李伟民的职业发展算得上一帆风顺。他刚毕业，他就被一家国际知名的IT咨询公司招至麾下，作为助理咨询师加入一家著名汽车制造企业的信息化项目，项目一结束，便被这家客户挖走，担任IT主管。近些年，李伟民所在的IT部门有充裕的资金创造一个又一个的IT传奇。

2006年春天，李伟民在猎头公司的劝说下，加入一家国际化渔业公司担任IT总监。李伟民获得了空前的发展空间，他决心让企业依托IT实现商业价值的飞跃。

天润渔业有限公司是一家为日本、澳大利亚、新加坡、马来西亚等鱼产品消费大国提供产品的企业，已有近50年的历史。天润公司的产品主要有三类：一是冰鲜产品，主要面向高端客户提供新鲜安全的、可供生食的渔产品；二是冷鲜渔产品，也就是通过快速冷冻技术处理产品，以获得更长的销售周期；三是制成品，主要是供人和动物食用的罐头类和干货类产品。尽管后两类产品在天润公司的总营收中占70%的比例，但其利润贡献却只有20%多。

天润公司的董事会及经营管理团队期望公司发展成一家覆盖亚洲、大洋洲的国际知名企业。公司决策层意识到信息技术将对实现这一目标起着不可或缺的作用。因此，过去10多年中，天润公司的IT投入不断增长，已在办公自动化、管理信息系统、公司网站和商务平台等方面获得了显著进步。这次，天润公司高薪聘请李伟民的主要原因是希望借助一位深谙商务环境的IT人士整合市场资源和渔业资源建立商务技术平台。

李伟民懂得IT只有与企业的价值目标和价值环节有机融合才能实现为企业创造价值的预期，因此，李伟民首先依据企业发展的战略主线对企业的IT应用做了一次深入的剖析。

李伟民通过走访、问卷调查等形式对天润公司的IT现状进行了深入调研，最终发现三个方面的问题：

一是天润公司的信息化应用缺乏足够的决策支持功能，特别是未能高效地实现决策层面与作业层面的协调一致。比如，遍布南太平洋的各个船队之间的作业信息缺乏交流和共享，捕捞作业缺乏统筹安排。

二是作业流程IT化不足，很多环节处于断裂状态。比如，捕捞作业、运输、仓储等环节与市场需求之间的信息传递主要靠传统的通信手段。

三是不同作业基地、销售平台和办公决策地点的IT系统在平台、软件、数据格式、应用界面以及信息终端的处理能力等方面有很大的差异，总体技术水平落后。

李伟民意识到，要解决天润公司目前的问题必须对供应链系统进行彻底改造。李伟民决定倾心为天润渔业有限公司打造一条高效的、智能化的IT供应链。他提出的全程供应链信息化改造方案让公司高管层看到了美好的未来。 李伟民获得了一笔780万美元为期16个月的IT投资预算。而且在高层授权下，他拥有绝对的项目决策权和实施权。

与一家国际知名的IT咨询公司签完实施合同，李伟民长嘘了一口气，他相信，16个月以后，一个基于价值跨越的新型企业将出现。

然而IT实施人员的前期调查一开始，就遇到了麻烦。首先，是天润公司的那些高端客户不接受共同制定需求计划。他们说最终产品的消费数量是可以估计的，但是，为了保证所售产品的品质，他们的进货数量主要依据采购当时供应的产品。他们会优先光顾天润公司，但决不会依赖天润公司。

另一组负责决策和作业计划系统实施的咨询人员也遇到了麻烦。捕捞作业管理人员说，作业计划即使生成，也几乎无法在下属的捕捞基地和船队之间进行分配，因为，鱼群什么时候到达哪里，以及有多少鱼会咬钩是不会听从作业计划的。

李伟民为天润渔业有限公司做的供应链信息化方案陷入僵局。李伟民很痛苦，难道是他的信息化方案有问题？或者，是天润公司所处的行业不适合大规模的供应链信息化改造？（张欣）

供应链模型是信息化的起点

 

王立功 深圳海格物流有限公司 信息总监

从“陷入僵局”的原因来分析，信息化方案在模型设计上存在着严重的因果倒置，像反证法的原理下一个推翻目标的过程。围绕企业目标的信息化定位还需要重新论证。

信息系统模型要以商业模型为基础，尽管通过信息技术的转化可以改善商业模型，或者以信息技术为前提实现商业模式的创新，但商业模型上的基本特性、法则、规律是不能逾越的，这种看似互为前提实际内含主次关系容易产生信息系统战略规划的误区。“供应链信息化”题目很好，就是通过信息技术解决产品生产与市场销售之间的矛盾。但是事实上却走不通，“这是为什么呢?”

首先，通过调查问卷得出的IT现状的三大问题是实现目标的主要障碍，但不是目标本身，对目标的认识和研究还停留在愿景上，此时的IT规划可能被三大问题所困扰而失去对核心目标的追求。类似包裹目标、隔靴挠痒地服务于核心目标的信息化称为“为信息化而信息化”的工程，开发合同也因此变得相对简单和容易。

呕心沥血中忘了“IT只有与企业的价值目标和价值环节有机融合才能为企业创造价值”。信息不畅看似是解决供应链信息化的首要问题，但却是表象问题。信息畅通以后，供应链问题能解决了吗？

供应链问题是管理学的问题，而不属于信息技术问题，因此管理学上的功课才是主体，这个核心功课做好以后，才能提出对信息化的基本需求。然后再去比照IT现状与需求之间的差距去制定“供应链信息化”的目标和步骤，也就是说供应链模型是“供应链信息化”的起点。

那么供应链模型是什么呢？核心客户的购买意向和鱼的捕捞预期产量，是链条的两端，两端有各自的不确定性和相互依赖关系。供应链模型既不是以销定产，也不是以产定销的两个孤立模型，而是一个以产销两旺、首尾相应为目标的互动模型。

供应链问题遍布原料物流、生产物流、成品物流以及相关环节的协同与控管，供应链信息化问题也因此而渗透到企业信息化的总体框架中。

一个企业的生命力是在自己的生存空间中获得最大的效益，效益的提高往往要依靠经营管理水平的提高。供应链研究的核心价值是在生产与销售关系之间建立系统性的保障体系，销售、订单、库存、生产加工、捕捞等环节的周期管理是实现这一保障的基础工作。在此基础上的数据采集和围绕辅助决策支持的数据处理就是信息化的基本职能，而完成数据采集的过程可以根据解决问题的重要程度制定相应的实施策略，诸如数据采集的自动化程度、实时性、传输手段、优先等级；系统局部的开发、改造、仿真等。

从产品结构上看，天润渔业的产品从加工、储运到销售有自己的阶梯形态，产品结构的优化带来供应链管理的提升需求。

这种结构下经营管理的合理性与完备性有了质的飞跃，但整体模型的复杂程度也大大增加，生产管理、经营管理、储运策略都发生了一系列改变。以往单入单出的关系变成多入多出的关系，原料物流、生产物流、成品物流都有了边缘化的重叠和敏捷反应的要求。

在这种巨大变化的影响下，供应链信息系统又如何与时俱进？好在天润渔业的系统还没有实质性的启动。“思想有多远就能走多远”未免夸张，但是“思想有多远才可能走多远”应该不假。洞穿附着在信息化上管理的外衣，探究管理本质，放飞理想，还原信息化的职能，才是供应链信息化成功的条件。

 

供应链模型既不是以销定产，也不是以产定销的两个孤立模型，而是一个以产销两旺、首尾相应为目标的互动模型。

 

根据生产成本、物流成本、利润水平等指标划分的三类产品之间有内在的联系。

超前的供应链方案

 

刘宝红 美国注册采购经理、六西格玛黑带

相信大家对给正在疯长的小孩子买鞋有体会：按现在的尺码买，没多久鞋子就小得没法穿；但尺码大得多，不合脚，穿着不利索，倒成了累赘，小孩子宁肯赤脚也不肯穿。

构建IT系统就如同给小孩子买鞋：IT水平与业务操作水平一致，没多久系统就没法适应发展的业务需求；但IT太超前，显著地超越业务流程水平，则在业务层的可行性就打折扣，出现用户宁肯赤脚也不穿鞋的现象。

这正是李伟民的窘状。作为IT总监，他熟悉IT行业的发展现状与前景，想通过构建先进的IT系统为公司增值。但用户水平、供应链现状、商业环境等却未必是先进的IT系统生存的土壤。打个极端的比喻：热带雨林里至今还有些部落结绳记事，如果你好意给他们几台计算机，配备大容量的硬盘，加上智能输入系统，配上声音识别系统，让他们实现办公自动化，这计算机八成是被当成供品。

这也是为什么美国的供应链研究机构Supply Chain Executive Board告诫那些大公司：不要实施超前现有供应链水平两代的项目，这里自然包括IT项目。比如现状是公司部门各自为战，信息孤岛内的自动化还没实现，那公司层面的集成就是超越两代，因为下一步首先是在部门内部先实现自动化，然后打破部门壁垒，向别的部门延伸、集成。当然，IT解决方案也不能落后于或正好适应业务需求，否则方案还没实施就落后了，公司势必得重复投资。

对于系统超前笔者有切身之痛：十几年前大学刚毕业，笔者参与开发一个软件项目，目的是提高当时的项目管理水平。软件的思路远超过当时的实际应用水平，软件开发出来用户的反应是“好是很好，但我们用不上”。笔者帮助几个大用户试用该软件，发现软件与实际脱节太厉害，企业要想用，就得大面积地改变现有工作流程，无疑于削足适履，得不偿失。结果是软件一份都没卖掉，几百万元的投资打了水漂。

李伟民的方案陷入僵局，还跟知己而不知彼有关。作为IT总监，从IT入手分析现有营运水平算是“知己”。光知己还不够：既然你买的鞋子是给小孩子穿，那你还得征求她喜不喜欢，这是“知彼”，而且不要等到鞋子买到再问她。IT系统往往不是给IT的人用，它的应用对象更多是其它部门部门和外部客户。客户的需要与喜好是决策的一部分。李伟民制定了方案后才开始做前期调查，与其说在征求客户的意见，不如说是期望他们认可自己的决策，太迟了。拿柯维的《七种习惯》来说，就是在被了解之前，试着先去了解。李伟民是倒着来，结果就是出现僵局。

再就是对于业务上解决不了的问题，不要期望IT方案来解决，除非IT是问题的根源。例如案例中，客户不愿意共同做需求计划，这是一个供需双方的业务问题。除非根源是供方没有足够的IT支持，否则建立IT系统没法解决问题。如果没法说服客户改变策略，IT还是按着共同制定需求的路子走，尽管这路子代表供应链管理的新潮流，结果只能是死路一条。

笔者正在经历同样的问题：笔者所在的公司近几年花了成百万美元，采用了一套先进的供应链库存优化系统。该系统假定客户的需求是随机的（这对大多数客户适用），以此来优化全球库存水平。但是有一个大客户向来就是月初、月尾订两次货，显然不是随机的。客户有自己的原因，公司的业务部门没法说服客户改变行为，那这优化系统对它就如同虚设，公司不得不为这个客户继续多放几十万美金的库存（光库存成本就是每年一二十万美金）。好在大多数客户都不是是这样，要不这系统就浪费了。

当然有人会问，哪些问题是业务问题，哪些问题是IT问题？打个可能不很恰当比方：人家都用电子邮件了，你们公司还在用鸡毛信，那就是个IT问题。相反，如果你们公司内部都是各自为战，部门之间关系不融洽，不愿公开自己的信息，那就是个业务问题，多好的IT解决方案都无济于事。IT问题可以通过IT部门自己来解决，业务问题则更多地依赖业务部门。制定IT方案时忽视了业务部门的意见，就往往出现用IT方案来解决业务问题的情况。李伟民不幸落入此类。

不过还不算晚，钱毕竟还没花掉，系统毕竟还没开始。这个时候改变方案还来得及。例如操作层认为没法采用工作计划，因为不知道鱼群什么时候过，鱼儿咬不咬钩，或许把生产企业用的工作计划套在渔民头上本身就有问题。或许他们更需要的是一个工作层面的决策系统，帮助分析历史数据、水温、潮流，以便更好地判断何时该启航，何时该下网。这些都需要深入基层，问问那些实际操作的人。坐在办公室里，阅读咨询公司的报告，你八成又是在给你女儿买一双你喜欢的鞋，而不是她喜欢的。

四流合一

 

顾小昱 宝供物流公司 信息系统部副总监

系统规划要取得成功，首先需要大方向正确并得到公司高层的认可和支持，这点李伟民是幸运的，也是做得成功的，因为他“提出的全程供应链信息化改造方案让公司高管层看到了美好的未来。李伟民获得了一笔780万美元的为期16个月的IT投资预算。”，从这个角度，我们姑且得出结论他提出的“全程供应链信息化改造方案”方向是正确的，也是符合公司战略需求的。

既然是渔业供应链信息化改造方案，就要既符合供应链的基本原理，也要符合渔业捕捞的特殊业务需求，特别是操作层面的业务需求，我们来就这个问题适当展开讨论：首先通常意义的供应链管理既是从原料采购到制造、分销、零售、消费的全过程管理，也同时是商流、物流、资金流、信息流四流合一的综合性管理。

从案例中看出，李伟民手下的IT实施人员是希望打造一条从客户需求计划到生产作业计划的供应链管理解决方案，但遇到了渔业操作的两大具体挑战：

一个是来自客户的需求没有具体保障： 首先，是天润公司的那些高端客户不接受共同制定需求计划。他们说尽管最终产品的消费数量是可以估计的，但是，为了保证所售渔产品的品质，他们的进货数量主要依据采购当时供应的渔产品。

另一个是捕捞环节（相当于“生产制造”环节）因为鱼的资源（类同“原料采购”环节）没有保障而无法做到有效的计划管理。另一组负责决策和作业计划系统实施的咨询人员也遇到了麻烦。捕捞作业管理人员说，作业计划即使生成，也几乎无法在下属的捕捞基地和船队之间进行分配。

这两个挑战应该是捕捞业普遍面临的挑战，因此只能积极的面对和实实在在的去深入分析业务流程，换句话说，不能用通常制造业的供应链管理原理或思路去套用捕捞业，谈到这里，我们回过来看当初的深入调研：

一是天润渔业有限公司的信息化应用缺乏足够的决策支持功能，特别是未能高效地实现决策层面与作业层面的协调一致。

二是作业流程IT化不足，很多环节处于断裂状态。

三是不同作业基地、销售平台和办公决策地点的IT系统在平台、软件、数据格式、应用界面以及信息终端的处理能力等方面有着很大的差异，总体技术水平也显落后。“

可以发现，李伟民调研的问题症结主要集中在“信息缺乏交流和共享”这个层面以及对应的IT技术支持手段上，表面上看切中问题要害，实际上没有深入到对业务操作流程或者整条渔业捕捞供应链的深入调研分析，因此出现方案理论与实际不符就很正常。

另外从这个案例还可以得出一个结论，就是市场需求和原材料供应这一头一尾是制约供应链管理是否有效的重要因素，在本例中甚至是决定性因素，在本例中，如果捕鱼供应环节像文中所说的没有保障，“鱼群到达哪里，什么时候到以及有多少鱼会咬钩是不会听从作业计划的。”那么，在供应链管理流程中就可能无法机械的做到先从客户那里接单，再安排捕捞生产。

供应链管理还必须支持公司的营销策略，本例中：“天润渔业有限公司的渔产品主要有三类：一是冰鲜产品，二是冷鲜渔产品，三是制成品。尽管后两类产品在天润渔业有限公司的总营收中占70%的比例，但其利润贡献却只占到20%多一点。”，这方面李伟民也应该事先听取公司市场营销部门的意见，根据他们的意见，结合渔业捕捞特点来规划供应链管理操作流程。

鉴于渔业捕捞的行业特殊性，这里无法给出标准的渔业捕捞供应链的标准解决方法，最后我们再回到“商流、物流、资金流、信息流四流合一”的问题，好的供应链解决方案除了准确分析和描绘出商流、物流外，不要忘了伴随商流、物流的资金流和信息流。

 

业务模式是信息化的起点

 

顾磊 九略管理咨询顾问公司 合伙人

毫无疑问，李伟民的职业发展之路是成功的，但也正是这样的职业发展道路导致了他所遇到的挫折。中国的信息化经理人有两种，一种是像李伟民一样软件或咨询企业出身，具有一定专业背景，通过空降进入了传统行业；还有一种是一直在传统行业成长起来的业务或管理人员，随着企业信息化应用水平的不断升级，通过自学或再培训成长成为一名信息化经理人。

这两种人各有优势，也互有不足。前一种人有深厚的专业背景，熟知各种信息化专业知识，尤其是往往有过成功的信息化项目规划、实施的经验，但他们却对传统行业的业务模式、运营细节却知之甚少。后一种人往往了解企业运作的各个环节，甚至有某些环节的具体实践经验，但是他们缺少信息化建设整体规划和实施的经验。

笔者一直有一个观点，做任何事情，都需要对自己有一个清晰准确的评估，最可怕的不是我们不知道，而是我们没有意识到我们不知道。其实上述两类信息化经理人虽然在知识、经验的结构上各有差异，其实并没有优劣之分，只不过优秀的信息化经理人清楚地知道自己缺少的是什么，在自己不擅长的领域，他会以更加谦虚、审慎的态度来对待而已。

而李伟民错就错在没有认识到自己的不足，他出身咨询公司，经历过一个汽车制造企业，现在又来到了天润渔业。他没有意识到，要在天润渔业当好一个CIO，他最缺少的就是对渔业业务的了解。他应该最先做的，并不是对IT现状的调研，而是对业务模式、流程的调研。他应该最先确定的，也并不是什么外部的IT咨询公司，而是内部的信息化规划小组。

其实只要能够做到对内部业务模式的充分了解，再加上在做信息化规划时有企业各层面的业务管理人员参加决策，完全可以弥补李伟民不了解业务的短板，而李伟民恰恰就忽视了这一点，所以其失败也是情理之中的事。

回到李伟民面临的两个具体的问题，其实对天润渔业供应链系统进行彻底的信息化改造的方向并没有错，关键是如何改？从哪里改？天润渔业的业务模式和李伟民待过的汽车制造业的业务模式是有根本区别的。

汽车制造企业本质上是一个典型的订单驱动型的装配型生产企业，其信息化的核心功能是如何通过信息化手段使得企业能够根据大经销商的订单快速科学排产，一方面通过排产合理发挥产能，另一方面也使得大量的零部件供应商能够被整合进供应链中，以降低零部件库存产生的资金压力。

这种供应链之所以能够发挥效率，一是由于汽车行业的销售模式都是大经销商制，下游订单基本可以被预测；二是由于汽车企业本身只是装配工厂，有大量的外围零部件供应商存在，而且这些零部件供应商是可以完全被汽车企业控制的，从而使得汽车企业可以通过降低其与零部件供应商之间的内部交易成本带来内部效率的提高。

而渔业的业务模式则与汽车有着本质的区别。第一，从文章中可以看出，天润渔业的销售形态是以渠道零售为主，这种销售模式决定了其订单是很难被准确预测的，所以信息化功能的核心应用应该是如何提高配送的及时性而非订单的准确性；其次，天润渔业的供应商是茫茫的大海和自由自在的鱼群，其上游形态是捕捞作业而非采购，这使得产能和原材料供应都无法被科学排产，所以信息化的核心应用应该是如何通过数据分析使得捕捞作业的路线、策略更加科学以降低生产成本，而非去分配作业计划。

其实，信息化永远是服务于业务模式的工具，每个行业的供应链都有其自身的特点，只有准确地把握这些特点，才能够真正发挥信息化的作用。

同时，我还要提醒李伟民，看起来似乎天润渔业供应链的信息化改造在需求规划阶段就遇到了麻烦，其实更大的麻烦可能还在后头。根据李伟民对IT现状的调研：不同作业基地、销售平台和办公决策地点的IT系统在平台、软件、数据格式、应用界面以及信息终端的处理能力等方面都有着很大的差异。而这种差异会在系统的实施阶段，给李伟民的供应链信息化改造带来难以想像的难度。

对于天润渔业这样大型的分散办公的企业，任何信息系统的实施都应该首先做好三个层面的统一。

首先是网络和硬件平台的统一，网络硬件平台的统一不仅仅是统一采购、配置硬件，还需要解决这些硬件设备的维护问题，越是庞大的信息化系统，往往越是脆弱，可能在一个小小节点上的网络或硬件问题都会带来整个业务系统的瘫痪，所以天润渔业首先要确认自己已经具备或已经能够通过外部资源解决未来网络和硬件设备的维护问题，否则在最终实施时再考虑可能已经迟了。

第二是基础数据格式的统一，从文章中可以看出，天润渔业在信息化建设方面已经做了大量的工作，新的供应链系统要避免成为信息孤岛，如何在基础数据格式层面保证与先前系统的一致至关重要。

最后也是最重要的，就是信息化应用水平的统一，说的简单一点，也就是员工的信息化作业能力的统一。再好的信息系统也是靠人来操作的，根据笔者的经验，软件系统的开发速度和难度要远远低于让企业员工学习、掌握信息化工具的速度和难度。换句话说，李伟民的供应链信息化改造能不能成功，最终还是取决于天润渔业的员工愿不愿接受，能不能掌握。而对员工信息化意识的引导和信息化技能的培训，无疑是越早开始越好。

只有做好以上三个统一，才能确保天润渔业的供应链系统能够真正地发挥作用。

CCU读者俱乐部 会员评论

深入了解渔业行业

李伟民的供应链方案从目标、策略、步骤等方面看，是个很好的方案，实施后可有效解决案例中的三个问题。在实施的前期调查中反映出的问题，一方面是李伟民对渔业行业的不熟悉，前期调研中未深入了解用户、作业层次的需求，另一方面是在变革中，不同利益获得者对利益分配不满的一种表示。

对于高端用户不愿意提供需求计划，有可能是出于商业机密的考虑，也有可能是李伟民所在公司本身在供应链中没有强势地位所致。李伟民当然可以继续与用户沟通，为用户提供实在的利益，劝说用户进入供应链，也可以换种方式，利用供应链系统信息传递迅捷、反映灵敏的优势，向高端用户提供各个时期的可供给量，主动进入对方的供应链。同时利用信息化手段加强市场预测的准确性。

对于决策和作业计划实施中出现的问题，一方面李伟民需要进一步了解作业特点并作相应调整，另一方面可能是新的决策和作业计划比如共享捕鱼信息等牵涉到利益重新分配。李伟民需要在绩效考核、业务流程等方面做相应的调整，与新的作业计划相适应。（赵希林）

考虑用户个体的独立性

针对渔业公司现有管理状况，整合信息资源确是当务之急，通过信息资源的有效组织、利用进而促进生产环节资源整合，以及时的信息沟通与管理层之间的互动提高企业资源利用效果，进而达到降低管理费用，提升管理效果的目的。

李总单纯站在系统的角度看待整体需求计划，忽视了用户个体的独立性，遭遇用户拒绝在意料中。而建设信息平台在于实时掌握市场变化使企业自身资源配置最优，比如适当的库存、适宜的产品价格等确保公司利益最大化。作为产品的一线提供商，其经营指导思想应该是为客户创造最大价值的同时提高自身盈利能力，而不应该制定看似百无一疏的计划，实则套牢客户。给客户留有充分的选择空间才能取得客户的信任，一句话，以实力赢得市场，赢得客户。

作业计划应该体现柔性化，不能僵硬死板，实时收集渔场信息至关重要，凭想象或经验编制的作业计划得不到很好的落实，给公司经营带来损失。在实现信息化目标的过程中，恰到好处地搜集需求、理解需求、满足需求是项目成功的关键。而用户需求自然是以自身利益最大化为出发点，高端客户在需求计划上的表现足以说明李总对需求理解的片面性。捕捞船队的作业计划得不到支持，说明计划使用的信息失真。

信息真实、客观、完整地组织，然后准确地分析、判断、决策是本项目的关键，转变项目指导思想是确保项目成功的重中之重。（赵元旭）

达成实施前的共识

天润渔业公司的供应链管理确实遇到了难题，其实每个企业都会遇到，IT如何更好地为企业服务？一种情况缺乏资金，只能小打小闹，搞一个OA或小型ERP。

另一种情况，公司高层出巨资，那肯定得思考一下企业高层想实现什么？达到什么目标？而天润处于第二种情况，李伟民如何解决呢？我认为：

1、应该成立项目组，包括销售采购、捕捞生产、加工车间、财务等部门，充分讨论，真正提前沟通，达成实施前的共识。

2、必须请专业咨询公司进行诊断，出具可行性报告，报请高层认可，这样才能调动各方面力量按照规划执行。

3、将供应链的物流进行分析，比如捕捞计划是否可以手动录入，人工下达计划比系统下达可能更好，占70%利润的高端用户的订单如何处理？应该说服他们用订单作驱动，品种、口味、大小等，这样捕捞、加工能更加准确。（任永建）

方案水土不服

俗话说，隔行如隔山。李伟民虽是专业、资深人才，但面对天润渔业有限公司这样一个对信息化有着特殊需求的公司，犯了主观方面的错误。但整体来看，我觉得他制定的信息化方案没有问题，天润渔业有限公司也适合供应链的信息化改造，而且只有这样，才能把70%的营收只占20%的利润提升起来。

方案陷入僵局的原因，是李伟民犯了主观方面的错误，拿常规信息化操作手法照搬到天润渔业有限公司，导致了水土不服。对此建议李伟民：

一、立即做高端客户的工作，让他们接受供应链信息化，说明信息化的好处，要简单直接。并说明共同制定的需求计划，不是最终的合同订货，是为了保证高品质渔产品的及时供应，能够提高高端客户的利润。

二、借助公司高层力量，推动供应链向捕捞基地和船队延伸，说明信息化不是死任务，是指导性、方向性，把客户的需求第一时间传达到最基层，能提高渔产品的利润。

三、举办一次供应链信息化讨论，把信息化目标、思想、具体措施告诉大家，争取方方面面地配合。（王文明）