作者: 刘长鑫,
我来自于王府井百货，所以是做零售行业的，因此我想以我的销售终端的技术创新的变化来引出我的第一个问题。也就是技术创新给我们的生活带来多少改变。
我们想作为算盘本身是大家非常熟悉的，有人讲把算盘都应该列为中国的四大发明，因为它确确实实在2000多年来为我们的商业活动做了很多的贡献，但是也确确实实地讲，算盘本身有它的局限，它确确实实只能支撑着传统百货的发展。但随着技术的进步以及信息化的发展，可以说在第二代POS，是我们大家比较熟悉的过程。这个阶段基本上出现了PLU的方向，而且是在有限的范围内，能够达到对商品的数量和金额的统一的核算。
第三代POS，我们想更加接近于我们的生活，第三代POS解决的问题已经从海量存储或者实时处理上给了我们很大的一个发展空间，从算盘到第二代收款机到第三代收款机最主要的是我们设备和技术不断的发展和延续。但实际上对于我们企业本身带来了多大的变化呢?我们想我们从传统的百货，一直到我们新生业态的变化，以及到现在的变化，可以这么讲，没有一个技术的进步实际上是不能够得到体现和发挥的。也就是说，如果没有这个技术的创新，实际上我们百货业态本身也仅仅只能够在一些传统的百货上，也不可能有新生业态的发展，所以技术创新的本身实际上给我们带来的变化是潜移默化中不断发生的。
随着这个变化，我们又提到，收款大家都感觉到慢，这里又提到了按企业需求的无线，无线设备的出现或者技术的应用使我们真正在收款环节上有了按企业需求不断增长的可能性。但这又出现了一个问题，比如我们原来在研究整个信息化的时候，都会考虑到或者大家都接触过，在未来百货，未来百货更多的是按顾客的需求来进行安排排队以及顾客的收款，所以在这种状态下，也就是说设备本身科技的进步可能会带来我们新的业态或者是新的发展。所以设备本身实际上是一个固化的东西，但它的进步潜移默化当中实际上是推动着企业的发展，所以我想，这里面所说的技术创新其实引导着企业的发展，慢慢地在引导着企业的发展。企业的发展实际上是引导了社会生活的改变，社会生活的改变确实反映出真正我们自己时代的进步。所以我想，对于我们来说，其实技术创新最重要的实际上是我们生活的改变了，是我们的社会进步了，这是我们最大的主题。所以得出的结论是这样的结论，也就是说有好的应用的技术，就会在我们这种有慧眼的企业敢于使用它。正如我们伟人讲的那样，科学技术是第一生产力，在科学技术面前是无人可比的，也就是在新技术出现的时候，成熟的技术一定是有企业能够得到应用的。
作为王府井百货，我主管信息这部分工作的，想把我在技术应用创新上的一点体会和大家分享。企业实际上不是科研单位，企业确确实实实时都在讲创新，但是企业和创新之间确确实实是有一定的瓜葛，或者是分或者是合的问题。所以，第一小点就企业创新的特点和大家分享一下，创新本身有很多的特点，这里我列举了四点：
第一，它一定是第一次。也就是不管是相对于自己，或者是相对于别人，不管是绝对还是相对的，它都是第一次出现，这第一次一定是它的最突出的特点。
第二，就是“舍”和“得”，“舍”和“得”只有在原来的基础上有所改变，抛弃一部分，或者在原来的基础上加上一部分，或者在原来的基础上抛弃一部分同时加上一部分。这样的方式才能真正达成创新。
第三，就是风险相对未知，在我们整个创新的过程中，其实很大一部分我们可能是怕，怕的问题是什么?我们不知道它的风险是多少。
第四，就是推动力一定是来自于上层，在创新整个推动力的过程中，实际上最重要的我觉得应该是领导。
我基本上抽出这四点和大家分享，但是对于企业本身，我想它关心的点很大一部分程度是利润，它不仅要关心利润，而且要关心利润的增长和连续性，不能因为我今天涨了明天跌了，其实对于一个健康型的企业实际上是不具备的。第二点是规模，企业都求发展，发展的过程中最重要的是在发展的同时一定要稳定，我想稳定的发展是作为一个健康型企业追求的目标。第三个就是运作，在运作上，实际上它更多的在实践，它强调的是实践本身给它的经验以及经验给它的一些确定性的东西。所以他是非常非常强调经验或者是实践的。第四，我觉得它强调的是团队，团队本身它更强调的是协作和协调，所以我想一个创新、一个企业这样的特点在里面交互在一起的时候，第一行、第二行、第三行、第四行加在一起就是这样的问题了：
一、企业在追求利润的时候，你的创新行为第一次使用，能否给我的企业带来持续的利润增长，这是我们划在一起的。
二、我们在做规模发展的时候，你的“舍”，你的“得”能否支撑我企业往前发展。
三、我对未来的不确定性，创新使我未来不确定性，在我原来有的经验是否能够再强调我的重要。
四、团队原来是平衡的，大家原来是一致的，经过创新以后，大家有了不同的想法，是否能够协调地把创新推下去。我想作为一个企业来讲，很重要的就想的这些问题。
所以，表面上说创新，表面上说企业，其实在这些细微的地方我觉得是要融合的。真正应该怎么做?还是这些特点需要我们把它融合在一起，真正地能形成一个企业创新，真正有活力的创新体。所以这一段，实际上我想说明的意思也就是说在我们整个的创新过程中，我们的企业在思考的时候，实际上对创新是加条件的：
第一，可知的未来为前提，也就是说你所有的创新和我们企业发展的方向之间一定是紧密联系的、不可脱节的，你的目标，你走的方向一定和我创新的应用是结合在一起的，而不是分立的，所以这一点上是第一个目标，第一个条件。
第二，承受力为前提，我们自身真正有多大的承受力，我们再去真正地投入创新这方面的风险承担，所以跑的快也要适合于自己，不能是脱离的。
第三，被动创新较多，我个人感觉到这些企业真正的时候都是病了的时候想起创新的时候多。我刚才讲，企业不是科研单位不是研发单位，它更多的是围绕着企业自身运转的前提下不断前进的，所以在这一点上，老是讲，医生让我锻炼的要比自己主动锻炼的可能效果要更好。我说的这个结论实际上我们整个的工作也是建立在这样一个基础条件下来开展的。
王府井百货本身是一个百货集团，它主要是在原来的中国第一店王府井百货大楼这个基础上发展起来的，可以这么讲，一直在寻求着百货业的创新。我想这里面有几个特点性的东西，就是王府井百货一直坚持着百货连锁，这在96年的时候大家还都有所争议，所以为什么96年我们开始使用的i系列AS/400，用的就是百货连锁，2000年以后，王府井和东安集团合并，成为北京最大的百货零售集团，04年被商务部列为20家重点单位，到目前为止有17家门店，销售额突破100亿，整个的发展阶段，刚才是一个概括，但是作为信息化本身到底是怎样的过程或者是脉络?
我给它分成四个阶段：第一阶段，从96年开始真正提出了百货连锁，但实际上整个技术条件真正能成为覆盖或者网络条件等等，那个时候实际上条件是不具备的，但是雄心确确实实从那时候开始的。
第二阶段，从2000-2007年，这主要的标志就是两个集团合并之后所带来的一些问题。
第三阶段，我想是现在所走的阶段，也就是07年以后集团进行了二次体制改革，改革以后全面地把集团的采购业务拿上来，这是属于集团内部整合的阶段。
第四阶段，我想规划成第四阶段的话，应该是未来，是以决策支持、以数据、以信息不断发挥它的价值为主题的阶段。但是我想我们目前的阶段是3.5阶段，也就是在第三和第四阶段之间往前走的阶段。
对于整个的概况大家基本上是了解了，这四个阶段究竟怎么实施呢?这里面确确实实有几点和大家分享：
第一，我们非常强调目的性，一定要知道信息化规划过程中是以百货+连锁为发展体系的，一定是在百货的基础上以连锁的方式不断壮大和信息化发展的趋势。
第二，我们非常强调可操作性，这和刚才所讲的条件是非常一致的，也就是说一定要解决实际问题，也就是说我们在想未来的时候和自己在发展的时候，知道身体有病，有病的时候一定解决这个问题，这样来推动我们不断向前进，所以可操作性对我们来说非常注重。
第三，继承性，因为作为一个企业在发展，一个企业在不断壮大的过程中，不能离开历史，所以在那种发展的过程中，要使得我们已有的经验，已有的成绩不能够丢掉，这样才能使我们整个发展过程中有一个不断积累的过程，所以我们想继承性是非常重要的。
第四，螺旋上升，企业的信息化我感觉跳跃上升是不太现实或风险很大。为什么?就是刚才我讲的那几条，有很多的东西是需要共同理解，系统本身是没有多大难度的，难的是在执行系统中的管理和围绕系统管理的配套行为以及我们的人，这方面是最难的。因此，螺旋上升是一个缓冲，就好象楼梯从来不是一下子降下来，是转着圈才能降下来，这样给大家理解的深刻以及渗透感。
所以在企业当中我们都不是专家，它需要的就是渗透，因此我们讲在我们整个王府井百货信息化的过程中，非常注重这四点，这四点过程当然有了，具体怎么实施，这里面也是跟我们刚才所讲的多、快、好、省那几个字基本上差不多，我们用了四种运算，加减乘除。
加法是两个及在2000年合并以后，实际上在这种情况下带来了很多不确定性，不确定性越多，实际上更多的各有各的特点，很难取舍，也就是说服不了它，它也说服不了它，在这种情况下，我觉得是做了加法，2000年的时候也是这么做的。加法是在两大集团合并以后，或者是在不确定因素较大的时候系统的规划一定要多做加法，加法适用的面就广，广了以后需要大家理解的人就多，理解了以后我们在推动的时候就能够容易，容易的时候我们就能够实现我们自己的想法，所以在信息化的过程中，不是我们的系统不行了，也不是其他的，是大家的观念跟不上了，当观念跟不上的时候我们就要就合一下，所以我觉得加法在初期非常重要。
第二，减法，什么时候做减法了。减法的行为确确实实需要一个过程，一定是有条件和前提的，当我们的企业我们的规范化、标准化以及我们的目标都有一个明确的方向了，多做减法，也就是去掉那些冗余的，去掉那些不规范的，去掉那些灵活的，我们要多给一些标准，原则的东西就要逐渐地增加，这种情况下是以减法来实现的。所以在前一段时间我们做了很多的规范，就是把我们原来有的一些功能，有的一些功能或者实践的手段也好，该关的关，该斩的斩，最后形成瘦身把它瘦下来。
第三，除法，除法的含义是在企业有了明确的目标，我们的系统由原来越来越大实际上变成越来越小，但这种小没有从根本上改变了系统的质量，只是改变了操作规则或者是运作规则，系统的质量来自于我们系统不断地细分。比如在我们原来整个的POS系统下，可能收款、会员、IC卡，会员的代金券等等这些东西都在一起，将来会划分出来，划分为更多的专业，以及更多专业系统下的规范，专业系统下的规范就需要在我们原来大的系统下不断地给它分开专业化，所以在这里面，除法的含义就是告诉我们在我们企业整个标准化程度比较高的情况下，要对专业系统非常重视，而且重视的程度要提升，作为IT规划人员员要敏锐地把它分裂、分开。这是除法。
第四，是乘法，也就是说你分开的东西干吗?不是本来是大的，后来给缩小了，缩小了还要给它分开越来越小，分开的东西目的是让它长大。所以要尽快让它在专业系统内让它长大。这里面所说的例子就是在分裂出来以后多做乘法，要快速地在专业系统内让它不断地成长起来。其实你看，从潜移默化当中，我们的主线就越来越清晰，在这种清晰的情况下，方法我觉得也是越来越便捷。
所以加法、减法、除法以及最后做的乘法，实际上确确实实整个概括起来是我们整个王府井在做信息化过程中的步骤或者是方法。应该说我们现在正在做乘法，所以刚才整个所说的那些都是我们基本的方法或者是步骤和大家分享一下。下面就是一个简单的示意图了，就是在我们整个的规划过程中，以这样的方式来管理着我们全国层面，让全国具体的业务都通过这样的逻辑架构服务于整个集团的发展。
这是我们系统的划分，原来可能都是在一起的，最后都是在改变。整个刚才所说的那些东西，更多的是跟大家分享王府井百货在信息化过程中的思考分析，其实重点我觉得是告诉大家我们的一些想法和分享作为CIO也好或者是企业信息化的过程中应该注意或者少走一些弯路的体会。不管怎么讲，这么多年的发展建立在，从96年用的AS/400，一直到现在用的p系列，从RS/6000开始，一直追随着p系列。如果做一个象限，X轴和Y轴，其实我们信息化是在不断进步的，p系列的技术也在不断地增长，我相信在我们共同的努力下，沿着这条线会走的更好。也谢谢大家，谢谢。未来。谢谢大家。