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总监理老宋从项目现场回到办公室，一屁股坐在椅子上开始发呆，办公室的同事下班后陆续都走了，老宋还在琢磨项目的事情。转眼天黑了下来，老宋拿电话拨通了朋友老金的手机，“晚上一起吃饭，随便聊聊项目的事，帮我出出高招”。“好啊……”老金爽快地答应了。

两人来到餐厅坐下后，才吃了几口菜，老宋就迫不及待地聊起项目的事。

两个月前，老宋担任了一个新项目的总监，老宋也明白“万事开头难”，他做好了心理准备。但是，首次的三方会议就给了老宋“当头一棒”。本想在会议上就监理例会制度达成共识，出乎老宋意料的是业主单位的项目负责人曲主任对监理例会不太“感冒”。曲主任为难地说：“我们业主这边的工作平时实在是太忙了，除了这个项目工作外，还担当了许多其他研究任务。手头工作每天都要加班才能完成，不能保证时间来参加监理例会。”虽然老宋也是陈述了监理例会的重要性和作用，以及业主参加会议的必要性，但是看到曲主任很为难的样子，老宋想“看来业主还有些错误认识，逼着业主现在就对监理例会有个明确的态度看来不可能，还是找个时间和业主再好好沟通一下吧”。于是，老宋虽然心里有些失望，可还是满脸笑容的和业主、承建商说:“监理例会的事情，还是再找个时间认真商量一下吧，我们监理方还是希望监理例会应该制度化。”

说到这，老宋端起酒杯，“咕嘟”一口就咽了，还没等老金插话，又接着说下去。

三方会议会后一周，眼见着项目已经启动，老宋赶紧又找曲主任沟通了一次，这次除了再次谈了监理例会的作用外，还从出谋划策的角度为业主提了建议：“可以指定专人代表曲主任来管理项目，由他代表业主参加监理例会”。曲主任听后想了一下，说：“这样吧，我有时间就参加你们的会议。如果实在没时间，你们和承建商开吧。我们可以通过会议纪要了解项目情况”。有了曲主任这番话，老宋总算松了口气，这次总算有收获。

老金听到这，打断老宋问：“接下来召开的监理例会如何？”老宋无奈的摇摇头，又喝了半杯酒，说起现在的情况。

到现在共开了五次监理例会，业主单位只参加了两次。而且参加会议的只是一个项目联络人，只是过来‘听会’，根本谈不上对项目问题的沟通、协调解决。只要是遇到需要业主协调解决的问题，会上就无法达成共识。每次只好记录在会议纪要里，并专门在会议纪要上标注‘需业主协调解决的问题’，然后等待业主的答复。遇到业主的项目负责人出差，一个问题要等很久才有反馈意见，有时，这次例会召开时上次例会的问题还没回音，项目经常是被‘卡’住。看到项目工期非常紧张，监理单位、承建商都很着急。

而且，还不只是反馈时间的问题。为了使业主能更加有效的决策，协调解决某些项目问题，每次会议纪要写起来都很费劲，关于问题的细节写得特别详细，供业主单位参考。就这样，曲主任每次看完会议纪要，还经常要打电话或者将监理工程师、承建商项目经理叫到办公室了解情况。承建商的项目经理也开始有了情绪；‘监理例会干脆以后别开了，我们要求解决的问题，会上说了会下还要说一遍’。”

老金忍不住插话道，“我感觉你还要找曲主任说说。这样下去，监理单位的权威都没了”。老宋点点头，无可奈何地说：“我该说的已经说过了，再去曲主任那儿，还能说什么？我都不知道监理例会该如何开了……回去我再想想吧”。

看着时间不早了，老宋买完单和老金分手后，走在灯火辉煌的街头，听着街头传来《最近比较烦》的歌声，也跟着唱起来：“最近比较烦、比较烦、比较烦，总觉得监理例会开得真是难”。（吕小刚）

原则下的灵活

 

翁沧南 陕西计用信息技术监理有限公司总监理工程师

宋总监所碰到的难题确实比较少见，一般而言，作为项目的业主单位，自己投入了资金，在实施中都会成立专门的项目小组，安排专门人员来监督、协调、配合承建方，保质保量地把项目做好，规避投资风险，确保投资效益。很少有立了项，投了重金，找到了施工单位，在开始施工时却忙于其它的工作。这种事情让老宋给碰上了，真的让老宋为难了。

宋总监所监理项目的所在单位领导，既然在信息化建设项目实施时聘请了监理，说明从主观上还是希望把信息化建设事情办好的。但在对信息化建设监理的认识方面可能有误解。

认为请了监理，就可以将工程建设过程中所有的事交给监理方全权处理了，就可以不加管理了；甚至认为，化了监理费，就是让监理方来承担工程有可能失败的责任等等。因而，在工程建设的过程中，尽量让监理方与承建方双方来处理进度、质量等问题，甲方尽量不介入。

如果是这种情况，建议宋总监应该找业主方的项目负责人或与监理公司高层领导一起，找业主方高层信息主管，向他们介绍信息化建设监理规范的相关内容，强调在信息化建设项目实施的过程中，在需求调研、方案设计、质量要求、计划进度、经费投入等各个环节，业主方始终是处于主动的支配地位，主动权始终在业主方。因此，工程的成败，责任的划分，负主要责任的，一般而论应该是业主方。

承建方负责技术方案的设计，按既定计划、质量要求进行工程施工。设计方案有问题，施工计划没完成，施工质量出了问题等，要追查承建方的责任。监理方主负责技术方案的审定，施工中质量把关、资金投入的审核及工程施工中的协调等工作。方案有问题没有发现，施工中质量关没有把好等，应追查监理的责任。

对一些决策性的、施工中的重要事件的处理，如设备材料验收，阶段性的计划及验收，隐蔽工程验收，有关设备、系统参数的测试等，都必须有三方人员在场，事后形成相应文档，三方共同签认。

只有让业主方项目负责人明白以上道理，才能消除一些对监理工作的误解，安排相应的人力、物力投入到工程建设中去。只有三方共同努力，密切配合，才能圆满完成项目所要求的各项任务。

一个工程一旦聘请了监理，就要遵循监理工作的规范。监理例会是实行项目监理的一种手段，例会制度是监理过程中必须坚持的一种制度。案例中宋总监所指的例会，笔者理解它应该是属于项目开工前的技术交底会、项目施工过程中的工程协调会及施工情况交流碰头例会等。

例会是三方沟通情况、协调解决工程中存在问题的会议。可由业主方项目负责人或监理方总监理工程师主持召开。

在施工前，应召开由工程建设有关各方人员参加的工程技术交底会，一般由总监理工程师主持，协调即将施工工程的一些关键问题，形成会议纪要，三方签署，分发相关各方，在施工中遵照执行。

在施工中的例会上，三方将施工中发生的问题摆到桌面上，是避免误解扯皮的极好方式。会后形成会议纪要（一般由监理人员整理打印），三方签认后，发给各方，有关各方应履行签收手续，保存备查。按会议纪要决定进行施工，可以这样说，这种会议纪要经常会成为施工中的指导性文件。

业主方项目负责人曲主任工作确实太多是实情，但工程协调会业主方必须有人参加，这是原则。面对曲主任，宋主任确实为难，建议宋主任不妨试用如下方法来改变目前状态：

1、一定要求业主方派出工程建设现场负责人或联系人，代表业主方处理或联络工程施工中的事项。

2、对一些可以预见的阶段性的重要的协调例会，提前将要讨论的问题，在会外与业主方及承建方的相关人员进行充分沟通，写成书面材料，报告曲主任，让他有思想准备，最好能与他私下达成共识，再由他来主持开会。

即使在开会时，可能有些工作已经完成或正在进行，因为事先与业主方达成了共识，一般不会出大错。这种会议前的协调过程应在监理日志中作详细记载。

3、对于施工过程中临时出现的一些问题，如果能在现场解决，就不一定要开会，监理方可以在现场召集相关人员按工程施工的技术要求协商进行，事后可在监理日志中如实记载。对一些重大的问题，也可用备忘录的形式作记载，三方签署确认。

4、既然曲主任没有时间开会，那就灵活掌握，尽量少开会，会前通告内容，开短会，一事一议。建议监理方写好监理日志及监理月报，争取当天的日志能在第二天一上班就送到曲主任的办公桌上，让他随时了解施工进度、质量及处理问题的情况。

监理日志要简单明了，层次清楚。这样，可能会使百忙之中的曲主任养成审阅监理日志的习惯，时间长了，他自然就会将一部分精力集中到工程上，毕竟他要对项目建设的成败负主要责任。

跳出监理例会的旋涡

 

陆兴潆 天海欧康科技信息有限公司 项目总监

两个月前，老宋担任新项目总监时就明白“万事开头难”,并做好了心理准备。他本想在首次的三方会议上就监理例会制度达成共识，但是业主单位的项目负责人曲主任对监理例会不太“感冒”，说是“不能保证时间来参加监理例会”。由此看出他们双方此前未就如何进行监理统一过认识。

按信息产业部有关文件规定，信息系统工程监理按下列程序进行：

1、组建信息系统工程监理机构，由总监理工程师、监理工程师和其他监理人员组成；

2、编制监理工作计划，并与业主单位协商确认；

3、编制工程阶段监理细则；

4、实施监理；

5、参与工程验收并签署监理意见；

6、监理业务完成后，向业主单位提交最终监理档案资料。

上述程序说明：监理是在整个项目实施过程中（包括开始前的准备阶段和完成后的评估阶段）对项目实施中所涉及到的各种资源和所要达到的目标进行监督和控制。特别是管理信息系统行业新颖、经验不多、不可预见性大、风险程度高，需要多方面合作共同解决监理实施过程中所遇到的多种难题。

整个监理体系实际上包括实施信息化工程的企业、信息化工程的开发实施方及信息化工程开发实施的监理方等三个方面，为叙述方便，以下依次分别称为甲方、乙方及丙方。三方之间既有甲、乙双方的工程合同，还有甲、丙双方的监理合同，有的监理合同还含有乙方的确认。

监理方要按监理合同的要求对工程合同双方共同负责，对项目成功负责；要按工程合同规定来规范甲、乙双方的行为，这是程序性的监理。当然， 在企业信息化建设过程中，三方都有责任保证计划如期实施，也都有权利了解实施进度，所以任何一方“不能保证时间来参加监理例会”是不妥的。

实际上甲、乙双方都有可能造成计划拖延，对双方也都有损失；在追究原因时往往会互相推诿和扯皮，更加拖延进度。丙方的参与，既可以督促、协调双方工作进度，又有利于分清延误的责任。项目实施过程中，丙方可协助甲方掌握和判断工程是否按合同规定之要求执行；遇到技术问题时，丙方可协助乙方进一步理解甲方的实际需求，并协助甲方分析问题原因、作出正确判断。

在项目投资的预算、测算方面，甲方与乙方的经济利益是矛盾的，他们对进度、质量和成本方面某些信息的掌握是互不对称的。丙方则可通过多种方式（包括监理例会）协助甲方了解项目各部分投资的必要程度，以便甲方作出正确决断。

当需要三方一起协调时，任何一方缺席的后果是可想而知的。即使在软件工程中应用了监理软件，实施监理仍困难重重，最重要的困难就是协调问题。也就是说：监理软件功能再强大，“人”仍然是信息化监理成功与否的关键。所以，业主单位的项目负责人曲主任派代表去监理例会听会和通过会议纪要了解项目情况的做法，是与他职务相悖的、不负责任的行为。

另一方面，监理人员应具有较高素质，不仅要自觉遵循“公正、诚信、科学、守法”八字监理准则，还要了解相关领域的技术现状和发展趋势，具有丰富的信息化工程经验和敏锐的洞察力及判断能力；此外，还应具有良好的沟通能力和协作能力。这样，才能在争论和矛盾时，正确判断和化解问题，达成共识，保证工程顺利进行。

由此可见虽然宋总监总觉得监理例会开得真是难，但是我感到他应跳出监理例会的旋涡，运用其信息化工程监理的经验和敏锐的洞察力及判断能力，正确判断和化解业主单位的项目负责人的关键问题。

从这篇仅提出监理例会问题而未全面反映该项目监理工作的情况来看，有必要在此罗列一下工程监理的内容。

工程前期监理

丙方为甲方提供咨询、设计等技术依托服务：

1、可行性论证—协助企业确定信息化工程的总体目标和主要功能，拟定初步的总体方案和实施的技术路线，从技术、经济和社会条件等方面论证方案的可行性，制定投资规划和初步开发计划。

2、总体设计—确定企业信息化工程的系统需求，建立目标系统的功能模型和初步的信息模型，详细设计总体方案，拟定投资预算和实施计划，进行经济效益分析。

3、工程招标、评标—通过认真评标（必要时包括考察投标方及其业绩），挑选最适宜的工程投标单位作为实施方。

4、工程合同签署—丙方作为甲方的咨询单位，协助甲方与乙方洽谈和签署工程合同。在起草合同条款同时，确立一个能实现目标、方法与性能三者综合平衡的质量标准作为附件。

工程过程监理

丙方协助甲方对实施过程进行监督控制：

1、工程设计方案审核—审核乙方工程方案中功能设计、流程设计、界面设计、数据库逻辑设计、网络设计与物理设计等内容：是否达到合同要求，是否满足甲方需求（且决策层要求应优先于操作层要求），是否先进、优化和实用，是否有不实之处。

2、软硬件配置方案审核—考察乙方工程方案中软、硬件配置是否先进、成熟及符合系统工程方案要求，并考察其功能的集成性、兼容性和可扩展性，以及价格的合理性与产品的易维护性。

3、工程目标范围控制—依据工程合同确定的目标与范围，项目实施过程中要认真检查有无偏离。

当情况变化而任何一方提出需要更改时，丙方应仔细了解其原因与真实性，判断变更的必要性及其影响，与甲、乙方一起研究、制定相应的措施。发生问题是正常的，但不控制问题是不正常的；控制问题的方式有：追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止执行等。

4、资源保证—对项目实施过程中甲乙双方所应投入的人、财、物等资源配置的落实情况，丙方应予监督和及时提出合理化建议，以保证合同如期履行。

5、进度控制—按合同规定的进度要求，丙方会同甲方检查相应的工程进度计划之制定和执行情况是否履行合同规定，督促有关方及时采取必要措施解决存在的问题，必要时三方共同商定相应的改进办法。计划既是严肃的，但也是可以调整的，调整计划必须合理，并得到高层批准。

6、质量控制—在合同附件之质量标准基础上，建立一套能使该标准得以达到并予以保持的机制，质量保证机制是使信息系统开发能由“艺术”变成工程的重要一步。方案审核的内容要在工程全过程的进行检查、评估与改进，其中关键点是需求分析、设计、编程、分阶段测试和试运行。

7、成本控制—信息化工程投资往往很大，甲方一般难以对每项支出都心中有数，因而丙方要帮甲方理财，弄清楚工程中每项开支的合理性，防止种种浪费。

工程后期监理

系统开始运行后对工程进行回顾、分析和评价：

1、完成情况评价—对照合同和总体方案，分析目标、内容与指标的完成与实现程度。分析和评判的目的是要使企业和系统实施人员了解实施工作和计划目标的吻合程度、实施效果及需改进提高的内容，并从中总结一套适合甲方的实施方法。

2、工程投入核算—对工程实际投入的情况逐项核实，防止工程结算差错。

3、工程效果评价—对系统试运行和正式运行阶段取得的效果和效益进行全面、具体、实事求是的评价。

4、提出改进建议—通过分析评价，找出问题与不足，及时提出改进建议，以便甲乙双方采取有效措施改善系统功能。

5、运行维护保证—系统正式运行时，丙方协助甲方审核乙方提出的维护运行办法，并完善系统正常运行的维护措施。

按信息产业部的规定，监理的主要内容是对信息系统工程的质量、进度和投资进行监督，对项目合同和文档资料进行管理，协调有关单位间的工作关系。从信息化工程的可行性论证开始，一直到最后结束，都需要监理的参与。

因此，此项目有关各方有必要认真研究和讨论一下项目监理的内涵，监理例会的烦恼将会迎刃而解。

信息化监理突破自身的藩篱

 

孔令鹏 汉普管理咨询（中国）有限公司 咨询顾问

要想解决上述案例中监理方总监老宋所面对的困境，我认为需要深入分析两个问题：第一个问题是为什么业主方对监理方的工作不够重视，导致监理方的工作无法有效开展；第二个问题是在目前这种业主方参与不积极的情况下，采用什么样的改进措施来实现监理方的职责和项目目标？

对于第一个问题，表面上看是业主方对于信息化建设监理工作不够重视，其实隐含着的是业主方对于信息化建设项目的不重视，是对信息化建设项目的理解不够深刻，甚至是错误的。

导致这种不重视和理解不深刻的原因，我们可以从三个方面进行分析：

第一，从企业高层管理者对信息化建设的理解上来看，往往他们会误认为信息化建设项目就如同传统的土建工程建设项目，土建工程建设行业里已经有一套成熟的建设项目运作模式和操作方法，业主方只要把项目目标、项目范围，项目结算条款等项目关键要素清楚地写到建设项目合同里，然后找到监理方对建设项目实施过程进行有效的监控，业主就可以放手去做别的事情了。这种情况在传统的工程建设领域里是经常能够见到的，往往业主方并不具备任何专业上的知识，更多的是靠成熟的市场运作体系和行业标准来保障建设项目的成功。

从技术上来讲，传统的工程建设项目本身就可以看做是针对一类特殊复杂产品的制造过程管理，其核心工作内容包括材料采购、施工人员管理、施工工程进度和成本控制，实施安全和质量等等，这些工作本身不涉及到对象企业的管理控制和业务运作，因此具备一定的可复制性和可控制性，项目实施风险往往是较容易控制的，可以通过行业标准和规范项目管理来实现。

对于大型信息化建设项目来说，不论是针对业务部门的业务应用，是针对职能管理部门的管理支持，还是面向集团化企业的管理控制平台建设，不论是系统开发类项目，还是成熟套装软件的实施项目，都往往会涉及到一个企业的方方面面，包括企业的战略和发展方向、企业的组织架构和管理模式，企业的核心业务流程和业务模式，也要牵动大量的业务与管理人员，改变他们的日常工作习惯和思维模式，甚至带来大量岗位的变化和人员裁减，进而在企业内部产生较大的管理变革，这种管理变革带来的风险和不确定因素是无法用行业标准或规范化的项目管理制度来完全预见和控制的，也不可能完全交给系统实施方和项目监理方去协调解决，而是需要业主方，尤其是业主方高层管理人员的积极参与和推动。

第二，从企业信息化的现状和规律来看，大型信息化建设项目的实施对绝大多数企业而言往往都是首次遭遇，企业往往严重缺乏相关项目经验和管理能力。尤其是以MRPⅡ为核心的ERP系统的实施项目更是缺少相应的管理人才和实施经验。

在多数情况下，企业的大部分管理者对于信息化建设的需求说不清楚，对于信息化建设项目的范围和重点也很模糊。因此导致其对于信息化监理工作的认识也存在一定偏差，甚至无法理解监理方的工作并与其达成一致。而像ERP这样的大型应用系统本身有着严密的科学性、高度的集成性和实施的复杂性，更是对企业信息化建设管理者提出了较高的技术和管理能力要求，同时也增加了ERP监理工作开展的难度。

第三，从业主方曲主任的角度来看，一方面可能曲主任在这个项目上也是身不由己，曲主任有更多其他事务性工作需要处理，而信息化建设项目对他来说重要性和优先级并不是最高。一方面可能曲主任本身的管理层次不足以协调所面对的一些管理和协调工作，为了避免承担责任，曲主任往往也会采取交给实施方和监理方去处理的办法来减少自身的麻烦。

根据上述分析，对于那些信息化建设管理能力较薄弱的企业，我们有两点建议：

一是企业在大型信息化建设项目实施之前需要成立一个由业主方高层管理者，外部专家顾问等组成的信息化建设推进领导委员会，该委员会成员对信息化建设项目需要有一定清晰的认识，并具备足够的管理层次和协调能力，并由该委员会负责全面指导信息化建设项目实施的推进、管理和进度控制。

领导委员会受第三方监理组成的质量委员会监督，而监理方的职责重点是针对信息化建设项目实施过程进行监督并针对实施中存在的问题提出改进建议。

二是与其在大型信息化建设实施中引入监理方来监督实施过程，不如在信息化建设项目实施前展开咨询工作，通过咨询方对企业的信息化建设需求进行全面的梳理和把握，对信息化建设相关管理人员进行有效的信息化培训，提升这些人员对于信息化建设项目的正确认识和理解，并由咨询方提供一个针对后续信息化实施项目的完整解决方案和科学的项目管理方法。

对于第二个问题，我们需要对信息化监理项目的运作模式进行一个深入地分析。信息化监理的模式有三种：咨询式监理、里程碑式监理和全程式监理。

咨询式监理模式

所谓咨询式监理，是最简单的一种监理模式，只对业主就企业信息化过程中提出的问题进行解答，其性质类似于业务咨询或方案咨询。这种方式费用最少，监理方的责任最轻，适合于对信息化有较好的把握、技术力量较强的企业采用。

里程碑式监理模式

所谓里程碑式监理，是将信息化建设项目划分为若干个阶段，在每一个阶段结束都设置一个里程碑，在里程碑到来时通知监理方进行审查或测试。一般来讲，这种方式比咨询式监理的费用要多，当然，监理方也要承担一定的责任。

全程式监理模式

全程式监理是一种最复杂的监理方式，不但要求对信息化建设过程中的里程碑进行审查，还应该派相应人员全程跟踪、收集项目实施过程中的各类信息，不断评估实施方的实施质量和效果。这种方式费用最高，监理方的责任也最大，适合那些对信息化建设不太了解、技术力量偏弱的企业采用。

目前来看，老宋采用的信息化监理模式是全程式监理，这种模式固然能够为信息化建设项目的成功带来更有效的保障，但同时也使监理方不再是一个项目监督者，而承担了大部分信息化建设项目组织和协调的工作，进而也产生了监理工作量较大，对监理方协调推进能力要求高、监理推进阻力增加、建设项目总体成本增加等问题。

因此，我们建议曲主任可以考虑将监理工作模式从全程式监理模式转变为里程碑式监理模式，将监理方的职责定位从建设项目组织者和协调者的角色改变成单纯的项目监督者角色。同时能够建议业主的高层领导参与到信息化建设项目推进工作中来，最好能够推动业主成立一个适合信息化建设项目需要的项目领导委员会，让该委员会承担更重要的项目组织协调和推进工作。

CCU读者俱乐部 会员评论

取消定期例会制

监理例会制固然好，但一定要针对不同对象和不同环境而有所差异。监理的作用简单讲就是替业主把好工程质量关，因此在设置监理例会时就应该充分考虑业主的需求和条件，并事先将开会的主题、目的、作用与业主充分沟通，要让业主感觉该会非常必要且时机恰当，如此就不会出现业主不关注监理例会的情况。

例会的时机选择非常重要，如出现工期滞后、工程方案需做重大修改、出现重大工程质量事故、工程实施中遇有严重阻碍工程进展事项需三方共商对策等情况时，应及时召开监理例会，由于直接关系工程，业主方不会置之不理。而本案例中老宋没有认真考虑业主方的实际，而是仅从监理的角度采用呆板的定期例会制，这当然难以得到业主方曲主任的配合与支持。

在工程正常展开时，日常完全可以采用定期通报的方式加强沟通，而无须开会，保障业主对工程的知情、承建方对业主需求的把握，这些都可以通过非会议、交谈、报告等方式解决。（沈尔唯）

项目监理与项目管理不同

国家质量技术监督局和中华人民共和国建设部针对建设工程的建设，分别联合发布了《建设工程监理规范》和《建设工程项目管理规范》。中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局和中国国家标准化管理委员会也针对信息化工程的建设，发布了《信息化工程监理规范》，信息化工程建设尚未见国家标准出台，但有一些地方已有相关的规范发布，如深圳市质量技术监督局的《深圳市标准化指导性技术文件—信息系统工程建设技术规范》，2007年已发布2册，并正在编制其余4册。

根据以上规范的规定，监理单位协助建设单位进行项目管理，而不是代替建设单位进行项目管理。所以，聘请了监理单位，不等于说建设单位就可以当甩手掌柜了。任何工程的建设，都需要三方（建设单位、监理单位、承建单位）密切配合才能圆满成功。三方都要采用先进的项目管理方法，各自搞好管理工作，这就是所谓的“三方一法”。

显然，建设单位的做法是错误的。监理单位应该以《信息化工程监理规范》为依据，做好建设单位有关人员的工作。同时，保留《会议通知》等有关文件备查，一旦将来出现问题或纠纷，这些就是证据。谁不按标准和规范办事，谁就将对由此产生的后果负责。（徐福生）

采取两手抓的策略

问题的主要矛盾在于业主,想办法解决业主的问题就可以了。可以采取两手抓的策略。一软一硬。软的办法就是采用高科技，开会的时候曲主任不能到场时，可以采取视频会议的办法，或者电话会议。硬的办法就是签订责任状，通知开会不到场时，可以视为曲主任同意会议的一切决定。如果曲主任不同意这样做，那就让曲主任出解决方案，既不能影响进度，又要做到三方很好的沟通。事情会得到圆满解决的，毕竟大家是为了完成同一目标，在这个共同点的基础上，总会达成共识。（李正明）

监理不能代替业主

监理的目的就是为业主提供咨询意见，帮助业主实现项目合同预定的目标，确保项目的成功实施。而这需要业主的全力配合，案例中曲主任的做法是错误的，老宋一定要让曲主任明白：

1、监理不能代替业主行使决定权，否则项目的实施效果肯定会出现偏差；

2、监理例会的召开是为了解决项目实施过程中遇到的问题，所以必须派有决定权的人员参加，否则既耽误工期，又影响项目的实施质量。（吴昱）

监理不仅要监还要理

监理例会是不同环境下对项目管理体现的一个延伸；它也是客户与开发商之间的桥梁，如何让监理例会发挥该有的作用。

第一：双方需要明确监理产生的原因，监理是对于特殊项目，客户方为了让开发方在合约的期限内按质按量的完成合同，同时在合同结束后又不产生其它的问题的项目管理机制。从客户角度说，监理就是他们维权的代言人。而从开发方说，监理又是他们工作的监督者。

第二：监理应该具有相应的执行权利。在本案例中业主方在过程中并没有配合监理的工作，原因就在于监理这个角色没有得到业主方的承认。

第三：监理不仅要监还要理，从形式上说监理的工作要符合实际情况。这就要求监理不仅要对开发方的工作进度和质量给予监督，另一方面对于客户的需求又要合理的反馈给开放商。因此对于整个项目的管理来说监理在形式和工作内容，需要在项目之初根据实际情况制定计划。

双方的交流形式应该根据实际情况决定，比如：工作进度核查反馈等可以采取文档形式提交，简单的流程问题以多方电话沟通的形式解决等。（田任生）