嘉宾职务：杭州中粮包装有限公司综合管理部总经理

杭州中粮包装有限公司综合管理部总经理 杜青松视频访谈

　　主持人：大家好，今天很高兴我们请来了中粮包装管理公司综合管理部的杜青松先生，可能很多人对中粮还不是很了解，麻烦您先介绍一下。

　　杜青松：我来自中粮集团，因为中粮已经是世界五百强企业之一，在中国主要从事粮油食品进口贸易，以及食品加工，我们是中粮下面的九大业务之一，主要做针对各种食品饮料，乳制品等行业的基础包装的制品，这样的一个企业。总部目前在杭州，现在一共是有八家公司，员工有4000余人。

　　主持人：4000人。

　　杜青松：对。

　　主持人：您是哪年到的中粮集团？

　　杜青松：我是1998年毕业以后就一直在中粮到现在，十年了。

　　主持人：十年之久，这十年一直在中粮做信息化管理的工作吗？

　　杜青松：一直没有离开过这一块，应该说，中间有一些调整。

　　主持人：您最初到中粮这边的时候，它的信息化是怎样一种状态？因为我们知道1998年，十年之前，大多数的企业信息化还处于一个初级阶段。

　　杜青松：对，当时我们也是这样的状况，因为1998年，整个企业我们也是第六个年头，处于一个有初步的网络，有一些另外的电脑做财务上的一些简单应用，在针对业务的一个信息系统基本还是空白，所以是一个比较空白的起步阶段。

　　主持人：您最初来的时候做什么，信息化普及？还是什么？

　　杜青松：当时我们有一段时间，主要是做基础设施的维护，我记得当时我和另外一个同事，抱着电脑从公司到维修点，再回来，经过过这样大概有两三个月的时间，当时主要是针对基础设施。

　　主持人：那时候咱们用的IT设备还是比较原始级的？

　　杜青松：不是，设备当时是比较好的，只是说我们只有两个人，工作量比较大一些。

　　主持人：随着后来业务开展和信息化普及，咱们就上了SAP ERP系统？

　　杜青松：是的，应该说最主要还是随着公司的发展，因为从2000年以后，我们从一家公司，不断地收购、整合和兼并，到2005年我们已经有四家公司，正好2005年我们整个集团各个部门做五年规划，在那个阶段下，我们制订了规划，明确提出作为一个战略发展的重要手段，我们在这样的前提下开始了信息化这样的工作，从SAP ERP开始启动。

　　主持人：我相信在一个企业选择一套解决方案和办公系统的时候，会有货比三家的这种情况，咱们当时也是这样吗？咱们怎么选的SAP呢？

　　杜青松：这个也是很有意思的一个过程，因为我们当时定位很明确，当时没有选择国内的，选择国际上一些比较知名的这种ERP供应商，当时最主要的是SAP，包括一些其他的系统，当然也包括了微软，我们最后在这七八家，排名前十的ERP公司，内部做了一个评价以后，最后我们排除了其他家，只留了两家，一家是SAP，一家是微软，很多人奇怪为什么不会选择微软，微软当时那个时候，2004年刚进入企业信息化领域，但是它的产品非常有特色，他就是沿用微软的界面，简洁易用，而且它是一个平台化，非常好，我们这个行业，最终我们还是选择了SAP，最主要是几点考虑，第一点我们当时有一个最终的目标，五年之内我们希望能成为50大这样的一个规模的公司，在国内达到这样的规模是比较大的企业，这样就需要有一个可扩展性，来支持我们集团化的发展，这是第一点，希望在这个行业有成功的应用。第二，我们国际上有很多同行，他们都是销售五、六十亿的企业规模，最后他们80%选用了SAP，再结合我们整个的对行业的适应性，以及我们与公司的匹配，最后综合评价，我们还是选择了SAP，虽然当时明确知道它的价格比微软是要贵一点的。

　　主持人：在SAP之前，咱们用的是怎样一个解决方案？

　　杜青松：SAP之前，我们没有什么解决方案，我们在之前只是根据企业的实际需要，我们制作了一些自行开发的物流，成本的需求，再加上一些人力资源和财务的商品化，构成我们当时的应用。

　　主持人：对于SAP，以前有这样的一种说法，SAP上线可能对企业是一个冲击，从某种信息化的管理方式和员工观念上转变来讲，可能是一个调整的过程。

　　杜青松：对。

　　主持人：您这边有没有遇到这些困难？

　　杜青松：肯定也有，这个冲击在我们当时所感觉是体现在有两个方面，第一个方面，因为在实施之前，部门和部门之间会有一些配合，但是工作交接的时候，可能会纸面，或者其他信息来做，比如说我一个工单派给你，你可以马上就做完，也可以拖两天，如果是一个简单的行政事务还可以，但是在业务上面，就会造成我们整个业务一种间断。实施SAP以后，整个系统之间去把这个流程规范，下了订单以后，销售下了订单，计划部必须转成一个生产订单，这样保证了我们整个业务的延续性，对整个人员的要求，时间协作配合方面，会有很多的一些传统的做法不太适应，有这样的一个适应过程。第二，前面应该更多是人与人之间的配合，还有组织之间的协作，传统的话，组织之间还是有一些割裂，实施SAP之后，我们通过了这个流程，打通了一些脉络，所以对于这块还是有一些变化。如果说还有一个点的话，因为我们是传统制造业，员工素质参差不齐，原来很多这种一线的员工，可能不是很好就能掌握，必须经历过一些熟悉的过程，主要是从这么几个角度去看。

　　主持人：对于员工观念的转变是采用培训，还有什么？

　　杜青松：首先我们要进行前期培训，培养以后有考核，考核完了要考试上岗，不合格的话，第一次不合格我可以给你机会再学习，第二次补考，第二次不合格可能就说明你不适合这个岗位，将来上了系统以后，他可能不会像以前一样了，以前做60分也可以，现在你必须要做到100，我们有些员工还要面临成长的过程。通过培训，再从正反向的一些激励，基本度过了这样一个阵痛期，最后我们结果是不错的，包括现在这种仓库管理员，都能够按照我们的信息化要求去做这些事情。

主持人：咱们普及的时间大概花了多久？

　　杜青松：按照SAP的实施标准，在业务实践阶段和最后准备阶段，这两个都是培训时间，我们当时大概花了有半年左右时间去做这个事情，一般我们会经过三轮培训，第一轮是普及基础知识，第二轮是针对业务的流程进行培训，第三个是针对业务操作培训，SAP的培训。

 

　　主持人：上线SAP之后，对咱们明显的效益怎么样？对公司，对一个企业来讲。

　　杜青松：企业效益这一块，到现在为止投入产出，它的一些价值体现，目前为止，客观来讲我们更多是，比如说我提到的几个方面，通过这个系统的实施，总结了我们涉足这个行业之后，我们企业标准的管理模式，而且有了这个应用平台的SAP，我后续不停实施和推广，不断普及。通过整个系统实施，对我整个运营项目的提升起到了很好的作用。运营消费的提升，比如说从传统的财务结账速度，我们以前手工记账，一般是七到十天，现在第二天我们基本上都得到我们财务报告，第三天我们就得到很详细的成本分析的报表，这个就给企业做一些经营分析和决策带来很大的帮助。在风险控制方面，一般来说现在整个宏观经济环境，目前整个银根紧缩，我们对销售应收账款都需要有很好的控制，来保证我们的现金流。我们在整个应收的信贷控制，采购的预付管理，库存的风险管理这些方面，我们都通过这个系统做了一个很好的实现，包括我们针对这个行业的特色一些特殊原材料的管理，客户衔接起来跟并购它的客户，这样衔接起来，保证我整个战略运营的分析。到目前为止我们更多还是从定性的要素，定量我们有一段时间尝试着去做评估，目前我们数字来讲，更多是体现了我们对一个生产订单的交货周期的缩短，我们在上线前后的两个半年里面，对比了这种分析，整个定量交货周期缩短了20%，一般我们平均在上线前是每个订单交货是250个小时，因为我们订单量很大，上线以后，缩短到了210个小时之内，这一块带来了生产效率的提高，如果再进一步量化，还需要它的价值，给企业的运营方面，还有节约成本方面，再往下做我们没有细做，但是我相信有这样的基础以后，可以细做，这是从定量的分析来看的。对这个问题，我也看过很多书，很多一些专家的说法，降低库存，提升资金周转率，这个是针对不同行业的，其实我们在实施SAP之前，我们已经有很好的一个控制质量和风险的办法，我们已经降到了这个行业比较低的位置了，上线以后，更多是给我一个更透明的平台，增加我们这个行业的亮点，我是没有找到一个很好的评价，更多是从我们的运营效率提升方面，给我带来一些比较实在的价值。

　　主持人：也就是说您觉得SAP系统和您这个公司整体发展情况，它可能是一个比较匹配的解决方案？

　　杜青松：对，是一个非常匹配，特别是我们应用了两年以后，刚开始它大，我小，但是现在随着我们快速的发展，或者是再过几年，你会发现越来越符合我们的要求。一个是规模的成长，一个是我需要快速的反应，你的系统也需要一个灵活的变化，我们最近在做的一个公司的拆分，在以前可能做一个业务的拆分，可能会像一个新项目一样挖好几个月，但是在SAP里面我们还是在不断渐进，我们两个月时间就可以执行完成，这个是非常好的一个点。

　　主持人：需要企业在聊SAP系统的时候，他们会在节约成本方面有一定的效应，咱们这边有吗？

　　杜青松：在成本的节约方面，我看到很多企业，之所以在成本节约方面，我也跟其他一些公司同仁交流过，我所知道的SAP，“舒伯尔”他们上线以后，据说整个库存降了1000万，这个很可观，很可以去量化成节约成本，但是前提是上线之前，库存种类负责繁多，上线之前没有一套体系去管理它，所以它处于一种相对于失控的状态，所以自然就高了，而我们来讲，可能不是这样，我们在很多的细节管理上面，我们以前只是靠人工做，我们已经把成本压缩到相当低了，在这一块上面，不同的企业和不同的行业都不一样，我这一块客观来讲，没有一个很好的量化支持这个观点。

　　主持人：当时选这套系统的时候，是您跟着一块参考和做决策的？

　　杜青松：是的。

　　主持人：现在两年之后咱们从效应的量化，从上层领导，还包括下层员工对您和这套系统怎么评价？

　　杜青松：我觉得应该可以打80分，为什么打80分呢？这套系统实施以后，特别是在我们第二和第三个企业实施的时候，因为我们的策略是杭州做模板，第一期我们总结出一套我们的模式和模板，然后把好的经验糅合进去。第二和第三期，应该说对他们整个运营的规范化，效率的提升，以及一些关键环节，销售和管理的一些关键环节，管理的提升作用非常大，这是好的一方面。但是，到目前为止，我们也发现，这个系统到目前主要还是集中到运营层面来使用，在决策层面，我提供给我们管理层的决策分析偏少一点，这个有两个方面，一方面我们系统仍然属于一个不断优化和完善的前提下，所以很多东西还在摸索和调整。第二，我们现在只上了三个企业，作为管理层来讲，不要说我们公司管理层，就是我们这种智能控制负责人这个层面，我是希望看到我们整个包装业务的全貌，但是在系统里面毕竟来说它不能涵盖，所以我就说打80分。

　　主持人：您说不能涵盖，现在还在做这个工作呢？

　　杜青松：推广，正在推广。

　　主持人：进展到什么阶段了？

　　杜青松：我们今年结束以后，我觉得我们会有五家公司实施，但是有五家公司还要再说。

　　主持人：因为咱们子公司比较多，在推广和整个普及的过程中，是比较难的一个推进过程？

　　杜青松：是，现在我们最大的问题是我们的资源不足，不在于大家不认可，或者是不配合，而是我们的资源不足。因为这个资源主要是体现在这些方面，我们策略当中，我们有一套模板，我们有一个团队，我们自己做，但是因为在SAP专业的人才里面，在企业留下来要付出很多代价，所以我不可能让很多人，只能养一支团队来去推广，但是一支团队一年最多做两个项目，跟不上去，所以另外一方面，我们也是想还是在合适的时候一起参与，但是我和我们后续，还是希望由我们来主导，因为我们自己的企业，我们有信心能找到最好的公司跟我们一起配合。

　　主持人：能不能介绍一下你们的这支团队？因为每个企业里的IT都不是一个人的力量。

　　杜青松：对。

　　主持人：肯定是一个团队的那种凝聚力，来做好这个企业的IT工作。

　　杜青松：是，应该说我们这个团队，在我感觉是一个非常有战斗力的一个团队，因为我们现在是这个IT，以及整个实施，我们统一在信息管理部，现在一共有11个人，分了三大块，一块就是做SAP的实施推广和支持，这一块我们有一个同事。第二期是企业发展，企业运作需要有一些基础的东西，包括基础设施，网络管理与技术支持，这个我们有三个同事。还有一块因为我们围绕着SAP，SAP是一个工具，适合企业的话，我们还是做一系列的定制的开发，以及SAP我们要考虑很多系统的一些衔接，所以我们有自己的开发团队，也是大概有三个人。这个团队目前为止，我觉得是搭配比较合理，也经历了四次项目的洗礼，公司上下都非常认可这样一个团队，而且我们这个谈对有一个特点，特别是在我们SAP团队里面，有一个特点是他们都不是学IT出身的，当时我在组建这个团队的时候，我要求必须从业务部门出来，有业务的经验，这些人将来，SAP实施顾问也好，企业做到最后，最终要融合业务，SAP顾问首先是一个管理顾问，是一个业务顾问，所以开始我定位就是这样的，再经过他系统的掌握，再经过我们后期业务衔接，他将来会成为我们公司整个发展，整个公司发展的非常重要的推广力量，这一点我们老板也是非常认可。

　　主持人：您对他们IT水平有要求吗？

　　杜青松：对他们的IT水平，不太做要求，所谓的IT水平，其实对于SAP顾问有两点，一点就是他懂不懂开发，SAP的开发，其实我觉得不一定，我们刚才说了有一支专门的开发团队，他们可以去配合，第二个是他懂不懂SAP的配置，我们这个团队，可以不懂得，但是后台的配置还得懂，其实就是通过配置，通过挖掘SAP的内在的功能，通过提出一些建议去满足这个业务的需要，所以真正在实施的时候，是顾问加上开发人员去配合做的。

　　主持人：您提到有三个人在做技术开发，就是针对咱们企业自身特点，我觉得这方面有没有一些自主创新的东西来跟我们分享？

　　杜青松：在这一块我觉得我们做得比较好的，现在系统里面我们做两个方面，可能是针对我们这个行业的，因为我们是金属包装，我们包装产品的最前面一道工序是印刷，印刷的话，其实整个原理跟我们平面印刷是一模一样的，所以要制版，打样，要去印刷。我们需要对前面客户的整个提供的版面，版本进行一些控制，最后要跟我们整个的供应体系衔接起来，所以我们针对这个管理的过程，我们执行SAP做了一套管理系统，这个是基于SAP的开发，主要是给我们整个图像制作和硬件制作的部门去使用，针对这个领域开发的。第二块就是我们这个行业是一个面向订单，面向客户制造的这样一个企业，其实我们在整个供应链，是上下游挤压的一个环节，我们上游是很强势的这些镁铝，西南铝业这种很强势的资源供应商，下游都是可乐，王老吉，华润啤酒这些也是很强势的客户，所以相对而言，我们对这种成本的控制要求就不是特别高，所以我们在日常管理过程中，我们每个月都会召开一个成本的分析会，就是对整个客户的成本，订单的成本，当月做一个对比分析，找出问题，找出差距去改进。SAP，原来版本还没有提供一个很好的针对我们这个行业的完整的我们叫成本还原，真实成本分析这样的一个报表，我们都是做了很多的开发，从一个产品的报表，分解到我们最底层的物料，包括加工公司，一些其他间接费用，做一个产品最明细的报表分析系统，去协助我们的业务部门和工程，去找到问题，来改进不足，这两个应该是我们做的两大开发。

　　主持人：如果说整体评价一下，您现在中粮集团在IT，在整个信息化建设中，它处于一个什么样的阶段？

　　杜青松：我觉得目前我们是如果说把它分成一个，一般来讲我们分成三大阶段，一个是初级，中等的一个基本完善，我们现在还处在中间发展的一个阶段，因为我们整个系统的实施应用也才真正用了第四年，我们还没有覆盖到我们全业务的范围，我们还没有完全去提供一套决策支的东西，所以我们还有很多工作要去做，我们现在是基础的，我觉得我们基础做得比较好的，比较扎实的一个技术的平台和系统，但是覆盖面以及深度可能还需要一到两年去不断提升。

　　主持人：我觉得您这个企业可能没有一个明确的CIO的定位，但是作为一个IT的管理者，您认为CIO，这个企业的IT信息化，还有企业的发展这三者之间是怎样的关系？

　　杜青松：其实这样的，一般来讲，像国外的CIO，所谓的定位一般都是企业的高层，他会参与企业的战略的制订，去理解战略以后，推动企业战略的实施和发展，这一点我觉得第一是国外的CIO也是我们将来国内的一个终极方向，因为只有这样，这三者，企业发展，CIO，以及刚才说的着三个有机结合起来，对于国内来说，或者对于像我们公司来讲，虽然没有明确的职位，但是从管理层到公司内部，对整个信息化的认识都有一个观念和观点，我们在做任何业务决策和战略决策的时候都会想到，IT可以给他做哪些支持，所以这些都融入到了经营过程中。CIO的职位，我觉得CIO的作用，反而是我们的总经理，他现在有这个意识以后，他完全都可以理解成他就是我们公司的CIO，他在考虑战略的时候，他会考虑到IT能不能支撑战略的实现，但是在实际过程中，我也好，我们的IT部门会来起到这样的推动作用，目前结合我们公司来说，是这样的一种关系，希望最好是三者之间相互协调统一，相互支持，去推进企业的发展。

　　主持人：信息化其实对于一个企业来讲是十分重要的？

　　杜青松：我觉得非常重要高总刚刚讲的一个基础设施，的确现在可以设想一下，现在如果没有IT，很多业务你是没有办法开展的，有些时候它已经像一种水和电，一种基础的，好像是说不像前两年那么作用非常明显，它已经融入到整个企业的经营过程中，这是第一。第二就是整个IT，是对整个的运营提升，或者整个的业务发展是有非常强的支持作用的，这样的一个工具。关键就是说你怎么去用它，你怎么去把它用到你的工作中去。其实SAP也好，举个例子，SAP可以提供给你一系列的库存报表和应收璋款报表，但是不同人看了，结果是不一样的，有的人看不懂，有的人会追根问底去找到问题，然后最后找出不足去解决，这是不一样的。

　　主持人：好的，谢谢杜先生今天给我们分享这些有意义的一些东西，我们希望下次还能专访到您,谢谢。