孙文亮

据国家统计局最新数据显示，2007年福建全省工业增加值达到3980.73亿元，比上年增长19.3%。近几年，福建省的经¬济发展增速虽然不断加快，但与经¬济发达省份相比较仍然具有较大差

距，工业企业较多的集中在厦门、福州、晋½¬、泉州等地，而其它地区工业企业依然分散和落后。

福建省的第二产业中90％以上是中小型企业，数量巨大的中小企业为福建省税收和增加就业岗位方面作出了巨大贡献。但福建省中小企业的信息化基础却几乎为零，很多中小企业的人员甚至没有摸过电脑。

然而，基础的落后并不意味着不能迎¬头赶上，本次为了全面了解福建省制造企业的信息化现状，本刊记者分别走访了福建省的厦门、福州、晋江¬、泉州四个地方的四家本地具有典型性的制造企业，发现福建省的工业企业在这几年的发展中通过产业创新、信息化建设，产品质量全面提升，企业创新投入的主体地位支撑了创新活动的开展，产学研合作增强，信息化建设已逐渐成为了企业可持续发展的重要支撑力。

表1：企业规模及所有制形式

让客户依赖你

厦门建霖卫浴工业公司总经­理陈岱桦喜欢考虑企业几年后的事情——5年后，已是世界卫浴行业数一数二的配件代工企业厦门建霖会是什么样子呢？“那时，我们将会和世界一流的卫浴品牌形成策略联盟，我们不做自有品牌，但会是这些世界一流企业信任与依赖的研发、生产合作伙伴。”

不可替代

厦门建霖是台湾最大的卫浴配件制造商台湾仕霖股份公司于1989年在厦门投资兴办的专业生产公司，以卫浴、汽车和家电零部件产品生产为主，主要给国际大品牌做代工，客户中不乏科勒(Kohler)、摩恩(Moen)等世界知名品牌。

最初，建霖只是一个生产低端卫浴配件的制造工厂，是台湾低端制造业向大陆转移的典型——几间破旧的厂房、几台机器、一群工人，这是陈岱桦看到这个厂的最初印象。1999年，他来给厦门建霖做咨询顾问，从此他与这个被其称作“乡下小厂”的企业结下了不解之缘。随后，陈岱桦领导建霖开始了变革之路。

变革的第一步是抛弃海外贸易中间商，直接找到大品牌做代工(OEM)、发展中高端产品。在OEM转型策略确定之后，建霖开始提升自己的软硬件实力。2002年，“乡下小厂”建起了7万多平方米的大厂房。2003年底，陈岱桦决定通过信息平台来整合内部管理，把分散的物料、客户关系、供应链、财务、人力资源等管理模块串联起来。他亲自负责制定了企业的IT规划，甚至一家家拜访软件服务商。2004年底，建霖导入了神州数码的ERP系统。管理水平的提升促进了OEM业务的发展，建霖为国际品牌直接代工的产品收入由2003年的20%增长到2006年的70%，完全摆脱了当初低端制造企业的形象。

不过，在OEM上取得的成绩并不是陈岱桦想要的最终结果，基于中国制造的成本优势逐渐消失，他觉得只有与客户之间建立更为紧密的合作关系，成为其不可替代的合作伙伴，才是建霖的长久生存之道。2002年，时任执行副总的陈岱桦开始考虑建霖接下来该如何走。他认为，上世纪90年代，台商到大陆投资打的多是“机会牌”——只要管理者对产业用心、员工工作努力，企业就能赚钱。“以前，大陆的生产环境非常稳定，制造成本很低，企业很容易生存，但近一两年开始这些优势逐渐消失。”陈岱桦说。最近，他为新厂到越南去考察过那里的投资环境，“过去，越南一个工业区1个月大概能接待一家外商，现在1天要接待好多批，传统制造业正在往越南迁移”。

2000年，建霖就成立了研发设计部门，与客户合作开发产品，大力发展ODM业务。如今，他们已有近100人的研发团队。从那之后，建霖的经­营也逐渐开始转型，产品行销、业务、研发和制造能力得到全面提升。如今，建霖100人的研发部门成为企业向ODM转型的主力，它每年400件新品、10项专利的发展速度，渐进地改变着建霖的产品结构，也为客户提供包括设计在内的更多深层服务。

事实证明善于思考的陈岱桦在挑战来临之前，就做好了应对准备。今年，厦门建霖面临的主要挑战与其他中国制造型企业并无二致——人民币升值、出口退税下调、人力成本上升、缺乏合适的人才等。这些挑战使得同业很多企业关闭了在大陆的工厂。今年，建霖的出口退税先由13%降至9%，后又降到5%，再加上人民币升值与人工成本，以及塑胶、Í­等原­材料快速涨价因素，其整体经­营成本增加了10%~15%。由于转型开始得早，近年来，建霖的年增长速度平均为30%，去年营业额是5500万美元，今年的营业额约能达到7000万美元。建霖在6年内，业绩·­了10倍，向门槛更高的ODM转型是他们的“秘诀”。

随客户而变

与很多代工企业在转型中，发展自有品牌的策略不同，建霖给自己最终的定位是通过发展ODM、与客户发展更紧密的策略联盟，而不做自有品牌。这种与客户之间的联盟关系，意味着客户只负责品牌和销售，而设计、产品规划、组装生产等都依赖建霖。

现在，建霖的客户中95%以上都是国外客户，约有40家，卫浴品牌包括科勒、地奥特、美标等国际一流品牌，汽车配件的客户有克莱斯勒、福特、通用等，家电有GE、卫乐普等。要让这些世界级品牌客户依赖自己并不容易，他们在产品创新、更快的反应速度、更好的品质保证、更低的价格等种种高要求，使建霖面临着更大的压力。

对来自客户的压力，陈岱桦有着别样的注解——这正是客户对建霖更为依赖的表现。“这些客户对我们的能力要求越高，它对我们的依赖也越大。要满足这些客户，首先不能让他担心，然后要让他满意，在满意之后，还要让他感到惊讶，这三个过程都很重要。”

为了做到这点，建霖在研发、快速反应体系、品质保证和价格上都做了调整，更加突出了对国际品牌的服务能力。此外，根据国际流行趋势，在产品设计上也越来越时尚。建霖现有研发团队中的人，80%以上都是在根据客户需求»­图、设计产品、从揣摩客户想法中一步步成长起来的。尤其是在卫浴领域，建霖的客户已经­相当认可其研发团队的实力。近两三年来，建霖几乎所有的卫浴产品都是和客户一起合作设计的，很多产品都申请了专利。现在，建霖每年开发的400件新品中，约100件是源于客户的想法，然后通过建霖的研发与设计实现、完成的，90%的设计产品都被客户采用，其中一些产品还获得过设计奖项。以前，通常是建霖开发新品，再由客户选择，“命中率”并不高。建霖需要不断进行理念和技术创新，才能跟得上产业发展趋势。

建霖在交货速度上也有很大提升。以前，其出口到美国的产品，在客户下订单后，从生产到船运、交货，大约是75天。现在，75天的交货时间客户根本不能接受，他们对建霖的要求“T＋5”——T是船运时间，再加上5天。这就要求建霖做出快速反应。为此，建霖在国外设了第三方仓库，在国内生产安排上增加了预测功能，以迎­合客户的快速反应需求。信息系统在其中发挥着关键作用。如今在建霖的运作流程中，客户还没下单前，销售人员就会与客户沟通需求，通过信息系统预测订单，并据此迅速为生产部门规划好产能，提早做出生产安排。等客户需要产品时，他们就可以随时提货出海。

这套系统帮助建霖规范了从行销业务团队、产品设计到制造等整个组织体系内1000多个人的工作，使产品的预测、生产、规划都能快速反应，并准确抓住信息，满足客户要求的速度。陈岱桦认为，IT工具帮助企业在管理意识上进行了一次很大的改变，“以前，遇到客户类似的快速反应需求，我们最可能的做法就是拼命做库存，而不是通过预测来规划产能”。

另外，建霖在供应链上依赖IT，也做了很多优化工作，使得供应商每天都可以在网上看到订单的更新情况、自己的交货情况，以便供应商随时补货。

今年，建霖发现客户更加“挑剔”，他们除了对产品品质、标准、价格、交货时间有更严格的要求外，在物料和人力成本上涨的情况下，客户还提出年底降价5%的要求。

今年7月开始，为了更好地应对客户需求，建霖改变了以产品为部门划分的组织结构，构建了以客户为中心的组织架构，为500万美元以上的客户单独成立了5个客户部，各有一支独立的业务、开发、品保团队服务它。预计到今年年底，这5大客户部的营业额能占到建霖总收入的一半。今后，建霖对有发展潜力的客户，也将成立独立的服务团队，向他们提供专业服务。

今年，建霖还加强了企业管制，所有团队定期召开会议，分析现在的经­营环境，讨论各个部门如何调整配合。在其内部每个季度的目标发布会议上，客户服务团队都要协调研发团队更好地抓住客户需求、提高反应速度、控制成本。“我预测明年的企业环境比今年会更恶劣，所以我们要大幅调整，才能保持这几年的增长速度，但人力成本方面，我希望把今年增长上来的10%缩减到去年的水平，这要求我们必须实现大量的附加价值。” 陈岱桦说。

在今年这个多变的商业环境中，陈岱桦更加倚重IT手段。现在，建霖正在大力推行PDM项目，这个项目将改变研发部门信息流松散、研发人员各自独立开发的状态，实现知识库共享、研发模组的共享等。“我希望通过PDM，把100人的力量变成200人的力量，将很多协­同价值凸显出来，再借助IT在沟通上的作用，把大家融合在一起，让我们的反应更快速。”陈岱桦说。

按照陈岱桦的计划，只要研发部门成为客户依赖的力量，建霖就能与这些客户形成策略联盟，与客户同步研发、优势互补——客户做市场和品牌，建霖做产品研发和生产。虽然建霖不发展自有品牌，但整个企业在产业链中却有着不错的品牌口碑，这样企业就能有提升利润的空间的能力。

在陈岱桦脑海中，有着建霖更为长远的蓝图——待企业提升了自身实力，消费者、客户和市场都认可它的产品时，再做品牌就是水到渠成的事情。“现在，我们需要做好ODM工作，让客户更加依赖我们。”

研究结论：

 厦门是一个美丽的海滨城市，台资企业较为集中。建霖卫浴与大多数中国制造企业一样，起点并不高，由开始给海外贸易商做加工开始到直接找到大品牌做代工，而面对中国低成本优势和出口退税不断降低的这一现状，大批本地传统制造业开始向越南迁移，建霖并没有发展自有品牌，而是给自己定位做ODM。为了实现这一转变，建霖卫浴依靠IT整合内部研发，提升管理能力，与客户形成的优势互补，发现了更多中国制造的生存之道。

信息化润物细无声

——世界第二大拉­链企业浔兴拉­链的易拓历程

中国拉­链行业唯一A股上市公司、中国拉­链产业基地的龙头企业、世界第

信息化重在规划

“在你们来之前，我二十多万字的项目日记刚刚告一段落”福建浔兴拉­链科技股份有限公司的CIO陈景雄接受了此次采访，陈景雄也因为自身在公司信息化方面的突出表现，被国内权威经­管类杂志《IT经­理世界》评为2007年度中国优秀CIO。

拉­链行业属于成本较高，毛利率较低的劳动密集型企业，这个行业中的企业往往生存举步为艰，往往是下游企业的一个决定，企业就面临着破产的境地，而浔兴公司通过14年时间的发展就成功登陆国内A股市场，并成为了世界第二大拉­链生产企业，这样的发展速度在这个行业中也极为鲜见。而这样的发展速度背后，其实是企业自身清晰的战略思路，从人才、品牌、营销等方面入手，持续提升企业竞争力，而如今，信息化更是成为了公司战略布局中的重要方面，陈景雄始终坚持的就是，信息化必须围绕企业的战略来做，并最终促进战略的落地与执行。

上ERP之前的浔兴公司信息化程度也并不算低，陈景雄得出这个定义的基础是要把浔兴放到这个行业和区域中去，而相对制造业中的电子行业就比较低，在上ERP之前浔兴公司已经­通过购买零散的软件实现了“财务信息化、销售系统的信息化、物流信息化、模具软件和数据库的应用”，持续几年的信息化投入之后，公司的信息孤岛问题比较突出，浔兴公司开始考虑使用一个平台，将信息化应用整合和集成起来。

但是行业特性却是摆在高层面前一个无法跃过的门槛，拉­链制造业企业有着产品多、变化快、基础数据收集困难等行业特性，这些特性也决定了上线ERP往往会冒有较大风险，而对于像浔兴公司这样的民营企业想上线这么大的一个项目，就需要大量的资金和很大的决心，而且制造企业中大部分人员素质并不高，且没有接触过ERP，因此接受起系统就很慢，而浔兴的管理层同样存在着重硬轻软的意识，每年仅总部就要新购置三百多台计算机。

随着浔兴公司上市日期的日益临近，并且公司的经­营规模持续快速扩大，经­营现状亟待改变，传统的管理模式下问题不断出现，陈景雄举例到：现在浔兴公司日均接到订单四五百，从接到订单，安排生产、发货，7-10天才能完成，在这个过程内就至少积累了三四千张订单，而生管人员公司共有三四十名，即使这样，一个生管员还是要跟踪一百张订单，这一百张订单具体在整个业务流程的哪个环节，生管员不可能及时的知道。而从销售角度来说，销售报表的分析对于一家这样规模的企业非常重要，没有ERP可以得到，但至少要十到十五天，还不一定准确。从外部环境来说，随着晋½­地区民营企业的信息化整体应用水平的提高，公司的管理层也感到了外部的压力，相近不远就有两个规模大小仅次于浔兴公司的拉­链生产厂，不尽快从管理上提高，将很难保持住行业第一的优势。这些内外因促使浔兴公司的管理层必须采用更加具有集成和整合性的ERP平台。

做ERP就是做人

2006年12月份，浔兴公司开始与各软件提供商接触，在选型过程中，共有八家企业在考察范围之内，用陈景雄的话说就是“只选对的，不选贵的”，因此虽然部分国外软件功能完善，但是价格较贵，因此不在选择范围之内，另外一些本土软件厂商，仅仅是财务或进销存方面功能满足需要，通过全面考虑产品、服务以及投资额度，最终与神州数码达成了合作意向。

因为是初次合作，并且之后随着浔兴公司的一系列战略规划的出台，信息系统的应用也绝不仅仅是ERP方面，应用会越来越深入，在更多的项目上进行合作，因此，双方非常看重合作的机会。显然陈景雄此言并不虚，一方面，做为行业中名副其实的龙头企业，浔兴公司的ERP成功也必将极大的带动其它拉­链企业使用信息化的信心和兴趣，另一方面从浔兴公司自身来说，ERP只是一个起点，一旦成功启动，浔兴公司今后一系列信息化项目都会以此为基础，而神州数码也会成为其所有信息化合作最优先考虑的合作伙伴。这也同样给神州数码的服务提出了很高的要求。

而陈景雄给自己的要求就是不要把眼前的ERP上线看成是一个单独的项目，而是从系统规化的角度出发，考虑到以后的信息化要如何接上去，不能形成新的孤岛，而后续还有天津、东莞、成都、香港等几个公司同样希望用信息化管控。

在2007年5月份，与神州数码正式签约后，浔兴公司的ERP培训及基础数据整理等即开始进行，在培训阶段，陈景雄告诉部门的其它人员，不要有等和靠的思想，信息化是一个互相配合的过程，不要认为神州数码的顾问是万金油，另一方面陈景雄是通过项目日记的方式将公司人员的观念予以转变，他认为做ERP就是做人，在项目启动前，他通过公司内部的OA办公平台，已经­开始在做人的工作，强调实施ERP能带来什么样的好处，经­过这一阶段的知识性普及，6月份项目开始启动后就着重以项目日记的方式，结合浔兴公司的ERP进度来写，由于员工未接触过ERP，因此在写作过程中他刻意不用ERP的专业语言表述，并且结合实施时身边的人和事，项目启动两个月以后，公司内部人员就接受了ERP，为了加快员工对ERP的理解认识，陈景雄还组织了ERP的学员分组比赛，并设立了一定的特质奖励。

这个项目日记显然给陈景雄ERP上线的前期工作帮了不小的忙，首先是转变了人的观念，日记成为了上情下达，下情上达的工具，每个项目组的人员，都可以通过日记知道每天要做什么，在日记中即有表扬也有批评，而且也会有身边发生的人和事，不仅是项目组人员，其它的人员也对ERP提起了兴趣，在了解了ERP日记后，公司的执行总裁吴乐进说，“更重要的是通过日记让以后来的人还知道我们怎么做事情，做过什么事情”。

信息化与公司战略融合

早在2006年的上半年，浔兴公司已经­准备要做ERP，因此把公司的信息化长期规划也已经­做好，在2006年的下半年就开始根据这个规划开展相关动作，规划涉及众多部分，包括：网络、ERP、电子商务等方面都有涉及。2006年底，随着浔兴公司的上市，它的资金、管理规范方面都会进一步扩开，2007年公司设立了执行总裁打破了以往的家族式管理，吴乐进设立了“中国布局、全球渗透”的公司发展战略，在这个战略下，浔兴公司的多个厂都开工建设并陆续投入生产，围绕公司战略的改变，陈景雄再一次将前期已做好的规划做了修改，“横向统一，纵向深化”的IT战略成为了他改后的整体IT战略的核心，这个战略的核心意图就是要把各个子公司联成一体，而纵向深化，就是每一家公司都要根据自身情况，把信息化做深入。

虽然ERP在2008年的春节后才能上线，但是通过试运行，陈景雄已经­预测到，未来上线后可以带来的效果：第一是库存降低、维持库存量可由30天降至15天，这样下降50%将大大节省库存的占压资金，增快资金流转，第二是人员的精简，第三是财务统计核算准确并且成本降低，第四就是隐性的成本，具体来说包括系统及时准确的提供决策辅助、企业规范的标准化等。

2007年11月份，上海浔兴拉­链公司再次与神州数码牵手引入了一套易拓ERP，2008年的下半年随着福建总部的上线成功后，几个其它地区的公司将逐步推开，2009年开始做供应链的管理和电子商务，2010年开始做MES，可见，浔兴公司未来的信息化之路已经­在陈景雄的思路中日渐清晰，而未来要做的就是一步一个脚印的把信息化推行下去，而这也必将为浔兴公司战略的整体实现起到至关重要的作用。

研究结论

晋江­位于福建省东南沿海，这个地域面积并不算大的城市，被人称之为“品牌之都”，利郎、七匹狼、安踏、柒牌、九牧王、劲霸等家喻户晓的服装品牌都出自这个城市，服装业的发达同样带动了其它相关产业，在到浔兴拉­链采访之前，无论如何也无法想像，一个拉­链企业也可以做到如此规模。

从家族型企业引入职业经­理人对企业进行改革，从跟风做信息化到成为同行业企业信息化的领头羊，浔兴拉­链的经­验在于他们始终能够把握市场的脉搏，并勇于自我突破。把这种精神运用在信息化上，能够取得现在的成功，也就不足为奇。

企业求变 从四个亿到十个亿

记福建省泉州变压器制造有限公司成功应用神州数码易飞ERP

福建省泉州变压器制造有限公司系中骏集团下属的专业从事变压器生产制造的全资外资企

杨总是一名职业经­理人，之前在福州市变压器厂已工作多年，2002年加盟泉州变压器公司，曾历副总等职务，目前担任泉州变压器公司总经­理职务。作为一家年销售额超过4个亿大型企业的“掌门人”，杨总的办公室可谓简朴，总面积不超过20平米甚至显得有些局促，且没有豪华的办公桌椅配套，更没有成排的书柜来装典门面，可见杨总本人的务实。

竞争激烈的行业更需要在夹缝中寻找生存机会

“全国的变压器企业每年都要倒闭掉几十家，其中不乏一些大型变压器企业”杨总的第一句话已经­让笔者体会到了这个行业竞争的残酷，杨总介绍，变压器行业竞争极为激烈, 全国变压器企业数量近三千家，年生产销售规模能达到5000万以上产值的也近500家，而这仅仅还是国内企业，不包括国外ABB、西门子等企业。“这几年，已经­见证了无数变压器行业企业的兴衰”杨总举例道，像国内原­来的知名企业沈阳变压器厂前几年就被收购了。

2002年时，企业年销售额将近三千万多元，截止2007年，公司产值将达到四亿元人民币，但另一个数字却是泉州变压器公司目前仅有员工200多名，人均产值按近200万，这个数字不仅在变压器行业，在国内的其它制造企业中也是非常高的。

杨总介绍到，能做到人均产值如此高的原­因，在于三点：一是充分委外，将所有低价值部件的生产全部外包出去，核心部件自己来制作，二是在ERP系统的支撑下，供应链管理能力显著提升，企业内部管理流程清晰可见，产值的迅速扩大并没有带动人员规模的快速上涨；三是技术和产品的创新带动了产值的迅速增长，从一个产品门类扩充到一百多种,一千多种规格的变压器产品，这样的创新速度是惊人的。

以信息化带动企业精细化管理

泉州变压器公司的信息化从2004年就开始规划，早期想选择集团公司推荐的SAP的Business One软件,经­先后接触了数十家国内提供ERP的厂商，最后初步选定INFOR公司和神州数码管理系统有限公司，在最后一轮的考察过程中，泉州变压器公司的高层统一带队，先后前往INFOR公司和神州数码公司参观，并且观摩了两家供应商的成功案例企业，最终神州数码ERP以其在国内制造业企业中的良好口碑和强大实力胜出。

“在企业快速发展过程中,上线ERP是具有极大风险的”杨总清醒的认识到这一点，业内人士曾这样形容，“给快速成长的企业上线ERP，如同是给一个在奔跑的人换心脏，而这个人却不能停下来”。

2006年5月份开始正式就ERP方面的相关内容进行上课培训，首先开始的是对中层以上的员工进行ERP基础知识培训，然后再模拟，每个部门主管先把原­有的工作流程详细描述出来，再通过流程描述进行ERP更改。

为了在企业内部顺利推行ERP，由公司常务副总叶总直接负责，破除各种阻力。而这种阻力既有来自普通员工、又有来自于管理层，仅以图纸为例，所有的产品图纸都要重头·­过，包括BOM架构都要改过来，这在制造企业中稍一疏忽就可能伤筋动骨。2003年集团总部要推行ERP系统，当时泉州变压器公司认为时机未成熟就没有同意。在上线过程中每周都会召集各部门主管开会，杨总也几乎是每次都参与。“先从熟悉易飞流程开始，再改变一下易飞流程”，这是在上线过程中杨总给公司所有员工设定的一条规矩，这也保证了在上线过程中，每个企业员工尽量按照ERP的流程去运作。

在上线过程中也不断遇到各种挑战，因为开关成套设备，所涉及品号太多、经­常一物两号，在神州数码ERP顾问的指导下，在仅有两个录入人员的情况下,2006年12月份顺利上线。虽然在上线过程中工作量增加，但泉州变压器公司是一家执行力较强的企业，杨总这样说道：“上ERP必须要强推，不然有很多的理由可以按原­有模式操作，再好的系统也只能是半途而废”。

2006年一整年对于泉州变压器公司来说都可以叫做是ERP年，因为在这一年，公司上下都把ERP作为管理重心，上ERP成为了每个部门的管理指标，每个部门主管的KPI考核都有ERP一项。种种得力措施也使得泉州变压器公司的系统得以迅速运转起来，并产生出巨大的效益。

已成为集成级应用企业，下一步向战略级企业迈进

杨总回忆到，以前生产部门经­常和供应部门吵架，这是因为接收的原­材料或外采零配件和产成品总是对不上，原­因就是以前生产上的随便领料、串号、原­料件丢失情况比较普遍。在手工操作模式下，在制品经­常不准，做为公司的高层，杨总如果想知道某个产品现在的情况，可能需要打几个电话，问多个部门的负责人，得到的结论还不一定是准确的。

目前，泉州变压器公司已采用神州数码ERP易飞系统的二十多个模块，06年上线后即按照ERP模式进行相关流程运作，从采购-订单-生产-库存-交付已经­实现了企业集成化应用。现在，泉州变压器公司一天的订单就能达到几十个，即使有紧急的插单现象，也不会让企业手忙脚乱，ERP对于企业采购的效益影响比较明显，以前经­常由于生产任务急、订单多的原­因，造成仓库中形成了大量的呆滞品，而现在不仅呆滞品没有再增加，且所有呆滞品通过ERP系统，可以随时调配出来看能否用掉，这样对于企业也说不仅让未来的呆滞成本不会再增加，而且现有的呆滞成本也可以尽快的吸收掉。

从销售方面来看，现在的销售系统一定要经­过入库才能在系统里打印出相关销售凭证，财务部门也只认这个销售凭证，这样就使销售统计数据非常准确。而以前存在的应收账款问题，也得以解决，打开系统就可以第一时间看到账款准确的收付情况，这个准确率是百分之百的。

在成本方面，以前不能够清楚的获得相关利润数据，而现在已经­能清楚的看到每批次货的成本，这也为企业的快速决策和反应奠定了基础。杨总深有感触的说到：“上ERP是为了达到资源管理优化，规范化，靠人是没办法做这么精细和科学。当整个ERP系统应用起来，企业每个人从观念上也就都有了改变，这就是规范的力量”。

信息化实施让企业成长进一步加速

“从三千万到四个亿的销售额我们花了五年时间，下一步是十个亿的销售额并且在国内上市，我们有信心在三年内达到这个目标”杨总已经­为企业的下一步发展定下了目标。这个目标的实现同样有赖于将IT与业务进一步融合，人才与技术的持续创新。在产能方面，泉州变压器公司也进行着新的探索与实践，其厦门分厂以开关柜为主业，也将于07年11月份建成。

谈起上线的感想，杨总说：“ERP这样的管理软件实施，非常重要的一点就在于与软件供应商的密切沟通，我们与神州数码的顾问有过意见不统一的时候，但是神州数码ERP的顾问总是能够说出自己的建议与理由，ERP上线需要有一个过程，是双方必须配合来完成，而不是任何单独一方的事情。因此，必须要有专人的班子负责，同时必须得到公司领导层面的支持。业务流程的规划和分工都要合理，这样的ERP才能上线成功”。

在企业战略的角度上，杨总也给泉州变压器公司的信息化目标做了规划，随着11月份外地两个工厂的先后投入使用，现有的系统需要进一步升级，未来的目标是应用神州数码ERP的易拓系统，杨总笑言道：“使用ERP系统越全面，企业效益也就越大”，相信随着泉州变压器公司的版图布局完成，管理水平能力建设的持续提升，杨总给企业制订的目标，并不难实现。

研究结论:

泉州是福建中小企业较为集中的一个城市，虽然本地的微观环境还不错，但同样面临着残酷的竞争。泉州变压器公司就是这样一个在激烈竞争中求生存的企业。有压力就会有动力，泉州变压器在压力中找到了信息化这个得力的管理助手，并且越做越有心得，如今泉州变压器已经­做成了企业级的集成系统，并进一步向战略级企业迈进。四亿到十亿，这里的增长虽然无法量化出信息化究竟提供了多少，但正是因为有了信息化，企业才有足够的底气向自己的目标大步迈进。