最重要的是信息化跟业务的融合度
2008年5月30日-31日，由中华人民共和国国家发展和改革委员会主办，中国中小企业对外合作协调中心、青岛市人民政府承办的“2008(第二届)APEC中小企业对话世界500强财富论坛暨第五届APEC中小企业服务联盟论坛”在青岛香格里拉酒店召开。新浪财经全程直播本次论坛的盛况。以下为IBM大中华区董事长周伟焜的演讲实录。
周伟焜：谢谢主持人的介绍。各位嘉宾早上好，很高兴今天有这个机会跟大家分享一下我对中小企业未来成功之路的一些探讨，首先要感谢的主办单位邀请我过来跟大家分享个人的一些看法。好几次APEC中小企业的会议，我都有机会参加，所以今天又是在青岛再次有机会参加，我十分高兴。第二也感谢在座的每一位在这个美丽的青岛，在这样一个早上，在这样美丽的天气的情况下愿意坐在这个房间听我们讲一下中小企业的信息化建设，感谢大家。
我今天给的题目，希望不会谈很多IBM的产品、IBM的解决方案，也不会讲出一个方法，令所有的中小企业信息化取得成功。我就希望通过我们最近的一些调研分享给大家，我们自己对企业信息化建设成功的一些看法。
首先，为什么大家今天坐在这里，为什么大家花星期六的时间来谈中小企业跟信息化的建设？当然了，我认为信息化一定是重要，因为我是靠信息化来吃饭的，所以信息化一定是重要的。我这张图表是我的同事帮我整合了一些中小企业中国经济的一些数据，我相信大家看了以后，一定会认可。4200多万个中小企业，占全国企业的99.8%，是全国GDP的58%。在城镇里面，聘了75%的人，商品销售是58.9%，进出口68%，上税少一点，48.2%。而更重要的，当我们说未来是要创新，未来是自主创新的时间，发明的专利跟新产品是66和82。所以在我们来看，如果中国的经济要继续发展下去，中小企业这一块是十分重要的。所以这是我第一个拿到的资料，跟大家分享，也是因此为什么所有信息化产业的公司，当我们未来成长的时间里也一定会提到这一方面。这也是为什么发改委在发展的计划里把中小企业的信息化放一个大前提。
我希望跟大家分享的是最近调研出来的一些资料，我们公司每两年是做一次全球的一把手CEO的调研，让他们告诉我们对企业的一些看法。我们这一次的调研是去年年底做完的，我们的主题是说“未来的企业究竟怎么样？”这1000个CEO，并不是都是大企业的，只有19%的企业超过5万名员工的，有22%的CEO，他们公司的员工少于1000人。所以我认为这不是光是一个大企业的看法，而是一个全球的CEO，也包括58位中国CEO的想法。里面有三个重点希望跟大家分享一下：
第一个，大家看到未来的改变会继续、会更快。这个改变包括CEO关心的：市场里面的改变；人员技能的改变；技术的改变。这些所有的预测，都会影响整个行业和公司。他们跟我们讲，在这些改变里面，他认为不只需要跟着这些改变来走，而是希望引领这些改变，如果他们有机会引领这些改变，有机会去领先，而不光是反应改变。他们关心的，当82%的CEO说未来改变会剧烈的，只有60%左右以过去的经验是说他们能够处理这些改变，而在这些改变里面取得成功。这些改变对于他们来说永远是一个机会。
第二个，我们听到的声音是有关客户。我刚才有机会跟朋友聊天的时候，大家讲到说“现在生意越来越难做，客户越来越精明，客户要求越来越高”，这是事实。很多CEO现在做的，是说我们怎么样超出客户的想象。在过去，你的目标是客户满意，品质。这个已经不够了，你要想办法跑在客户的前面，推出一些客户有可能没有想过的产品，另他惊讶的服务，你才有机会领先。这个将会是所有企业创新的方向，当我们大家谈创新的时间，虽然我们发明产品，但是以怎么样去另客户惊讶，而因此得以领先？
第三个主要的领域，这些CEO有60%以上都花时间去看整个业务模式的改变，就是说现在的IT技术允许他们做一些新的业务模式，而去过程他们是不能够做的。这种业务模式我们叫“颠覆式”的模式，已经不再是说渐进式模式，而这里面包括了两点：一点，很多跨国公司像IBM公司一样，做一个重新的全球部署，我们是为了全球的整合。在这个全球整合里面，重新分配我们的资源，取得竞争优势。另外一个趋势，更广泛的跟客户、伙伴的协作，而因此创出一个新的业务模式出来。这1000个CEO，包括差不多60个中国的CEO，不约而同的都跟我们讲说：“这将会是未来企业，也是他们未来努力的方向。”
所以谈到这里，刚才我们讲的趋势，加上这个大前提，全球化所带给我们的影响，我希望在这里声明一下，我认为这个冲击不止影响大企业，不止影响一些希望变成全球公司的企业，我认为，对所有企业(也包括我们所谓的中小企业)是一样的冲击。竞争对手已经来找你了，你跑不掉，你就要面对这些改变。同样的，全球化加上现代科技的一些进步，也给中小企业带来了新的机会。
现在我们谈很多世界水平，透过网络、透过很多高科技手段，你可以得到全球的资源，而因此缩小了跟大企业的规模里面优势的差异。简单的说，如果你能够灵活的运用中小企业的灵活优势，再加上有办法把自己通过虚拟的方式变大，你有机会去跟任何一家大企业来竞争。同样的，信息化、全球化也给大企业带来同样的机会，他们也有机会跟中小企业跑得一样快，同样有机会来分享运用里面的资源优势(3025.162,6.10,0.20%,吧)。但是我认为，如果中小企业想成功，如果想变成一个大企业，一个必须要考虑的话题，我遇过很多中小企业的朋友们，有男的也有女的，有做不同行业的，只有一件事情他们是共同的，他们都希望变成一个成功的大企业。而这个大前提之下，让我们来看一下中国目前中小企业信息化的现状。
我这里写了一个数据，这是2007年发改委做的报告里面，大约有80%左右可以上网，30%以上有电子邮件，有17%左右有自己的网站。53%，是有一点信息化。核心的应用，不到10%。如果我们用ERP作为一个核心的运用的话，不到5%。我们在过去时间里面，一直谈电子商务，不到10%，这是2007年的数据。相信在座的一些朋友们，有可能你们已经是开始了ERP，已经有电子商务，所以你们可能是在这些数字以外的。如果以这个层面来比较，在计算机的普及化里面，比起泰国、菲律宾这些国家还来得落后，而在信息化里面，很多企业跟我们讲说还不是很理想。我也听很多朋友跟我说，他们在上ERP的过程里面，也是有很高的比例不成功。
问题在哪里呢？第一个，中小企业把信息化的信息怎么样来看？是看很重要的信息，还是没有怎么重要的信息，还是现在一些流行的话题。我认为，我了解的一些数据说，中国的中小企业大约的生命期是3年左右，所以在3年里面，最重要的是怎么样过了这3年，怎么样生存、怎么样扩充你的销售。而对管理、研发，这种应用反而没有什么重视。所以各位看到的，在有限的资源里面没有掌握信息化，而中小企业，我们认为机会是很大的，但很多时候我们很多的客户他买了机器，买了应用(软件)，不一定能够用得好。而最后像供应商的所谓我们很多时候把中小企业也跟所有其它企业混为一体，没有办法真正的来帮助它信息化。这个只是现状。
接下来跟大家分享的是我自己本身的看法，就是我今天跟大家讲话里面的，我认为一个企业的成长模式跟信息化的一个很重要的关系。
大家看这个图，这个图的下面是“信息化跟业务的融合度”，随之是核心竞争力跟善用伙伴，这是一个很标准的。这里有四个方块，决定你可能去的未来。当然大家很都希望去颜色比较深的这一块——强大、灵活，富有竞争能力的全球企业。我叫这个为“丝绸之路”，未来有一条丝绸之路你可以去国外，从此发达。这里面我们认为你需要信息化跟业务的融合度，同时要能够集中你的竞争能力跟善用你的伙伴，退而求其次，你要选哪一个？
下面有两个：一个是高效能地区的领导者，实际这是一个区域的公司，如果用比较通俗的讲法就是“地头蛇”。如果你不能够善用你的竞争能力、善用伙伴，如果你想做很大，会有困难，你只能停留在地区上的领导者，是可以做得到的。另外一个模式，就是叫“灵活名字的中小企业”，你可以选择性的找几个核心竞争能力来用伙伴，而变成一个控股方式的公司，有可能是下面有30家公司，30家很灵活的中小企业，但是你将会有困难把它们整合在一起。你说你强大，只是因为你把所有的数据加起来比较强大。当然，如果你不考虑到信息化跟业务融合度，不考虑到核心竞争能力跟伙伴，有可能你就会停留在这个图的左下角，我认为左下角是大家不希望做的——生命周期比较短的中小企业。我这儿有一个比较核心的看法：最重要的是信息化跟业务的融合度，怎么用运用竞争能力和伙伴。
接下来我希望跟大家在这方面讨论一下：第一，信息化一定需要有业务为本，而业务把信息化看作战略伙伴。就算你买一些很好的机器，你只是把一些工序制度化，没有办法提高你的竞争能力，你一定需要有办法把信息化跟你的业务流程融合在一起。这不在乎是技术，也不在乎你花多少钱，你就是花很少钱，也要同样的问这个问题，是这个思想。所以第一就是信息化一定需要有业务为本，而业务把信息化看作战略伙伴。CEO一定要和大家共同参与商业战略，这个商业战略一定跟未来的发展融合在一起。我看到很多公司，没有看到它的流程怎么样就开始了信息化，这是比较艰难的投入，不是不可以走。这个是最重要的一部分，一把手跟CEO一定要携手工作，成功的信息化工程里面，不是CEO压着。第二是把信息化作为一个比较长远的信息化战略，持续提高稳定的发展。信息化不是做完就完了，而是把前期的程序做完了以后，系统的把后续的事情做好。我认为信息化跟业务融合在一起，是所有IT项目、所有企业要做的事情。在座的CEO，如果你最近没有花时间跟你的CIO、跟你的IT经理谈一下他们究竟做什么事情，他未来做什么事情，明年大概做什么事情，我给你的建议是说花点时间去谈一下这个问题。
第二个，我认为信息是中小企业成功之路业务模式的改革。业务模式的改革是很大的题目，我这里只能提供两个信息跟大家思考一下：一个，不管你是运用外面的咨询公司还是自己公司调研，你要想出而建立你的核心竞争能力，就是说你未来靠什么来竞争，我自己看到很多企业是希望每一件事情都不需要靠人家，每件事情自己能够做，完全不会受控于别人，你选择了一条比较艰苦路。所以如果你要想办法清楚的知道你的竞争能力在哪里，你就会更好的选择公司未来会做什么事情。你公司里面的流程，哪一些信息对你是最关键的，而哪一些有可能没有什么关系，我认为这个思考不管你运用什么模式，都是需要思考的。你建立的核心能力，如果是刚好完全没有了，只是代表说你看到外面某些行业很赚钱，你现在要进去这个行业，就要花一些时间去想怎么样建立这个核心能力，你自己慢慢聘人进来，还是采取什么样的方法来做。有些朋友，他们看到别人赚钱，就要进去，而没有想清楚这个是不是我的核心能力，或者是在这个行业里面要想成功，需要哪一种竞争能力，这是第一个给大家参考的。
第二个，在业务模式方面，想运用一个协同式的业务模式，不是一个所谓的自给自足的模式，是一个运用自己的优势、运用外面的合作伙伴提供的优势互补之下，在一个很协调的情况下建立你未来的成功之路。当你有办法把这两个做成之后，你能够想清楚你能做什么，你不能做什么。你做得好的是什么，你做得不好的是什么。然后是你要做的是什么，要找谁帮助你。
这里举一个例子，是一家印度的公司，这个公司在几年前的时候不是很大，是一个电信营运商。传统的电信营运商的做法就是自己建网络，自己建IT，自己建销售，然后自己发展下去。但是这家公司看到印度未来的发展，认定它未来的发展将很快。而它选择的这条路，选择了怎么样运用伙伴支持它，让它可以迅速成长。而它的成本是要比竞争对手来得低。它的工作重点放在对它来讲最高附加价值、而它们能够做得最好的事情，营销销售跟分销品牌的建立。把它的网络给了西门子，把IT系统交给了我们。它把后勤的一些人事、财务这些工作也交给了另外一些公司帮它做。
为什么今天拿这种模式来讲？是因为在市场上以前没有人用这种做法。它选用的这种模式，它可以从800万的使用者，上升到2000多万完全没有问题，成本一直往下降。这些伙伴给它提供的方法是按期分费，所以投资受到很大的提升，因此它们现在是印度一个最大的电信营运商。这家公司的老板是印度挺有钱的人。所以，举个例子来讲说，各位也同样的想一下，当你要发展到一个很成功、很大的公司，要想清楚，你要做得好的话，最关键的事情是什么。在现在的社会里面，可以由很多人帮助你取得成功。
我的时间差不多了，我今天就是给大家一些想法。我们认为，所有的企业都要创新它们的业务模式。而全球化给中小企业带来的将会是一次机遇，我在中国工作了13年，我相信今天的中小企业就是明天成功的大企业。我们认为，这个信息化跟业务的融合，跟建立核心竞争能力，采用新的协同模式，这两架马车将会带动这些希望做得更大、希望做得更成功的中小企业往前面走。
谢谢大家。