整体信息化，管什么？
　　记得GE的前CEO韦而奇先生说过，我们所做的一切都服从于企业生存与发展的大局。房地产企业整体信息化建设的规划思路，也应该被放在这个高度审视。
　　我们认为，房地产企业所实施的各种管理系统，无一不是为了加强对企业内部资源的管理，这不是巧合，而是管理系统的建设服务于企业发展需求，服务于企业核心竞争力的塑造与提升的内在使命使然。
　　那么作为房地产开发企业，其核心竞争力到底是什么？是成本最小化？是团队优秀？还是别的什么资源要素？是手握资源就有竞争力么？不是的，我们认为，房产开发企业的核心竞争力，并不在于资源在握的数量，而是在于资源整合的能力。没有一个行业象房地产开发一样，需要整合这么种类繁多和价值巨大的资源——土地、资金、供应商、公共关系……开发商就象交响乐队的总指挥，协调着各种资源，通过各种类型的“购买”，获得和利用资源，完成项目的任务，进而追求项目的收益。那些有土地者、有资金者、有技术者都未必是开发商，开发商甚至可能什么都没有，但是恰恰有资源整合的能力。
　　自然开发商的信息化建设目标，就是要帮助其进行资源的有效整合，然而不是所有的资源都是方便地用信息化的手段加以整合的。我们认为，以下资源作为开发商的重要资源，需要被精细管理，而恰恰是信息化手段所可以被有效管理的：
　　 产品资源：从土地、在建工程、可售资源、可租（经营）资源、自用占用资源、不可售资源、虚拟资源（如广告位）等多个角度，全面动态地掌握开发商手中的“实物资源”。
　　 资金资源：对于一个项目而言，其资金资源是闭环的，投资+销售和经营收入-项目支出=项目收益。所以通过对收入和支出的管控，可以合理地评估投资方案，进而采取合适的投资策略，如股权投资与债权投资。资金资源的管控实质在于管控项目的目标利润，以及项目的现金流。而多项目运作的房产企业的资金资源管理，其实质就是项目资金资源的合并管理，并通过跨项目资金资源的调拨，达到企业总体效益的最大化。
　　 客户资源：客户资源是无形的，但是也是最有价值的，无论是潜在客户、业主或者入住客户、还是忠实客户，都是企业长期经营中积累而来的，由于企业未来的收入在他们口袋里，客户资源的潜在价值巨大，而可实现的价值却有很大的不确定性，所以加强对客户资源的管理意义重大。客户资源甚至还包括了供应商。
　　 知识资源：无论是久经考验并习以为常的一些规范，如合同评审流程；还是经验丰富的专业人士提供的进度计划，如项目前期工作计划；或者是一份内容翔实的《销售周报表》，其实质都是知识的载体，便于企业控制风险，降低差错，提高效率，科学决策，这些适用的知识文档、分析模型、业务流程，其实都是企业的知识资源，其价值也是巨大的。
　　因此，整体信息化建设的目标，就是加强对这些资源的管理，提升这些资源的管理水平和管理效率，为资源决策提供必要的参考依据。
　　整体信息化，怎么管
　　为了达到上述目标，实现对项目资源的有效管理，特别是对产品资源、资金资源、客户资源和知识资源的有效管理，我们需要引入一些管理模块，而所有这些模块的引入，都是为了有利于这些资源的管理，或者是有利于下面这些一体化：
　　 产品资源一体化；
　　 资金资源一体化；
　　 客户资源一体化；
　　 知识资源一体化。
　　为了达到这些一体化，我们就不得不对我们正在或者即将实施的业务模块提出更高的要求，以这个为衡量标准，我们自然地发现，模块的名称与具体功能已经不是最重要了，重要的是这些模块之间是怎么实现这些“一体化”的。
　　在目前的房地产信息化领域，从任何一个孤立模块去分析，比如销售管理、成本管理、合同管理、OA……，这些系统的选择标准和功能要求正日益趋同，虽然企业个性差异还是很大，但是具体的业务细节终究是雷同的。但是如何实现上述的“一体化”呢？我们需要：
　　 我们需要将项目开发管理与销售租赁管理模块共用一个产品资源库，需要动态反映产品资源从无到有的过程的各种要素，顺便解决销售和经营团队对项目产品资源变化掌握滞后的问题；财务系统反映的产品资源状况也应该与这个资源库建立起合理的对应关系（未必一致，比如财务系统中难以反映商场楼梯口的一个广告位；产品资源库中已经被分割开的多个租赁单元，在财务系统中反映的可能是一个独立产权物）。
　　 我们需要实现销售客户与租赁客户的一体化管理；个人客户与企业客户的一体化管理、项目客户与公司客户的一体化管理。
　　 我们需要实现项目动态收入信息与动态支出信息的一体化管理，从割裂的“收支两条线”，深入到动态的“收支一体化”，强化项目收益管理的概念。
　　 我们需要搭建跨模块共同的业务流程平台，实现流程的预定义、自定义，实现流程的跟踪、监控、干预与流程执行分析。 ? 我们需要搭建项目共同的工作管理平台，实现项目全面工作的计划、执行、监控、评估，为数字化绩效考核奠定扎实的基础