕的人是不会再去用了。至于说技术，技术是一个真正的新的模式而已，它是非常有互动性、草根性的从下而上的一种创意，是非常地开放性的。不是他们当时的创始人能够想象的，远超过了他们的现象。因为，这是一群人聚集他们的智慧，不断地改进、不断地磨炼所共同创造出来的。

另外一个，现在我们嫦娥一号的很多东西我不敢讲，数据模式可以把它弄到月亮上，我们在坐的不知道那些是什么。真正的问题在于，今天的技术如果能够把月亮都可以分解得清清楚楚，难道我们不能够把我们企业的需要分清楚吗？难道我们不能把我们需要的系统，自上而下地分析清楚吗？到可以做的模块吗？绝对可以，我们做不到是因为我们的关系。刚刚总指挥提出了4大矛盾，其中一个解决的方案就是要有总指挥。我刚才讲的已经做到了。最重要的是什么？总指挥跟总工程师要合为一体，不然这个是做不出来的，绝对做不出来的，这就是我们的根本目的。

过去、现在，绝大部分的全世界的产品都来自于美国，但是过去这5年，开源的产品都出来了，XAML这个是我带领全世界发明的，但是现在的MySQL不需要注册。现在每一个产品都变成了像砖头一样，我们中国可以跳跃，我们不需要自己再发展砖头，我们需要做世界上的开源产品，我们要把这些做成我们的大厦，适合我们国情的大厦。

新的城市跟旧的城市要联系起来SOA是比较热的解决方案。当然了，在这个层面之上，我们可以得到一些方案，帮助我们的企业和个人。这几样的东西，每一项都是了不起的突破。在同一个时间点上都到不了，而且刚好是我们中国新技术，我们有机会用最新的技术、最新的平台，来打造出比世界上任何都好的大厦，只要我们能够解决。

大家都好奇，Web2.0是什么功能呢？对于我来说是相当地简单，跟技术没有什么关系。第一个是完成用户之间互相地交流，然后他们的交流之间可以产生内容，内容之间更加有兴趣，是更好的内容。就是一个人到内容，还有人跟人之间的交流。以互动为中心，有高度的黏。以社为独特的业务切入点，驱动用户自发迅速成长。也不需要人量身定做，用户自己就可以做了。这就是为什么Web2.0上来得这么好，只要你的点对，这才刚刚开始。中国现在全世界25大的网站，起码有整个世界的1/3，都在过去这几年发生的。所以，我很有信心创新的机会就在我们面前，只看我们有没有本事把它拿下来，有没有本事团结在一起把它拿下来。

我们群硕成立才4年，4年多以前我回到美国，那个时候我从日月光退下来，我太太劝我说，可以退休了，我的朋友大部分都退休了，我今年67岁了。我后来想想，我在家里没有太多的朋友，于是我看了一下世界，印度已经证明在软件的世界里面美国已经不再国际化了，当然他们现在还没有超过美国，但是假以时日，他们已经有了27年的历史，假以时日印度一定可以成为软件的替代王国，我个人认为这条路是很长的。我们是要练内功的，任何做过软件的人都知道，软件是需要时间的，是需要经验的，是需要智慧的，是需要大的团队一起来合作的。而且，是各个不同的组织机关要起来合作的，就像嫦娥一号。我们今天大家说，我们中国的软件的发展，为什么不但没有赶上，还是距离越来越远的感觉？同时，我们成为世界制造中心，已经把所有人扔在后面，看都看不见，为什么？所以，我下定决心回到中国来，我要在中国打造一个世界级的软件团队。

怎么做呢？第一个，我要在美国的公司拿到他们世界的项目，不是他们在中国市场上需要改一改的东西，也不只是测试而已，要做就要做最高的，就像一个少年一样。下面，在美国，要请到一些非常有经验的老师，不需要太多。今天短短的4年之后，我们已经在中国很高兴告诉大家，我们已经有1300人在中国，1000人在上海，300多人在北京。但是，我们不是算人头，我们的客户100%到去年为止都是龙头客户、高层客户。我们做的70%以上的项目都是从头到尾，不是给人家做测试，也不是给人家做改装。

可能最重要的是最后一点。很多人都问我，这4年多下来，你最高兴的是什么？我不需要想，我最高兴的就是今天在中国的这1300多同仁们，除了我跟我的总经理在中国以外，所有的人都是我们中国本土的。我没有从美国带美国人回来，我没有从香港、新加坡、台湾找所谓的高手，我们不需要，我知道我们不需要。然后，我们所有的客户都是美国，都要讲英文的，就像嫦娥一号一样，只要我们有决心我们一定可以做到。今天我们已经做到了，这是我最高兴的。

我讲一个很简单的案例给大家听，我们做这个案例的时候用了很简单的原则，没有什么了不起的。不要多久多久做一个东西出来，然后骄傲，然后大家批评，批评之后改。而是把它分成小段的，不断地做，不断地改进。

就相嫦娥一号一样，我们今天的技术已经达到了一定的程度，我们现在可以模拟用户是要干嘛的。然后，我们再做这个系统，不断地改、不断地改，改的时候是要貌似于一些服务和组织的，这是跟他们整个的组织的联起来的。这个项目，也是一个做广告的市场，他们连软件都没有，我们就是他们的研发团队。我们今天中国的团队，在互联网上面不会比别人差。我们从零开始，5个月之内就上线，每天超过13亿的浏览。我们第一个上来的版本，连1亿都没有，我们是用这种XP的开发流程。我们在这个短短的两年多之内，做了4个重要的版本。每一天、每一个小时都不断地在改。最近，我们是一个版本，不是一个任务的版本，我们不断地在改。

我们这样做的原因之一，就是因为开源软件。我们全国用开源软件做基础，不断地改变，我们就用，用到的时候我们就封起来。但是，我们是不断地改进的。讲到这里，Web2.0，过去这几年，大多数来说是以消费者驱动的，但是，我非常有信心，在Web2.0的平台上，在这样做事的方式之上，在以后的这10年，绝对可以把企业用的软件革命性的重现。第一个，就是要从开始就要用模拟，第二个我们要用非常的态度不断地改进。然后，我们用Web2.0无所不及无所不能的模式，每一个个人草根性创新的模式来创新。

在这样子的模式之下，我们中国有一个很好的机会，我们可以站在前沿的技术平台、他们做事的方法上，像嫦娥一号一样，可以有很大的发展。我希望大家跟我一样，我们只是一个非常小的团队，一共才1000多人不到2000人。我第二个阶段，就是跟中国有远见的企业和领导，给我们一个机会，跟大家一起来创造。

我有绝对的把握，我们一定可以成功！谢谢！