作为一个信息化项目，都会有一个预算控制，否则的话，其就会像黑洞一般，不断的吸钱。而我，作为企业的CIO，工作就是做好这个预算控制，要量入为出，要把每一分钱都用在刀刃上。
刚好我公司前段时间上了ERP项目。现在我就以这个项目为背景，谈谈我是如何做信息化项目的预算控制的。
一、做好预算控制，首先要了解项目的里程碑。
信息化项目的预算控制，跟其他的项目的预算控制也是类似的。若现在让你谈谈如何做好ERP项目控制，这么空泛的谈，很难谈出一个结果。因为ERP项目有很多环节构成，在每个环节中，都需要成本的支出。所以，我们现在要做的就是理清ERP项目的各个环节，以一个环节为单位，进行项目预算控制。这比以整个项目为单位，进行预算控制要简单的多。
我后来跟ERP实施顾问沟通，根据ERP项目里程碑事件的不同，把ERP项目分解为不同的环节。主要分为如下几个环节。一是硬件购置与安装阶段，为了上ERP项目，且要还要独立购买一台服务器，同时，在车间内，还要购买一些电脑，这个环节的里程碑事件就是服务器的安装陪住完毕；二是软件选型阶段，在这个环节中，可能需要到其他供应商考核，也可能需要安排一些住宿费用，这个环节的里程碑事件是确定软件提供商及实施服务提供商；第三个环节是软件的授权费用，这个环节又分为三个部分，对应三个里程碑事件，分别为初始定金部分、里程碑事件为合同签订，第二部分定金、里程碑事件为系统调试完毕后，第三部分质量保证金、里程碑事件为项目实施完成后；第四个环节是实施阶段，项目实施的费用跟软件授权费用是分开的，所以，实施费用要分开来控制，里程碑事件为项目实施完成；第五个环节是二次开发的费用，在实施过程中，有些比较个性的费用，需要进行二次开发，因为二次开发的费用根据需求不同，要进行独立控制，这个环节的里程碑事件是二次需求功能的交付。第六个环节是其他随即费用。
我们为什么要设置里程碑事件呢？这主要是因为里程碑事件是用来控制付款的时机的，也是作为一个环节预算控制结束的标记。到了里程碑事件，我们就可以对项目预算进行分析了，看看这个环节的支出有没有控制在既定的预算范围之内。
从这里我们也可以看出，把一个项目分解成几个环节后，我们可以按环节来进行费用预算的控制。一个环节完成后，我们就可以知道这个环节的费用有没有超出既定的预算。若发生预算或者没有达到原来的预算，那么我们也可以调整后面的预算水平，以保证整个项目的支出没有超出预算的水平。而不是到整个项目结束后，我们一看，超出了这么多的预算。到时候，再去追悔已经来不及了。
二、预算不要满打满算。
我做好预算后，再跟别人讲我的预算时，我总会打个折扣。如我们公司实施ERP项目时，对方的实施顾问问我，我们这个项目的预算是多少？按照我事先的预算，我打算软件的授权费用为60万，我就对他说，按照我们公司上面的安排，软件授权费用的预算为50万。为什么呢？因为若我们在刚开始，就把我们的底子都漏出来了，那对方就会就地叫价，本来只需要60万授权费用的，会说成 70万，让我们再去砍价。也就是说，很多软件公司是根据我们的预算来报价的，我们预算高，他们报价就高，我们预算底，他们起初的报价就会底一点。
所以，我们在进行预算控制时，不要马上就把我们的底子露给人家看，而是先打个折扣，这让我们后需的工作，会有个回旋的余地。
同时，针对内部的费用预算，也不要满打满算。如在作二次开发费用这种不确定性很大的预算时，更要留有一定的周旋余地。如通过前期的需求调研或者根据软件公司的建议，二次开发的费用一般为软件费用的10%，即六万。但是，因为二次开发的费用支出很难准确性估计，所以，我们在考虑这些不确定的费用时，要区分级别。如我在考虑这个二次开发的费用预算时，就分成三级，分别为3万、2万、1万。若二次开发的费用，累计在3万以内的，基本上都可以满足，他们提出需求，就让软件公司负责开发；若累计超过了三万了，到了黄色警戒线了，则用户的二次开发需求就要多审核一次了，看看有没有二次开发的必要；若已经超过了5万了，那就是到了我的红色警戒线，此时，若没有老总级别的首肯，或者不是顾问强烈建议要求开发个案的，一般都不再接受他们的需求了。
如此控制有两个好处。一是企业用户为了使得他们的需求得到满足，那么他们就会非常积极的去考虑问题，去认识系统，因为只有如此，他们才能以最快的速度提交需求，则被采纳进行二次开发的几率就会大的多。如此，还能无形中促进ERP项目的进展。二是当他们都积极的提出需求时，那在刚开始我就可以掌握尽可能多的二次开发需求，这有利于我进行统一的安排，同时，一次性开发的需求多了，还有跟对方讨价还价的余地，大的折扣幅度也会大很多。所以，这么一举多得的活儿，我们当然乐于做了。
三、对于项目需求变更，要加强控制。
其实，据我的理解，企业的信息化项目预算之所以会超支，很大一部分原因在于项目需求的变更。根据相关统计，项目需求变更导致的费用大概占整个项目支出金额的20%左右，可见，这是一笔很大的开支。若我们能够把项目需求变更的损失降低一点，那无疑，就可以减少项目支持超额的问题。
所以，项目预算的控制，关键还是在于项目需求变更的控制。但是，大部分时候，如想把项目需求变更消除掉，这是不可能的事情。由于各种各样的原因，如事前调研不充分、项目实施过程中企业遭遇的一些意外变故、项目过程中用户新需求的提出及项目完工后系统的持续改善过程中，都有可能引起项目的需求变更。
为了减少需求变更的损失，我在项目实施的过程中，一般采取如下措施：
1、尽可能的把需求变更的损失转嫁给开发商。中国的语言文字就是好，明明一句话，可能让人有不同的理解。在遇到需求变更时，我们要尽可能的把责任退给开发商，说是他们程序开发的漏洞，是他们软件的问题，我们提出的需求是一些基本需求，不属于我们的个性需求，而是大家都经常要遇到的问题。我们口气强硬一点，那开发商就会有所让步。不过，这要注意尺度，不要让开发商觉得我们是无理取闹。
2、要把客户当作是我的客户，而不是员工关系。在信息化项目的实施过程中，一般有三方。一是终端的用户，二是我们这个项目负责人，三是实施商或者软件商。其实，很多问题出在第一方与第二方之间。由于终端的客户，有时候提需求没有考虑清楚，才会导致后来需求的变更。这主要是终端用户没有压力造成的，他们会以为自己的需求还有我们负责把关呢。真是因为他们有这种想法，所以，有时候提需求的时候，脑袋一发热就提出来了，没有经过深思熟虑。所以，当用户提出需求时，我一般要求用户都要以书面的形式写出，并签上自己的大名。因为在书写之前，他们肯定会对自己的需求再进行一次思考，才能写出来。而很可能在这个思考的过程中，用户就改变初衷了呢。
同时，对于变更的需求要进行特别的审批。因为根据规律，往往用户的第一印象是比较准确的。所以，当用户提出需求变更的时候，要多给他们泼泼冷水，要让他们清醒清醒。
项目预算控制是很体现CIO能力的一个技巧。很多人都说信息化项目是一个烧钱的游戏，这虽然说得比较绝对，但是，也有其存在的道理。 若项目预算失控，即使项目最后成功了，那作为企业项目负责人的你，也最多功过参半；若项目失败了，那你更是万死难辞其咎了。所以说，要做好CIO，做好信息化项目的负责人，就要从项目预算控制开始做起，尽最大努力，做到项目预算不超控制，否则的话，你会比较难过的。等超过预算，再去向一把手申请项目资金的时，是一件很丢脸的事情。