培养联合作战指挥人才路在何方
牟显明 李伟明 本报记者张国育
编者按：怎么培养人？历来仁者见仁，智者见智。
怎么培养联合作战指挥人才？更是不同看法多，争论也多。有争论是正常现象，因为它毕竟是一件前无古人的事业。我们要走的道路，不会一路畅通，相反会充满曲折。以为短时间内就能解决问题的想法，低估了培养联合作战指挥人才的艰难与复杂。联合作战不仅是一种新的行动样式，更是一种新理念，它的成熟是一个滚动发展、永续创新的过程。从这个角度看，研究刚刚开始。
在这种局面下，首先要解决的是联合作战指挥人才培养的基本理论问题，它之所以十分必要，是因为“理论的清醒是最大的清醒”，它将帮助我们少走一些弯路，少付出一些代价。今天发表的这篇文章，对培养联合作战指挥人才的若干理论问题，谈了自己的观点，属于一家之言，希望能带给人们一些启发。
联合！联合！联合！
无论是从硝烟弥漫的战场，还是到困难重重的灾区，联合，这个充满时代元素的强音，正一遍遍地向我们发出呼唤。
联合作战！联合行动！已成为我军应对多种安全威胁、完成多样化军事任务的主旋律。
有没有能力赢得信息化条件下的联合作战？能不能经受住高频度、大规模非战争军事行动的考验？这一切都取决于有没有一批能够驾驭联合作战与联合行动的联合指挥人才。
培养联合指挥人才的重任，历史地摆在了中国军队面前！
是为时尚早，还是当务之急
■联合不是主观愿望，它是未来战场的“准入证”
■日益常态化的灾难考验，对联合行动指挥能力提出严峻挑战
■联合型人才的产出时间跨度大，必尽早筹划，才能用当其时
眼下，我军无论是联合作战体系，还是信息化水平，都处在初级阶段。一般来讲，培养联合作战指挥人才，应是在这些条件成熟之后，起码也要具备相当的条件。可我军连指挥合同作战的人才问题还没完全解决，又开始谋划培养联合作战指挥人才，是不是操之过急？
这虽不是主流意见，但却说明一个事实：在“要不要”和“能不能”之间，出现了选择分歧。
回答这个问题，需要把目光转向世界。
进入21世纪，战争形态加速演变，军事变革大潮奔涌，人才竞争烈度陡增。具有前瞻眼光的军队开始打造联合部队。美军率先发布了《2010年联合构想》、《2020年联合构想》等联合作战纲领性文件，推动军队建设向适应一体化联合作战转型。欧盟正在组建统一的“联合快速反应部队”。德军更明确，要以若干个任务型、能力型、混合型的联合部队力量结构，取代传统的军种型联合力量结构。
今天的决策，想的是10年后的事。这一趋势，令人猛醒。
人才先行，是强国军队的共同选择。早在1989年，美军就首开了以联合训练培养指挥官的先河，确定了“两个阶段联合事务军官教育计划”。到1998年，美军又将联合事务军官培养，从两个阶段拓展为“从生长学员到将军”五个阶段，联合作战指挥人才培养体系开始成型，一大批联合型军官走上战场。美军之所以赢得海湾战争以来的历次胜利，除了军力强大之外，还依赖在联合作战指挥人才上形成的巨大“智力优势”。
当我们把目光从战场收回，审视近期接踵而至的几场大灾难，会迅速形成这样的共识——我国国情复杂，灾难频发，养兵千日就要用兵千日，军队随时都要准备投入一场甚至几场非战争军事行动。非战争军事行动形式复杂，领域广阔，力量多元，没有超强的联合行动能力，将很难出色完成多样化军事任务。
培养联合型指挥人才，难度要大得多。西方国家军队培养联合作战指挥与参谋人才，大多从少校军官开始，平均年龄约30岁。加拿大军队从生长军官开始，就实行陆、海、空军学员同校培训。土耳其、埃及军队甚至从上尉军官开始就进行联合培训。一名优秀的联合作战指挥员的成长，需要25年左右。如此大的时间跨度，不得不提前筹划、接力培训、全程打造。
应当承认，我军联合作战指挥体制尚未健全，联合作战武器装备体系也不配套，培养联合作战指挥人才有困难。但如果我们的眼睛仅仅盯着这些“硬件竞争”，就等于把人才的提前筹划、超前培养等“软”优势放弃了，于是陷入“硬件决定论”。
今天的人才，是为了明天的使用。人才的竞争和较量早已开始，人才培养的前瞻性大大提前，许多时候都需要“人才等武器”，而不能“武器等人才”。筹划人才培养，完全可以先于其他改革，如果把该解决的问题永远放在“下一步”，那么问题就永远解决不了。
今天，一种新理论变成实践的过程，骤然缩短。从马汉提出海权论到出现第一支海军舰队，用了10年时间；从富勒提出机械化战争理论，到第二次世界大战的“闪电战”，用了7年时间；从美军形成“空地一体战”理论到海湾战争，用了5年时间；而2001年美军提出网络中心战到2003年首现于伊拉克战争，仅仅2年。显然，没有人才培养上的先行一步，要想赶上飞速演变的战争节奏，无论如何是不可能的。
如果从20世纪50年代我军开始建设诸军兵种算起，至今已半个多世纪；从20世纪90年代我军开始关注联合作战算起，也已近20年。但在培养联合型人才上，我们却不是先行者。与其坐而论道，不如起而行之！
核心能力的标准不能泛化
■核心能力泛化将偏离联合作战指挥人才培养的目标中枢
■“一锅粥”式的培养目标，最终只会流于空泛
■联合能力是一种高价值的潜质与潜能，选拔人才必须给予关注
在具体设计联合型人才培养目标时，人们常常自觉不自觉地把“人”设计成“神”——不是人才标准制定过高，就是人才模型刻画得过于神秘而抽象，以为联合型人才是无所不能的“多面人”，可以集陆海空各军种于一身，可以纳军政后多身份于一体。
事实上，这样的目标，从来没有达到过，也不可能达到。
1982年英阿马岛战争，英军联合司令官指挥陆海空兵力2.7万多人，舰艇118艘，飞机140余架。1991年海湾战争，联军司令施瓦茨科普夫共指挥陆海空兵力76万人，坦克4300辆，装甲车5600辆，飞机4000架，火炮2300门，舰艇400艘。2003年伊拉克战争，美军中央司令部司令弗兰克斯指挥控制的兵力达到25万人，各型飞机1600余架，舰艇100余艘，涉及多个国家、多个军种。
这些指挥官，并非个个都是“高、大、全”，他们不过是某一军兵种、某种类型指挥人才中的佼佼者，不过是在联合业务素质方面较为突出而已。他们当然还有较强的其他能力——高瞻的战略眼光，敏锐的战场感知，快速的决策能力，良好的信息素养，以及团队精神、纪律观念和坚定果敢的意志力……但没有在联合素质这个核心能力上的出类拔萃，即使其他能力再强，也很难想象他们能指挥如此复杂的联合作战。
这给人以启发。核心能力是什么？它不是抽象的，而是具体的。1927年，红军军官教导队的培养目标是：不嫖、不赌、不偷，能写、能说、能算，会打仗、会劳动、诚实可靠——很简约，又很有操作性。1999年，美军颁布的《高层领导与指挥》条令，在提到的19种能力中，特别突出地强调了联合部队指挥官应具备洞察、认识、专业、交往、信息5种素质。能力标准具有相通性。从总体上看，我军的联合作战指挥人才的核心能力，应包括：出色的大局观，扎实的联合作战理论功底，较好的信息素养，高水准的沟通协调、交流能力和丰富的联合指挥经历。
为防止因能力指标泛化而冲淡联合素养这个核心，必须把一般培养目标与特殊培养目标区分开，紧紧抓住核心能力，以点带面，触类旁通。设计核心能力切忌“多面手”、“万金油”，尤其是在制定具体人才培养目标时，应着眼各级各类指挥岗位特性及对人才的个性化需求，制定简约、量化、可操作的标准，避免一把尺子量长短。“给我牛皮纸，做不出牛皮鞋”。联合作战指挥人才的先天素质，对核心能力生成至关重要。联合作战指挥人才来源于一般指挥人才，但高于一般指挥人才，其身份特殊，岗位重要，应具备胜人一筹的先天潜质与潜能，这也是选拔的一个条件。因为某些潜在素质，后天很难培养出来。
有好的基础，才有宝塔尖的“精英”
■在联合意识和联合素质上形不成整体氛围，便无法赢得整体作战
■群体目标优化与个体素质提升，前者更重要
■当人才储备达到一定的厚度时，尖子人才的出现便水到渠成
联合作战的序幕已经拉开，尽管扮演的角色不同，但人人都是“演员”。从将军到士兵，从首长到参谋，从专家到技工，谁能置身事外？
体系与体系之间的对抗，背后是人才群体与群体之间的较量。胜负的平台，肯定倾斜于群体优秀而非个体优秀的一方。这就决定联合作战指挥人才的培养目标不应是单一的，而应是按不同指挥岗位设计的目标群；不应是几个孤立指标的数字描述，而应是一个有机关联的目标体系；不应是一张“表格”，而应是一本“小册子”。
“精英”重要，“精英群体”更重要。群体目标的最优化是个体目标优化的前提，只有实现了人才群体目标的优化组合，个体才有了施展空间，随之而来的才是指挥高效率。
联合是每一个军人的必修课，如果过于关注少数“精英”的出现，而漠视营造联合型人才成长的整体性氛围，就无法在联合的道路上走得更远。因为，如果联合意识不能化为每个人的自觉行动，难免“貌合神离”，这恰恰是联合作战、联合行动之大忌。
殷鉴不远。美军一贯重视联合意识的普及，每当一种新的军事思想出炉，每当一套新的作战理论形成，每当一代新的条令条例颁发，都要求从将军到士兵了然于胸。美军《网络中心战》报告的序言中，赫然写着：“每位军官都有责任和义务将这种理论宣传到每一位部属”。
眼光需要从少数人身上向外扩展。不论是战略指挥员、战役指挥员还是战术指挥员，都必须把联合指挥能力提升到新高度，并以此为契机，带动所有官兵实现联合素质的整体跃升。全军部队与院校新一轮教育训练改革，应把联合行动的内容普及化、大众化，激发各类人才向联合作战聚焦。
对直接肩负联合作战指挥职责的一线指挥人才而言，仅仅强调联合意识和联合素养是远远不够的。恰恰相反，对于这部分人，应采取“英才”模式，设立相应的专业或班次，“小灶”培训，倾斜政策，重点投入，为使其具备胜人一筹的联合作战指挥能力提供最优越的条件。
廓清人才成长“路线图”
■联合型人才要有相对规范的成长路径，高水平院校教育不可缺失
■“路线图”的设计必须准确反映“联合化”的特殊规律
■“路线图”的优化依赖于精心设计、全程规划
任何人才的成长，都需要自我奋斗与组织培养双向互动。
两者的良性互动靠的是它们之间的“纽带”与“桥梁”，这就构成了人才成长的“路线图”。
培养联合作战指挥人才，周期长、投入多、难度大。高风险，对联合人才成长的“路线图”提出苛刻的要求。“路线图”的设计必须规范、完备、严格，因为，一旦失误，成本太高。
过去，人们较多关注的是人才成长的某一环节、某一路段，“全息摄影”式的路线设计因既费时又费力，往往弃之不用。由于缺乏全过程、全周期地追踪，最终成才的比例远达不到预期。
有人担心，设计“路线图”会不会扼杀人才个性？会不会束缚人才创造力？会不会阻碍人才流动？也有人担心，联合人才具有群体性特征，不同的成长经历和不同的性格爱好，使这一群体多彩而有生机。如果用统一的“路线图”来约束，似乎有“强扭的瓜不甜”之虞。
这是对人才成长“路线图”的误解。事实上，成长路径是对联合作战指挥人才生长过程的共性描述。它的必要性在于，明确成长路径，恰恰能够避免顺其自然所带来的失控，避免想到哪干到哪的短期行为，避免随意与盲动导致的人才夭折，最终使个人与组织的愿景得以契合。可以说，无论个人奋斗，还是组织培养，“路线图”的设计都是在汲取教训、借鉴优长的基础上，反映了人才成长的客观规律。不要担心这样会扼杀个性特征，恰恰相反，只有规范才能抑制个性特征的负面，扩大个性特征的优良面。
从我军成功的例子看，人才成长的路径设计不仅应注重年龄、专业、教育、岗位等因素，还应规定各类指挥岗位任职的前提和条件，并针对每一军种特殊性，制定具体的军官成长“路线图”。例如，可以把军官的成长路径划分为若干阶段，每个阶段都规定军官在兵种、职能与专业方面所需要的教育训练、任职岗位及自我成长目标。
路径设计的关键，是明确界定培训专业、成长阶段、任职岗位。界定培训专业，是路径设计的前提，须从源头上把军官培训专业类别梳理清楚，突出联合作战的核心内容，体现联合指挥的特殊要求。划分成长阶段，则要遵循人才成长循序渐进规律，按照时间节点推进，保证培训过程的节奏性与完整性。任职岗位要明确必备的任职和培训经历，设立绩效考评标准。上述三点，对能不能成才，成才后能不能使用，具有决定意义。
换包装，还是换思路
■人才模式的改革已进入“深水区”，首先要做的是更新理念而不是方法
■理论创新是源头的创新，最容易的是模仿，最可怕的也是模仿
■新理论的效应在于能反复多次使用，而不在于“换标签”
作战思想落后，作战会失败；人才理念落后，人才就匮乏。前者可以从后者找到始因。
什么是先进的人才理念？说到底是反映信息时代联合战场的需求，找到多出人才、快出人才、出高质量人才的新路径。这说起来容易做起来难。当前，人才模式的改革已进入“深水区”，一场培养新型人才运动也在深度展开。然而，一些旧的结构模式和评价标准，仍然束缚着人们的手脚。对传统人才模式的每一次冲击与突破，往往招来非议。于是，用“换新瓶”代替“酿新酒”，只“换包装”不“换脑筋”，成了通行做法。问题不是“换新瓶”还是“换包装”，而是这样做根本不解决问题。
精英也不是完人，也难免失败。失败是一笔财富，吸纳它需要胸怀和魄力，更需要把握事物本质的理性力量。联合作战指挥人才是一类特殊人才，切忌求全责备，要多次给予机会。近年来，《激情燃烧的岁月》、《历史的天空》和《亮剑》塑造的石光荣、姜大牙和李云龙等指挥员形象，倍受观众喜爱。他们个个性格鲜明、才能出众，既具耀眼的光环，也有人性弱点，真实感帮助他们完成了人才标准从“神化”向现实的回归。
育人手段落后可以弥补，但育人观念落后，便永远失去了抢占前沿的先机。培养新型指挥人才，必须首先在思想观念上完成新旧更替。
理论创新难，难在实践的发展太快，也难在理论回到实践受多方面因素的制约。信息时代，先进育人观念的形成，往往需要概念创新、方案论证、联合检验等诸多环节的连贯操作。为什么一些新思想刚一出笼便已夭折？为什么一些新思想难以进入决策？不是思想本身不好，而是缺少了某些必要的实践环节。离开实践的沃土，新理论会速朽。经过实践“淬火”，理论才会成熟。仅仅在皮毛上用气力，在概念上打转转，表面上很热闹，实际上是裹足未前。
用他山之石攻玉，未必成玉，原因在于离开了适宜的土壤。我军一路走来，无数次与强敌交手，从未生硬地模仿对手。因为我军有一大批土生土长、身怀绝技的指挥人才，他们创造了具有鲜明特色的制胜招法。联合作战，首创于西方，但培养联合作战指挥人才，我们却不能抱着“师夷制夷”的晚清心态，一味走西方走过的路。好的思想可以借鉴，但做法不能模仿，一味模仿，路只能越走越窄；模仿得越是不打折扣，个性、创意、锐气消磨得越干净。必须立足自己的军情，立足自己的战场，立足自己的战法，找到一条属于自己的育才之路。
走自己的路，需要敏感，更需要勇气。放弃机械化战争背景下人才培养模式，不是一件容易的事，确立联合作战指挥人才培训内容，更需要一次脱胎换骨的自我否定。只有坚定地推进教育训练全面改革，按照联合作战指挥人才培养目标需求，打破学科专业和体制编制壁垒，以联合作战、联合行动为主题，统摄教育训练内容的解构与重组，才能形成符合时代特征、具有我军特色的培训内容体系，避免落入“换标签”式的改革窠臼。
用智慧拓宽实践之门
■可以没有战争实践，但不能没有战争思维
■拓展战争实践的关键环节是作战模拟，其灵魂在于逼真，效益在于联合与共享
■多岗位磨砺、多军兵种交流、多实践活动历练，是拓展战争实践的必经之路
长时期不打仗，军队的实战能力渐行渐远。
在没有战争的情况下，联合作战指挥人才怎么学会指挥联合作战？
答案是——走“预实践”与“拓展实践”之路，为人才生长搭建更广阔的舞台。
事实将证明，真正的联合型人才不可能生长在书斋里，而是成长于实践中。但如果对实践的理解凝固于战争一种形式，便自动关闭了实践之门。其实，除了战争，还有许多其他的实践样式，可以称之为战争“预实践”或“准实践”。这当然不能靠“粉笔＋黑板”的老模式，而要真正使课堂、操场与战场接轨。这个问题之所以没有解决，症结之一在于拓展、延伸实践的紧迫感不强，办法不多，难度不大，效益不高。在没有战争实践的情况下，急需解决的问题是，借助智慧和技术，延伸、拓展和平时期的实践范围，把静态的、单元素的、重复式的浅层次实践，拓展为动态的、诸元素的、多变化的深层次实践。
令人欣慰的是，我们已经找到了拓展实践的有效途径——战争模拟，联合军演，实兵对抗，换岗锤炼……
信息战始于训练场。随着信息技术的发展，人类获取、处理、分析信息的能力已经发生革命性变化。各类传感器的探测能力已能达到电磁频谱所有范围，美军超级计算机的运算能力已突破1000万亿次/秒，计算机网络带宽已达到G级别。凭借这些先进的信息技术，虚拟逼真战争环境成为可能，战争可以首先在实验室打响。把联合作战指挥人才“浸入”虚拟联合战场，按作战编组和实战流程，采取“机对机”、“键对键”的方式，进行全要素、全过程的作战模拟。通过强化虚拟环境的实战度，提高联合指挥人才的能战度。
对手是进步的标尺。1966年，以色列组建了世界上第一支“蓝军”。此后，打造“蓝军”成了国际潮流，“蓝军”成了砥砺战斗力的“磨刀石”，红蓝对抗也成了提高联合作战指挥能力的有效途径。抽调通晓外军作战的人，组建“蓝军”，按照对手的联合作战行动样式，与“红军”真打实抗。演练一旦逼真起来，训练场与战场就没了距离。
美军国防大学联合部队参谋学院在联合作战教学中，综合演练作业时间最长，内容包括“紫色挑战、紫色防卫、紫色闪电”三项内容。学员作为联合作战司令部一员，在事先没有准备的情况下进入作业，演习的实战性很强。此法我军大可引为借鉴。
多岗位任职，也是一种崭新的实践形式。联合型人才不可能一次性成才，因此，多岗位反复锤炼成为必然选择。美海军水面作战军官，需要在海上、岸上分别担任近20多种职务。美军太平洋司令部前司令布莱尔上将，毕业于海军战争学院，历任驻日海军驱逐舰舰长、珍珠港海军基地司令、“小鹰”号航母战斗群司令、海军作战部评估处处长、中央情报局负责军事支援的副局长、参联会联合参谋部主任……如此多的任职经历，几乎可以抵得上打了一场战争。所以，应建立完善军兵种交叉任职代职、院校任职或担任教官、师以上机关任职、基层主官任职等长效机制，在多岗位交流轮换中完善素质，增长才干。
靠制度设计突破难点
■制度是理念的载体，它可以加快联合人才成长的步伐，也可以迟缓它
■制度一旦失去了可操作性，就失去了生命力
■制度创新与措施创新必须同步筹划、同频共振
邓小平说，制度好，能让坏人不做坏事，制度不好，能让好人无法做好事，甚至走向反面。培训制度创新，是最有含金量的改革。与培训方式相比，培训制度革命更为本质也更为先决。联合作战指挥人才有相应的岗位任命，有精确的编制数量定额，既不能有过大缺口，也不能大量过剩闲置。解决问题不能凭感觉，不能靠“拍脑门”，必须靠制度的“刚性”约束。可以说，如果联合作战人才培养不见成效，首先可以从培训制度上找到原因。从培训制度创新入手，联合作战指挥人才培养就能步入规范有序、持续健康的发展轨道。
美军联合部队建设初期，制度创新曾是一大“软肋”——职责不清、岗位不明、推诿扯皮。为此，美军于1986年正式颁布了《戈德华特-尼科尔斯国防部改组法》，设立了联合事务军官类别，明确了岗位数量比例，赋予了参联会主席领导联合教育和联合训练的权力，规定了一系列联合人事政策。同时，以法律形式规定，联合参谋部军官与各军种参谋部军官具有同等晋升机会。联合作战指挥人才培养从此有了制度基础。
我军院校教育改革曾出台过许多重大举措，但由于配套政策没跟上，使一些改革举措停留于概念性提炼。即使出台了一些相关制度，也往往由于各方面要求不尽相同，动作不能一致，致使一些很好的改革举措和政策在落实过程中大打折扣。这里，应当追究和拷问的，是一些配套措施失之于笼统、含混，没有可度量可执行的标准，在具体实施时出现了操作性失误。结果，断送了初衷良好、颇具力度的改革举措和政策。
突破难点，依赖于一系列的制度设计。仅以培训机制为例。培训机制创新的复杂性在于，它涉及机关、部队、院校、教研人员和学员多元主体。高效的机制创新，既要以机关为主导，也要充分发挥部队、院校、教研人员和学员多方的积极性，从个别到一般，从局部到整体，逐步形成推动联合作战指挥人才培养体系健康发展的整体性机制。
推进培训机制创新，最关键是走出一条属于自己的，积极稳妥的改革之路。过于激进的改革是不现实的，只会欲速则不达。我们一定要考虑每一项改革政策的代价，稳妥推进机制改革，以较小的代价换取较大的成果。有了机制，关键是要抓好落实。不抓落实，再好的机制也会形同虚设。
推进培训机制创新，要与我军人才制度建设同时筹划、同步实施、同频共振。宏观上，应重点抓好人才培养制度、人才使用制度、任职资格制度、绩效考评制度等一系列制度设计。在具体操作层面，应重点抓好学科专业调整、培养方案设计、教学大纲制定等方面的相关机制建设。
联合文化离我们并不遥远
■联合文化的本质，是聚集赢得联合作战胜利所需要的强大物质力和精神力
■联合作战能力的高下，折射出联合文化建设的质量
■让联合之魂融入育才用才工作的方方面面
观乎人文，以化成天下。
文化的力量悄然无形，但文化从来都是民族振兴与崛起的力量之源。有人说，世界新军事变革是哲学变革，哲学变革的背后，是一场军事文化的大变革。这话不无道理。
文化力量之大，有时甚至左右战争的胜负。上世纪七八十年代的中东战争，被称为“魔鬼导演的战争”。在贝卡谷地空战中，以色列一次击落叙利亚32架飞机，而自己的战机没有损失一架；叙利亚第二次出动了50架战斗机，竟全部被击落，而以色列仍无一损伤。原因在于，以色列军队除了军事技术先进之外，在军事文化素养上也明显高于对手——高度的协作精神、严明的战场纪律、饱满的战斗热情……
战场较量也是文化的比拼。正是在机械化战争向信息化战争嬗变的历程中，联合文化成为鲜明的主题。如果以军事文化为观察点，可以肯定地说，只有建设先进的联合文化，才有利于打赢明天的联合战争。
文化大环境对联合型人才成长的影响不在表象，而是潜移默化的。甚至不同军种指挥官在文化兴趣取向上的一致，都与联合型人才的质量有着某种密切关系。如果陆军指挥员平时就有许多海空军的爱好相近的朋友，战时的沟通恐怕会顺畅得多。
但联合文化有时会由于存在严重的军种利益冲突而被广泛误读，这是联合文化建设的一大盲点。美军西点军校里，至今保留着“打败海军”的字样。为什么打败海军？因为海军挤占了其他军种的资源。这显然不是海军的孤案。为此，美军下气力打造联合文化，解决军种之间的隔阂问题。一位美军高级将领甚至说：军事革命的前10年至15年，主要是进行联合文化的塑造。由此可见，联合型军官的文化融合问题不能小觑，它影响着战场上军种之间能否联起来，以及联起来的紧密程度。
联合文化不会自然形成。在培养联合作战指挥人才的历史进程中，要把联合文化建设作为一项大工程，从构建联合的知识体系、强化联合的价值理念、培育联合的思维方式、养成联合的行为规范等多层面入手，整体筹划，先期启动。
院校是孕育联合文化的摇篮，在联合文化的发掘、传播中承担着重任。牛津大学和剑桥大学的优秀学生，在总结其成功秘诀时，都有一种强烈的感受：他们不是被“教”出来的，而是被“熏”出来的。用联合文化育才，渠道是多样的，形式是生动的，内容是丰富的。加强不同军兵种军官的感情交流，开展交叉培训和学术研讨，组织联教联训，参与联合军演……都是培育联合文化的有效形式。
一大批高素质联合型指挥人才走上前台，是全军上下的殷殷期待！