交通银行首席信息官侯维栋:依托金融创新，加快战略转型步伐
20世纪80年代以来，全球的金融业面临一场史无前例的创新化、自由化、全球化的大变革，促使发达国家的金融机构更加全能化、规模化，发展中国家的金融机构向市场化、多元化演进。这场金融业大变革背后的动力便是信息技术突飞猛进的发展，以及信息技术在金融业的应用和推广。在这场大变革中，“以大致胜”的法则正在被改写，“以快致胜”、“以新致胜”越来越成为业界的共识，而这正是信息化带给银行业的新特征。单纯以替代手工作业为主的信息化建设，已远远不能满足银行竞争的需要。业务主导式的创新正在向技术主导性的创新转移。只有有效运用科技资源的银行，才能够通过创新的产品或服务，体现与竞争者的差异，获取真正的竞争优势。
在当前新的历史条件下，中国的商业银行经营管理中亟待解决的问题无外乎三个方面:金融产品服务的创新，市场营销的创新和风险管理的创新。信息化如何支持这些创新正是当前的焦点。
金融产品和服务的创新
据统计，95%的金融创新实现都来自于信息技术。信息化要为商业银行产品和服务的创新注入活力，先要练好内功，即先要完善基础信息架构的建设，这包括建立统一的核心应用系统、高速的骨干网络等。只有完成了信息基础架构的基础建设，信息化才有可能更好地为金融产品和服务创新添砖加瓦。
目前国内大多数商业银行都在通过数据集中进行基础架构的建设。交行从2002年开始启动全行数据集中的工程，如今，全行一本账体系基本建立。2005年9月18日，标志着交通银行实现全部业务集中的二期工程也已经在苏州成功上线运行。随着纽约分行应用系统在年内挂接到香港，境外分行数据集中工作也将全面完成，由此，境内分行与境外分行的联动应用也有望在年内推出。
在完成数据集中后，高效统一的数据平台已经建立，信息化建设将向技术主导型转变。这表现为“渠道为王”——信息技术对产品服务创新上，与客户联系最紧密的就是渠道，也就是为银行和客户带来最直接收益的手段。在电子银行的构成体系中，电话银行、网上银行、手机银行、自助银行无一不是信息化渠道的象征，这些创新已经完全脱离手工，解脱了劳动密集型的束缚，开始踏上技术驱动、技术主导的金融创新之路。
随着信息技术日新月异，金融产品和服务的创新也有一定的时效性，如果信息化与市场和技术脱节，则不可能通过创新带来的差异化赢得市场的主动权。因此，必须将信息化作为银行发展战略的重要组成部分，与业务密切联系，紧跟技术发展与市场需求，才能实现真正的产品和服务的创新。
市场营销的创新
在传统的商业银行竞争活动中，信息化一直作为后台支持存在，几乎没有直接接触客户和市场的机会，对市场销售的支持，除了提供新的产品和服务外，没有提供直接的帮助，因此，在部分银行从业人员眼中，信息化建设只能花钱，对赚钱的帮助不大。然而，随着数据的高度集中，也带来了海量客户信息的高度集中，特别是在“以客户为中心”的指导思想下设计的核心业务系统和CRM(客户关系管理)系统，可以提供并存储丰富的客户基本信息和原始交易信息，在此基础上充分利用BI(商业智能)的技术挖掘客户资源，利用数据库营销和微观细分市场，实现交叉销售，就能对市场营销提供最直接的帮助。
交行从未放松过对BI的推动。去年，在数据大集中的基础上，推出综合客户信息系统，对公司所有的客户进行了清理。一是补充完善了客户的个人信息，二是汇集核心业务系统各个外挂的业务处理系统的数据，按照一定的规则建立起数据关系，对交行的市场分析以及管理提供了强有力的技术支持。
风险管理的创新
长期以来，商业银行在加强风险管理上，很重视风险管理制度的创新，强调产权制度、结构治理以及信用环境等对改善风险管理的重要作用。但政策制度、理念文化的改变，绝非一朝一夕之功，短期内很难见效。而信息技术快、新的特点，能很快提升风险管理的水平，最基本表现就是对操作风险的控制。在数据大集中之前，由于信息分散、信息技术应用水平不高等原因，导致银行对分支机构的风险控制处于非常被动的局面，对操作风险的控制也常常流于形式。总行与分支机构在信息上存在种种不对称，加大了总行风险管理的难度。而通过数据的集中，将分散在全国甚至全球的业务系统集中在一起，统一和固化业务处理流程，有效减少和杜绝了人为操作上的风险。
防范操作风险仅仅是信息化创新在风险管理领域最初级的应用，只有真正建立起全面风险管理的信息体系，才能有效防范信用风险、利率风险、汇率风险等各种风险的发生。在数据集中的基础上，信息化的风险管理也将更加成熟，而风险管理创新，必将成为银行后大集中时代信息化发展新的增长点。交行正在积极推进风险管理体系的建设工作，去年启动了内部评级系统的建设，目前已经进入了数据的采集和建模的阶段，不久，这套系统将成为交行风险管理的又一工具。
与国际先进的银行相比，中国商业银行的金融管理和创新水平，还处于较为粗放的阶段，要提高到定性基础甚至定量基础上的精细化管理高度，就必须消除信息技术与银行业务相对独立的状态，将信息化与银行业务管理紧密地结合并广泛地渗透，才能使商业银行的创新能力历久弥新。
工行信息科技部副总经理吕仲涛:注重高可用性，打造高效坚实的信息系统
随着信息化工程的不断推进，以及网络和系统的日益庞大和复杂化，如何将银行IT管理从传统的分散、被动和低效的管理方式，逐步转变为统一、主动和高效的管理模式，保证系统的高可用性，已引发了各家银行的高度关注。
银行IT服务管理面临的挑战
从IT部门外部环境上来看，银行业务和管理处于重大变革和转型期，各家银行内部组织架构和业务模式尚未形成稳定的体系，因而对IT部门的需求也不稳定。各家银行都在建设综合业务系统、进行数据集中、整合开放平台等等，这也带来了IT基础架构的不稳定。目前在国内的世界级技术产品供应商，基本上还是属于销售型的公司，在本地没有形成相对成熟稳定的核心支持团队，很难全面支撑银行业务发展。此外，电信、基础设施动力等其他关联业务的合作伙伴，包括网上银行的用户、B2C商户、银企互联较多的大型企业，其信息系统管理模式不完善，也给银行带来很多不便。
来自于IT部门内部的挑战是，IT部门本身也未形成很好的管理架构和运作流程，技术管理团队缺乏成熟的技术和管理技能，这些正在逐步改善当中。
创建高可用性的信息系统
工行数据集中以后，需要管理由近千台开放系统服务器组成的一百多个开放平台应用系统，这是件相当复杂的事。此外，还要能够在始终处于高负荷运行的信息处理平台上进行改革和调整，保证数据中心所提供的24小时全年无休的日常备援设备，包括不同企业软硬件、网络及专业备援人才的全方位完整配备，从而实现信息系统管理效率和服务质量的同步提升，降低人工操作和管理带来的风险。
对此，工行的对策是:一要树立系统思维。提高信息系统的高可用性，必须从涉及IT价值链每一个环节，进行整体的分析和规划。二要利用有效的资源解决关键问题。三要形成风险和成本的最佳平衡。四要建立达到最佳管理实践的评价标杆。平台要标准化，减少系统的复杂性，提高可维护性。五要建立一系列科技管理制度。科技项目的管理办法基于ITLL(信息基础架构库)，并有一些扩展。六是健全信息系统安全体系规范，基于国际安全标准BS7799，建立强有力管理支撑的技术平台。基于服务水平管理和配置管理的最高层级，建立一系列集中硬件监控、集中平台监控、集中应用监控的管理平台。
光大银行副行长李子卿:突破重重障碍，拓展客户关系管理
国内商业银行CRM建设兴起，主要原因，一是近年来私人业务的迅速发展，产生分层服务的需求。而且私人业务品种也在不断增加，过去仅仅是存取款、国库券，如今拓展到理财、信用卡、房贷、车贷、小企业贷款等。二是目前国内银行的产品和服务严重同质化，也必须借助客户关系管理提供个性化服务。三是多渠道客户交互服务的需要，银行客服中心的服务模式亟待发展。四是国外银行进入，对客户争夺的竞争日益加剧。
CRM在国内银行受困之因
近年来，国内一些银行开始尝试实施CRM，但都不是很成功。问题究竟出在哪里?首先，从IT环境上看，当时银行还没有实现真正意义上的大集中处理模式，而只是在大集中以后，才会产生客户关系管理的需求。二是银行的核心业务系统尚未实现以客户为中心的处理模式。三是没有完整的客户资料可供使用。国内银行在客户资料收集上相当落后，企业账户资料不全，个人客户的资料更少。在这种情况下，要做客户关系管理根本不现实。四是客户经理队伍没有形成，没有真正依靠客户经理推动银行业务发展。五是没有实现真正意义上基于产品的成本核算和利润贡献度的分析。
实施CRM项目存在的问题
一是盲目追求CRM的新概念，对银行现状把握不准。二是单纯追求CRM系统的功能强大、模型先进。在实施中，急于出效果，忽视了现实中存在的差距和障碍。三是过于理想化，缺乏逐步实现的整体战略规划。四是忽视配套的基础工作建设。营销和管理体制、业务流程再造等都需要改进后，才可以形成先进的CRM。五是现代化的营销理念在全行上下没有得到一致的认同。六是实施中对配套的组织架构、业务流程、业绩考核机制等要相适应的认识不足。引进CRM系统是一个漫长的过程，这一过程不但是银行在提高管理水平和提高竞争能力的过程，而且是业务流程再造的过程，并不单单只是引进一套系统。
CRM成败的关键要素
一是软环境。最有效的就是得到高层领导的支持。二是建立CRM实施战略，制定项目分期实施并切实可行的计划。三是营销理念的转变。四是健全配套的制度和规范的业务流程。五是系统启动前，积累完善客户资料。六是产品库要丰富，产品核算要科学。七是要培养合格客户经理人才。没有这批人，CRM系统用不起来。
浦东发展银行副行长张耀麟:向客户传递价值，为大众创新金融
浦发银行于2003年完成了全行业务系统软硬件的更新换代，建立了以客户为中心、本外币一体化、全行一本账的核心业务系统，实现了全行数据大集中。在此基础上，浦发开发的大量公司和个人业务产品推向市场。这当中包括:客户有专属的客户标识。犹如客户在银行的身份证号，可以自动归集客户在浦发所有的业务往来，无论存款、贷款、支付、股票、基金，全部能够自动归集客户号项下。由此，客户可以拥有一张非常清晰资产负债表。
理财服务可以随心定制。无论存款、贷款、汇款、支付、投资信息都可以按照客户的心愿做灵活的变动。这依赖于浦发强大的计算机系统。
与新的经济实体结成联盟，为客户提供更便捷的服务。比如浦发现在和某商家合作引入“比较购物”，在浦发的网上银行上，客户可以比较不同的网上供应商所提供的商品价格。
在全国所有的网点、不同的渠道，均可提供一次性的服务。无论是忘记了账户密码，还是银行卡挂失，都可以在全国所有的网点办理。这是由于浦发的客户信息已经全行共享，在任何一个网点和渠道，看到的客户信息都是统一的。
采用移动证书和浏览器证书等现代化技术手段，网上银行的安全性得到了充分保证。为了客户更方便的地使用这些服务，浦发在全国首家推出动态密码，在没有携带移动证书、没有携带装有浏览器证书电脑的情况下，客户也可以在任何一台电脑上使用转账支付功能。
民生银行电子银行部总经理何力:重塑网银理念，构建新型虚拟银行平台
对于网上银行的未来发展方向，各银行有两种不同的选择:或者走银行电子化的路线，或者走重新构建电子化银行的路线。我们选择后者。也就是说，通过互联网与IT技术的应用与银行业务战略结合，构建新型的、虚拟的银行平台，并且赋予网银新的职能和业务，实现网银真正的快速发展。换句话说，我们认为在目前网银的基础上，应着眼于创新，搭建一个全新的网上银行平台。电子化银行的核心是客户关系的整合、产业供应链的整合、营销方式的整合和科技应用的整合，这对中小规模商业银行，无论从业务领域的拓宽，还是业务的深化，都会带来积极的变化。
首先，搭建一个新的网上银行平台，必须在体制上区别于现有的管理体制。我们采取事业部的体制，这个体制建立在行内管理会计系统基础上。所有的业务和服务实现内部的转移定价，也就是说对电子银行部有一个科学核算体系，对投入产出进行实时分析。第二，产品创新。把现有的业务移植到网上去，这还不够，还应按照网上银行的发展规律，自身设计一套符合客户需求的网上产品，并与行内的CRM系统和数据集中系统有机配合。第三，在运营模式上也应有所创新。我们提出“1+N”的发展战略，从客户来讲，就是尊崇客户的产业链关系和贸易链关系，专门建立网上银行服务的平台;在产品上，建立以核心产品为主，辅助产品为辅的集合;在渠道上，利用网上银行渠道和现有网点的渠道，并在这个渠道上再增加手机等新的辅助渠道。
这个网银的新模型将给银行带来积极的变化:银行自身的管理风险会进一步下降;客户经理在网上可以实时监控他所负责的企业集团的资金流向;银行对客户的授信以及授信以后管理效率会更高;成本大幅下降;改善人力资源的配置等。