正如韦尔奇从网上购物中获得灵感，才使得企业首脑对于数字化、信息化变革的积极推行力改变了企业战略与传统运营模式一般，中国房地产企业的信息化变革工程必须先让企业的决策层有清晰的认识，才可能自上而下地推动。

　　蒋骏现在是标准的“空中飞人”。之所以这样形容，是因为他一周要飞四个不同的城市。

　　即便是在去往飞机场的车上，他也一刻不得闲，时不时打断同车人的闲聊，讨论一些工作上的事情。蒋骏是用友集团房地产事业部的总经理。“我们现在是7×24×365”工作制。”他对记者笑称。工作辛苦程度不言而喻，但这位IT精英倒也乐在其中，“我们等了5年，终于等到了房地产信息化管理变革的爆发性开始”。

　　2002年，与远洋地产的合作，让用友开始关注这个行业。房地产企业运用软件进行辅助管理，最早可以追溯到20世纪90年代中后期。那时候，软件应用较多的是财务方面以及单个的售楼系统。这个阶段的地产企业，多数只选择使用部门级软件，即由业务部门(如财务部门、工程部门或销售部门)发起需求，执行层提出需求，管理层的作用只限于“财务一只笔”。

　　这种情况并不奇怪。2002年的房地产企业正处于遍地是黄金的快速发展阶段。“200万就可以撬动一个住宅项目”，某房企老总回忆当时的情况说，“这200万是土地出让准备金，交了200万，企业就可以拿着地去银行贷款了，银行的钱拿到手，项目就能开工了”。

　　“那时候，在地上挖个坑，甚至连坑都不用挖，都可以卖房子了。”他感叹道。所以，当时的房地产老板根本无暇顾及企业管理，他们的日常工作就是两件事——白天磨政府，晚上泡歌厅。

　　正因如此，这一阶段的信息化，是自下而上地推动，更像是业务部门的信息化。部门经理为了提高本部门的工作效率，“买个软件试试”，老板往往就是签字批钱的作用。此外，也有一些房地产企业安装信息化系统则是为了“装点门面”。一个漂亮的企业网站，每个员工都能“触网”，这就是当时一些地产企业对于信息化的认识。

　　帕尔迪(Pulte Homes)是美国房地产业的龙头企业，也是万科学习的标杆。该集团负责国际业务的高级副总裁在谈到企业信息化时表示：“信息化平台对帕尔迪的重要性就好像是电一样，如果不能保证正常运作，整个企业将全部瘫痪。”

　　但是，“国内房企的信息化变革历程和国外截然不同，国外企业都是自上而下地推动，”3月18日，竞优软件北京公司总经理缪德飚在办公室对记者表示。竞优软件是一家马来西亚IT公司，也是全球最大的房地产、建筑行业信息化方案的提供商。

　　但当该企业在2002年进入中国时，发现自己积累了十几年的行业经验在中国完全无法使用，公司不得不投入资金用了3年时间进行本土化研发。

　　正如韦尔奇从网上购物中获得灵感，才使得企业首脑对于数字化、信息化变革的积极推行力改变了企业战略与传统运营模式一般，中国房地产企业的信息化变革工程必须先让企业的决策层有清晰的认识，才可能自上而下地推动。信息化工程因此也被称为“一把手工程”。

　　相形之下，中国房地产企业的信息化改革只能称之为“执行层工程”，这也是“房企无管理”的一个例证。