ERP作为一种数字化管理手段，已经引起越来越多的印刷人士的重视。国内印刷行业的一些有识之士在上个世纪九十年代就做过企业信息化管理方面的尝试，到今天，已有相当数量的印刷企业或多或少采用计算机网络技术来辅助进行管理工作，例如报价、开施工单、库存管理、数据统计、财务核算等等，也有一小部份企业采用了相对完整和系统化的类似ERP的管理系统。但从实际应用效果来看，很多企业更多体现在辅助办公方面，在管理改进方面的作用并不明显。

    造成这种局面的重要原因之一是国内印刷界对ERP的认识存在许多的误区。由于对ERP缺乏正确的认识，很多企业认为ERP的作用就是用电脑报价、开单子、作报表，为企业领导提供数据；ERP的实施就是软件公司根据企业的要求开发软件并培训相关人员使用。正是这种认识上的误区直接导致了项目目标和方法的偏离，从而导致项目的失败或效果不明显。

    先驱如何带动观望者？

    企业资源计划(ERP)是在物料需求计划(MRP)和制造资源计划(MRPⅡ)的基础上发展起来的更高层次的管理理念和模式。

    实施ERP系统的关键在于人的观念，起决定作用的是企业一把手，通过局域网，根据有限授权范围，把关联的数据汇总于一体，进而做出相关分析。比如，在组织生产的过程中，调度能即时地从网上了解到纸张等原辅材料的储备情况，知晓承印相关业务的条件是否已经具备，是否需要及时补充，这也为仓储走向零库存提供了条件；再比如，以一周或一月为单位，生产过程中出现的倾向性质量问题是什么，应该提请领导加以关注并有针对性地着手解决这一问题；还比如，为了加紧资金的回笼，财务部需要对生产订单做全程跟踪，对委托外部加工的环节做价格审核，对已经完成生产的订单促使尽快开出发票，对已到约定收帐期但尚未到帐的款项予以催讨，所有这一切ERP都能清楚地予以反映。

    让员工从传统习惯的工作模式中改变过来当然不是一件容易事，何况软件本身的适用性与完美程度在每个单位都会重新受到考验。

    在A单位运行正常的软件到了B单位，因为管理模式之间存在一些差异，就有可能要求对软件作适当调整。当然，随着社会对ERP了解的逐渐增加，跟进者面对的压力要比先驱者小很多，CT¬P（计算机直接到印版）版的推广与应用即是实例。

    尽管直接制版具有无细脏、套印准确的优势，但对于习惯交软片的委印者来说，让他们递交光盘就感到一时难以适应。特别是要把握准数字打样与传统打样的差异更非易事，是时间让CTP（计算机直接到印版）的优势得到检验，越来越多的人开始接受这一新生事物。对ERP来说同样如此，越来越多的印刷企业加入到使用ERP的行列有可能打动观望者的心。

    同时，ERP同其它任何一种技术手段一样，有其优势也有其局限性，绝对不是什么万金油或灵丹妙药。目前在国内ERP的概念被泛化了，凡是与管理相关的软件都称ERP；同时也被庸俗化了，一两个人开发一套软件就敢称ERP。这种泛化和庸俗化是非常有害的，其直接恶果就是ERP的优势和局限性同时被模糊了。由于ERP这样一种先进的管理技术没有被用来解决的适合问题，或没有以正确的方式去解决问题，从而导致很多印刷企业的ERP项目未能取得应有的效果。