选择合适的供应商是做好采购工作的前提条件。在当前追求双赢的时代里，供应商与企业的关系不再是单纯的买卖关系，工厂间的竞争已经逐步延伸到对优秀供应商的竞争。供应商作为企业的一种宝贵资源，越来越得到众多公司领导层的重视。那么，在ERP系统的帮助下，采购人员如何更好的加强对供应商的评估以及发展优秀的供应商?一般情况下，我们可以从供应商配件的合格率、准时交货率、价格三个最基本的方面来进行分析。但是这三个指标所涉及的基础数据非常多，如果没有ERP系统的自动统计分析的帮助，仅靠手工来统计，工作量非常大，并且还会产生许多错误，数据的质量不可靠。要发挥ERP系统的优势，我们必须大力挖掘ERP系统的潜力。

　　供应商主文件(VEID)的整理必须全面及时，同一种配件至少要选定三个以上的供货商，供应商代码的设置不能重复，一定要按照不同的地区来区分，最好不要给编码赋予太多的意义，越简单越好。并且一定要分清楚那些是合格的供应商(Y),那些是不合格的供应商(N)，那些是临时的供应商(P)。面对众多的供应商，在系统里如何快速的查找，也是一个头疼的问题，现在大多数的ERP系统都有几个不同层面的查询方法，如按照物料查询供应商、按照供应商名称排序查询、按照供应商代码排序查询等。并且还要注意两个重要数据的及时更新，一个是配件采购价格的及时更新，一个是采购提前期的及时更新，作为一个合格的供应商，应该在技术上不断进步，并不断努力压缩产品的生产周期。在此基础上，需要进行二次报表的开发，我们需要的是每个供应商的配件合格率报表、准时交货率报表以及配件的成本价格曲线，采购员要通过对这些数据的分析，定期通报，作为考核供应商的依据。

　　采购计划的确定。要针对不同的物料和不同的供应商，灵活的确定采购方法。在靠MRP驱动的制造型企业，应该选择MRP驱动采购计划的采购模式，按照业务订单的需求来进行采购。这也是当前最为普遍的采购模式。它的好处是按需采购，不会产生太多的库存积压，非常适合小批量多批次生产的离散制造型企业。但这种采购模式也有一些不足之处，受外界影响非常大，特别是物料质量的稳定性和一些独立需求的干扰等。一旦物料的质量出现波动，就会导致整条生产线都停滞下来，或者是频繁换拉，因为仓库并没有库存多余的物料，这样对生产效率的影响非常大。还有就是独立需求的影响，如工程制板的物料需求、客户的样品产生的需求等，这些会对ERP的交货期造成干扰。如：采购在06年2月20日下达对物料3088的采购单，交货日期是06年3月23日，也就是说经过MRP运算后，系统的需求是平衡的。但是在生产过程中，其前一票同样的生产订单由于该配件质量太差，出现了退货，因此，交货期是06年3月23日的那票采购订单需要重排采购计划(MSG,SCH)来满足在其前生产缺料的那票生产订单的需要。又因为该物料的采购周期是20天，检验提前期是2天，再加上周日休息一天，因此，系统就会将06年3月23日这个交货期提前到06年3月16日。所以，有的采购员就感到很迷茫，因为他们不知道重排采购计划的意义。

　　附图：

　　主计划驱动采购计划流程图

　　最小订货点(OPQ)驱动采购计划的采购方法，这是一种比较粗放式的采购方法，它要求在ERP系统的初始设置里预先定下一个最小库存量，也就是安全库存量，当实际的库存量低于这个最小的订货点的时候，系统就会自动跑出一定的需求，要求采购下单补充库存。OPQ法的好处是备有一定的库存，对一些突发的质量事故或者是独立需求有较强的防御作用，但较多的备用库存会给公司的资金造成一定程度上的积压，因此针对一些通用的易损物料，如螺丝、包装材料、大宗板材等大多是采用最小订货点法。在一些业务已经比较成熟的公司，他们的产品重复生产，属于重复订单型生产，也是批量小多批次的生产，这样给采购工作也带来难度，刚下完同一类配件的采购订单，过半天，系统里又有同样的采购需求出现。面对这种情况，采购很烦，供应商也在抱怨，同时也加大了供应商备料生产的难度。针对这种情况，可以选取一揽子采购计划的操作方式。具体操作方法是：先在采购需求建议屏幕(POAN)找到要采购的物料，在订单下达屏幕(POMT)进行采购单价维护，并选定一揽子采购模式(Y)，采购员根据物料需求的实际情况下达一份采购订单(采购合同)，然后根据工厂的不同需求日期分为不同的几行，也就是一次性签订采购协议，分不同批次分批送货。采购每次下达采购订单，针对要一揽子采购的物料，都必须按照以上要求进行设置。

　　附图：

　　一揽子采购计划流程图

　　在实际日常工作中，生产经理对采购的抱怨是最大的，这里除了涉及到正确的采购决策外，工厂内部的配合也必不可少，采购工作除了需要供应商鼎立支持和配合外，工厂内部的研发部门和业务部门的支持也非常重要。有这样一个案例：广东省中山市一家制造企业一次由于耽误交付订单，客户根据合同扣了企业2000美元。于是，老总在会议室里召开生产协调会议，寻找问题的根源。与会的部门包括生产、采购、质检和设计等部门。老总首先向生产部门的负责人发难，生产部门的主管两手一摊，气冲冲地说道：“这是由于装配过程中，发现零配件的螺丝孔位都对不上号，这根本就没有办法生产。”老总一听，眼光就移向了质检部门的负责人，这位主管委屈地说道：“这肯定和我们没有关系，我们是完全按照供应技术部门提供的图纸验收的，抽检的合格率都达到了95%，没有理由不收货啊!”而采购部主管也是一脸无辜。这时，供应技术部门的主管发话了：“这个问题我们部门有责任，但是在事前我已和老总说过，向客户推迟两个月交货，但是被拒绝了。”原来，产品已开始设计一个多月了，客户还没有下订单，还没有接受设计的样板，于是设计部门也就不敢去准备相关的图纸和技术资料，一直等到离交货期不到20天的时候，客户才决定签订单，虽然产品的装配时间只需要8个小时，但是采购周期至少需要20天。这样留给各个部门的时间都十分的紧张，图纸也没有校订，整个采购的过程也没有审核，都是忙不迭地向生产部门提供原材料，最终导致零配件的螺丝孔位不符合要求。老总一听，说来说去，反倒是自己的责任，只能作罢。从中可以看出，采购也有左右为难的时候，如果大家对采购的工作多一份支持和配合，也许工作效率会提高很多。同时也说明，ERP系统不是万能的，事实上，有很多人为因素的影响，包括一些工程技术资料的完整性，业务资料的及时性等，我们在加强沟通的同时也要尽量减少人为因素对ERP系统的干扰，尽量保证采购有足够的时间周期。

　　总而言之，ERP为企业提供的是一套融合先进的管理理念和生产模式的健全的完整管理体系，提供了企业达到更高层次经营管理能力的系统构架、平台。但企业能否成功应用这样的管理系统和系统平台能否达到理想的境界，则取决于企业自身素质与条件。作为采购来说，只有在实际应用过程中，借助ERP系统这个信息平台，不断提升自己的业务能力，加强沟通和协调，关键的时候做出正确的采购决策，才能减少生产缺料、仓库积料等现象的产生。