沈韬

  在个性上，不断完善自己；在技术上，不断充实自己；在管理上，不断更新自己；在学术上，不断积累自己，十年CIO，十年的自我蜕变。

    2007年的最后一个星期一，北京的天空阴冷灰蒙，下午四点才出头，办公室的光亮就要指望日光灯了。

    结束两个小时的例行会议，沈韬回到自己的办公室。虽然房间已经变暗，但他没有开灯。关上门，径直走向办公桌前的椅子，随手放下手中的资料，白色褂子都懒得脱下，摘下眼镜，顺势趴在桌上歇息起来。

    “咚，咚，咚……”突然传来一阵敲门声。

    “进来，”沈韬皱了皱眉头，重新戴起眼镜，叹了一口气。

    “沈主任，咱们那个网上请领跑得很顺，不过很多物品还没有网上实图，不知道东西具体怎样，他们无法完成请领，您看这边能不能尽快把所有物资产品的实图放到网上去。”一位物资供应科的人认真地以一种商量的语气询问道。

    “好，明年开春就抓紧时间弄，争取排上明年的工作日程，尽早让大家都能对照实图请领。”沈韬平静且温和的回答。

    作为北京大学第三医院信息管理中心的主任，曾经的沈韬可不是这样。了解他的人知道，如果在五年前，他的回答一定不是这样；如果在十年前，他的回答更不是这样。

    很多CIO都了解，业务部门哪怕是一个小小的需求，拿到IT部门来，不是说实现就立马能实现的。抛开IT人员背后付出的无数艰辛不说，很多时候，CIO还得受限于业务部门，受限于技术可行，受限于领导授权……

    在过去的十年中，北医三院的信息化建设从无到有，从分散到集中，从孤岛到整合，沈韬伴随着信息化的逐步深入，也一步步地经历了自我蜕变。

    吃软不吃硬

    时间回到1997年。这一年，作为一名外科医生的沈韬接手北医三院信息管理中心副主任位置，负责医院的信息化建设。

    如果刚才的场景发生在这时，沈韬大概会生硬地回应：这事发个邮件给我就可以了，医院还有那么多系统要上，你们这点小事等忙完了别的再说吧。

    当然，这只是一种设想，因为那时候的他压力很大。“加上本身吃软不吃硬的个性，年轻气盛，态度生硬，容易发脾气。”

    1985年从北京医科大学药学院毕业的他，最初从事的是医学基础研究，随后由于医学统计工作的涉及，以及个人兴趣的动力和IT知识的逐渐积累，他从医务领域转到信息化领域，并被领导委以信息管理中心领导的重任。那年沈韬36岁。

    上任没多久，沈韬开始明白，自己虽然有IT技术基础，但信息中心主任核心需要掌握的是对技术框架的把握，以及对项目管理的运作经验，而这些是他比较缺乏的。因此，初始的工作压力特别大，发脾气也就是经常的事情。

    事实上，沈韬不仅是个有脾气的人，而且还是个爱较真儿、讲原则的人。

    曾经，医院对于登录外网设有严格的规定：首先必须申请，批准后再按照要求使用。可有些科室的人却私下安装了网络设备，被沈韬发现后，当即将其调制解调器没收。

回到办公室没几分钟，受罚科室的负责人就跳着脚跑到沈韬的办公室吵架。“凭什么没收我们的东西，你有什么资格……”。

    “谁让你们干这违规的事，再闹的话，我连你们的线也给掐了。”沈韬也不客气，直接把人家给顶了回去。因为这样，初做CIO的沈韬得罪了不少人。

    考评收获“×”

    没过多久，所谓的“报应”就开始显现了。

    刚上线门诊系统那会儿，超常的门诊量总让他措手不及。北医三院的老门诊楼建于1958年，当初设计的接诊量是800到1000人，后来很快发展到日均7000多人，每天早上的门诊大厅就像煮饺子一样，一条条的人胡同纠在一起。

    有一天，由于工作人员操作上的问题导致系统瘫痪。第一次遇到问题的沈韬，一时也不知道怎么处理。眼看着大厅里排队的人群炸了锅似地混乱，他顿时直冒冷汗，头脑嗡嗡作响。

    当工作人员接二连三地找他询问时，他也一头雾水，无计可施。幸好当时有一位厂商的工程师在，判断可能是系统锁表问题，然后陪同沈韬及其部下到机房逐个查询系统进程，把死锁进程杀掉，系统很快就恢复正常了。可是，业务部门的人却对沈韬“怀恨在心”。

    更甚的是，当有些科室的系统出问题时，没等员工拿起电话通知IT部门的沈韬，一些不耐烦的病人已经拿起手机接通了都市媒体。“这里的信息系统出现了故障，病人不能看病了，大堂里乱成一团。”

    第二天，院领导不用询问沈韬，直接拿起报纸就知道医院系统出了什么问题，然后拿着报纸找到IT部门去，使当时的沈韬特别被动。同时，系统故障所在部门的员工也因为“出糗”而把问题记在IT部门的头上。结果，到了年终CIO考评的时候，沈韬在服务态度、任务完成质量、工作量等条目中“收获”了不少“×”。

    事实上。为了上线门诊系统，沈韬带领IT部门的其他人员熬了无数个昼夜，铺线、调试、校正、再调试。当拿到年终的“考评成绩单”时，沈韬坦承心里是非常难受的，但更主要的是，他开始知道要反思自己了。

    盲人摸象选厂商

    随着信息化建设经验的不断积累，沈韬的工作压力逐步减轻，心理压力慢慢趋缓，加上年终考评的教训，他开始一点点地反思自己，并有意识地改变自己，试图磨去太过分明的个性棱角。

    从1997年到2003年的这段时间，沈韬主导的信息化建设相对顺利。随后，当信息化建设开始向临床信息系统延伸时，瓶颈又出现了。

    北医三院的IT供应商没有了后续产品，同时，基层的业务人员则是抱怨连天：有的要使用电子病历，有的要做电子处方。在医院没有自主开发能力的前提下，当时的信息化建设是要什么没什么。

    当时，凸显的最大问题是：把原来的系统废掉，还是买新的；是继续用原来厂商的新产品保持延续性，还是重新规划选择厂商。期间的争论激烈，持续不断，而且是来自四面八方。围绕的焦点主要就是，选择怎样的IT厂商。对此，财务处有财务处的看法，供应科有供应科的看法，临床有临床的看法，很难达成共识。

就像盲人摸象那样，大家都只是从自身的局部立场出发，意见针锋相对。

    业务部门会说，他们在某处看到某个厂商的应用做得挺好，应该用那家。至于具体的历史数据处理，整个系统的平滑过渡，怎么做才能震动最小，业务部门根本不管这些问题，只是一句简单的“觉得某某好”。背后的技术实施难度和可行性根本无从知晓。

    在这个过程中，作为系统建设实施的IT部门，始终只有一己之力，作为IT部门的负责人，沈韬更是左右为难。由此，沈韬逐步改善了之前的吃软不吃硬、爱较真儿的个性，变得善于沟通、懂得妥协。

    要么“凑合”要么“就合”

    对于厂商的选择流程，北医三院现行的做法是：系统的应用功能由业务部门考察，系统架构的稳定性由IT部门把关，大家讨论达成一致意见后，再走招标程序。

    由于大家都拥有厂商的选择权，如果IT部门和业务部门能够达成共识，大家就“凑合”；如果出现分歧，大家则“就合”。每个环节的顺利实施都离不开沈韬耐心、细心、真心的沟通。