从2005年以来，信息中心顺应事业发展，探索事业单位改革的道路，尝试实行了项目组管理制度，取得了良好的效果，有信息中心特色的项目组管理制度日臻完善。

    一、为什么要实施项目组管理制度

    实施项目组管理制度是在事业单位改革趋势的影响下，在信息化大潮的冲击下，在信息中心面临人才培训和业务拓展双重压力下作出的决定。

    （一）事业单位改革的需要

    在经济体制改革取得明显成效后，国家政治体制改革也在不断深化。1998年政府精简后，有关部门就开始探讨事业单位改革问题。虽然有关政策面临很多历史问题而无法尽快出台，但事业单位改革势在必行，事业单位改革的基本原则是明确事业单位的公益性质，缩减事业单位的范围和人员。在这样一个大的趋势下，必须采取主动，越早让制度、人员、工作适应这一趋势，越能在改革过程中掌握主动权，立于不败之地。

    （二）民政信息化发展的需要

    进入21世纪以来，民政信息化在国家信息化总体要求和政策的推动下，取得了较大突破，信息化基础设施和基础应用建设取得长足进步。在此基础上，信息化需要向纵深发展，需要对民政业务进行深入研究和分析，制定能够推动民政事业发展和业务管理水平的民政信息化规划；需要在日新月异的信息技术中寻找适应民政业务和办公要求的技术，尽快提升民政业务管理水平和办公效率。这就给信息中心面临了前所未有的机遇和挑战。一方面，工作范围大幅拓展，工作内容经常变动，工作重心随时转移，另一方面，内部机构设置相对老化，机构调整难度很大，很大程度上存在着“有事无人做，有人无事做”的现象。在这种形势下，为了适应工作的需要，只能对现有内部管理机制进行适当调整。

    （三）单位和人员发展的需要

  “有为才有位”这个道理无论对单位，还是对个人都是颠扑不破的真理。信息中心要有所作为，需要不断拓展新的业务，需要有一个适应快速变化的管理体制；信息中心要有所作为，还要为信息中心每个工作人员创造一个有所作为的工作环境，人尽其才，物尽其用，需要有一个更具激励效果的管理机制，让每个人都看到光明的前途，都努力实现一个奋斗目标。

    二、有信息中心特色的项目组管理制度是什么

    基于上述原因，信息中心领导班子从2004年下半年开始思考和筹划一个适应信息中心工作特点和现状的内部管理制度。这个管理制度必须是能够适应工作需要的，即能够随着范围的拓展而延伸，能够随着工作内容的变化而调整，能够随着工作重心的转移而变动；这个管理制度必须是能够给更多的人创造发展的机会，即能够让年轻人有机会得到培养，让有能力的人有机会得到施展，让每个人都有目标；这个管理制度必须在现有管理体制基础上施行，与现有管理体制中有关内容实现有条件关联。

信息中心的项目组管理制度就是基本满足这种要求的管理制度。首先，每年初，根据年度工作任务确定项目组的设置，使每个项目组的工作相对独立，工作目标和工作任务明确。年度中间如有较大工作任务和工作重点的变化，可以随时调整项目组设置。项目组与“三定”方案中的部门设置有条件关联，一个部门可能对应一个或者多个项目组。其次，每个项目组设定一个主管，对项目组的工作负全责。项目组主管实施竞争上岗，在全中心范围的民主推荐和测评的基础上产生，在明确工作目标和任务的基础上与中心签订工作协议。项目组主管与对应的部门领导有条件关联，按学历、工作年限等具备部门领导条件的，即被任命为相关部门的领导。第三，项目组的成员按双向选择原则，在协商基础上确定。这样形成的项目组有较强的凝聚力和专业化特点。第四，各项目组根据年初确定的工作目标和任务参加年终考评，项目组主管和组员分别按不同的考评内容和要求实施考评。

    三、如何实施项目组管理制度

    在明确了项目组管理制度的基本原则的基础上，我们从2005年开始尝试项目组管理制度，实施是按以下步骤进行的。

    （一）岗位分析

    要合理设置项目组，需要明确工作任务。岗位分析就是汇总工作任务的过程。这项工作初期实施起来较为复杂。2005年初，我们发动了信息中心的全体人员，根据自己当时的工作内容，提炼、抽取、汇总形成了当时信息中心相对独立的工作任务28项。2006年和2007年这项工作就相对容易一些，只要在原有的基础上，对照年度工作目标和任务加以调整即可。

    （二）项目组设置

    根据岗位分析中各项工作的相关度，结合年度工作重点任务，将工作梳理成几个相对独立的任务组。对应每个任务组确立一个项目组。

    （三）主管确立和项目组组成

    项目组设置公布后，每个人根据自己的特长和意愿，自愿报名，同时推荐自己认为合适的人员参与项目组主管的竞争。每个参加竞争的人员都要进行讲演，并回答大家的提问。在此基础上，由全体人员对竞争者按要素进行测评。领导班子按测评的结果集体研究确定主管拟任人选。按双向选择原则，在协商基础上确定各组组员的人选。

（四）明确工作任务，签订工作协议

各拟任的主管根据项目组的职责和年度任务，提出工作目标，报主任办公会批准。项目组主管由中心主任聘任，签订聘用合同，附以项目组年度工作任务，作为年度考核的依据。

    四、实施项目组管理制度的效果

    经过两年多的尝试，项目组管理制度得到不断完善，一些辅助的管理办法也相应出台。实施项目组管理制度以来，信息中心的工作得以突破，人员积极性高涨，取得了第十二次全国民政会议保障、“十一五”民政信息化规划、春节团拜组织、卫星视频系统建设等重大工作成效。

    （一）管理清晰，任务明确

   项目组管理使每个项目组的工作任务相对独立，工作重点明确。项目组主管负责制，使项目组内部管理简单明了。项目组与部门有条件关联，使管理扁平化，管理环节减少，管理成本降低，管理效率提高。

    （二）调整方便

    项目组设置可以根据年度和临时工作任务随时调整，适应了随时变化的信息化工作内容和范围变化的频繁性，保证各项工作任务都能得到落实，彻底改变了“有人无事做，有事无人做”的局面。

    （三）调动人员积极性

    项目组管理使每个人都可以根据自己的特长和意愿选择合适的岗位，每个人都可以确定自己的发展目标，因而，充分调动了每个人的工作积极性。在实施项目组管理的两年中，不仅有4个年轻人走上项目组主管的岗位，使他们的聪明才智得到充分发挥，而且也使文印中心合并工作得以顺利开展，每个进入信息中心的人员都找到了合适的位置。

    信息中心的项目组管理制度是在事业单位改革的形势下进行的初步尝试，取得的成功是在部领导和办公厅、人教司等单位的大力支持下取得的。目前，这项制度还很年轻，还存在着一些缺陷，还需要在今后的工作中不断完善和补充。希望继续得到领导和同志们的关心和帮助。