广州服装集团建设信息化案例
来源:IT365 更新时间:2012-04-14

 
 
  系统特点:构建财务、业务一体化模式
  2000年,广州服装集团大改组,将原来近10家二级法人单位进行重组,按业务集中划为,负责自有品牌的蒙乐丝分公司、负责生产制造的华阳分公司和负责出口的广州服装进出口公司。集团思路很明确,“把各分公司的生产能力和营销能力聚集到总部,对设计、生产、销售和服务进行统一计划、控制、协调,以高能生产为保障,以品牌经营为主导。”

  速度决定竞争力着手信息化建设

  “质量和信誉能让我们接到单,但每一个订单、竞标,或者一个批次,我们都必须要在最短的时间内估算出成本、交货时间和利润。”“服装成本计算复杂,每一个批次都要集团财务部派出三四个人算上四五天。”信息化对广州服装集团来说非常紧迫。

  广州服装集团开始苦练内功,“质量和信誉能让我们接到单,但每一个订单、竞标,或者一个批次,我们都必须要在最短的时间内估算到成本、交货时间和利润。”服装成本计算复杂,包括面料、线、纽扣等各种辅料,以及制衣、绣花、洗水等流程,“财务数据不准确,影响每一批次的成本。”按当时的模式,以内部合同号为主线,进行物料采购、成品生产、成品销售,每一个批次都要集团财务部派出三四个人算上四五天。“广州有2800多家服装(生产)企业,等你算出来的时候,客户已经移情别恋了。”

  2001年,一次偶然的机会,集团办公室主任李育萍出外办事,听说市属企业只要符合条件进行信息化建设,市经贸委可以安排40%的技改资金。“集团在当时已经构建了局域网,有了信息化的基础,我们干嘛不往深层次发展呢?”

  到了下半年,集团申报的“推进蒙乐丝品牌创新项目”,包括制造资源计划(MRPⅡ)和服装CAD系统获得当时的广州市经贸委(现已改制)批准,外在环境和内在需求都已成熟,集团决定从财务开始进行信息化建设,以降低成本,提升效益,制定正确的经营策略。一个以集团副总经理黎志杰为组长,从各分公司财务部、办公室、电脑室、劳资部抽调人员共同组成9人信息化实施小组成立起来,信息化建设正式拉开了帷幕。

  牵手用友初尝甜头

  首先以计算机系统代替了手工财务记账方式;集团库存指标过去是1000万元,目前在保证供应的前提下,采购量减少了1/4;软件实施前,整个集团的财务人员为17人,实施后精减到9人,精减幅度达47%,全年节约管理成本16万元。

  选型没有费多大周折。在招投标公开后,广州服装集团试用了金蝶、用友和金算盘三家公司的产品,2002年元月,广州服装集团牵手用友公司。为何选择用友?“一是图长期稳定的合作;二是用友U8系统结构严谨,操作简便,适合管理基础比较薄弱的广州服装集团。”

  经过3个月的实施,计算机统计汇总出的报表与手工做的基本无误,广州服装集团以计算机系统代替了以往手工财务记账方式。

  并且在一次“实战演习”中,信息化也让广州服装集团尝到甜头。2002年年底,华阳分厂在深圳市中小学生校服工程投标中,信息化带来的快速响应为竞标赢得主动,并成功中标。
 
集团随之进行了信息化“盘点”,用数据再次佐证了信息化带来的收获。“库存是必然的,你不知道市场到底需要多少,也不知道你周围的竞争对手到底生产多少。”服装业的库存较大,原料、辅料,各种颜色、规格尺寸的存货1000多种。为了赶工期,过去盲目采购时有发生。“集团库存指标过去是1000万元,现在在保证供应的前提下,采购量减少了1/4.”

  广州服装集团的采购和销售信息只需要由销售或仓库部统一输入,财务部等其他部门直接就可以看到,从根本上解决了部门间信息不统一。“软件实施前,整个集团的财务人员为17人,实施后精减到9人,精减幅度达47%,全年节约管理成本16万元。”广州服装集团财务部部长刘建新如数家珍。

  生产、营销全部网络化进一步提升核心竞争力

  广州服装集团在信息化建设上投入重金的目标是:在公司就可以对市场走向了然于胸,并以此指导物流、产品开发以及资金组织。

  利用互联网技术,把生产、营销网络信息化,是广州服装集团的大目标。广州服装集团在信息化建设上投入重金的目标是:“我们在公司就可以对市场走向了然于胸,并以此指导物流、产品开发以及资金组织,物流、信息流和现金流的有机结合,真正地体现一个企业的核心竞争力。”

  这就需要经营模式上彻底转变。广州服装集团要做的是将传统的以生产为中心,向以销售为中心转变。改变传统,学习先进行业的经验是捷径,比如德国服装业的同行,他们将自己2/3库存转移到高速公路的运输线上。国内同行,如雅戈尔,其总裁在宁波总部的办公室的电脑上,就能够清楚跟踪、监控每一件衬衫、西服的生产、销售情况,也可以清楚地看到每家卖场的具体销售情况。配送部门则可以根据电脑的监控来控制发货。在营业厅,把客户身体尺寸数据通过网络传输到生产地,生产地根据这些数据资料再做加工。

  广州服装集团计划用3年的时间,在十大中心或重点城市开设200家特许加盟经营专卖店,展开规模化的大营销,带动规模化的大生产,实现物流和资金流的良性大循环。很快,广州服装集团就要从生产环节入手,重新梳理企业的销售、财务、供应、生产、储运、分公司、专卖店等环节,力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。

  记者点评:市场催生流程再造

  这个案例中,流程再造与整合,成为成功的关键。例如在库存管理模块上,广州服装集团在实际的运作中,将购销合同的合同号设定为企业的内部管理号码,以内部合同号为主线,进行物料采购、成品生产、成品销售,强调从销售合同→采购合同→采购入库及发票→销售发票→收付款,整个过程采用“统一的内部管理号码”进行跟踪管理,以达到在第一时间分析出订单执行的质量及订单收益,为商务谈判及企业的获利分析服务。在进行实施方案设计时,将存货设置为按“批次管理”,在各单据中增加“批号”字段的设置,在进行采购入库单、采购发票、销售出库单及销售发票等单据的录入时,通过手工录入或选择批号档案,达到对采购和销售的存货做全程批次跟踪处理的目的。为和企业原有的内部管理码做好衔接,在批号、采购订单编号、销售订单编号的设定中,包含内部管理码,通过内部管理号将存货与采购订单、销售订单紧密地联系起来。

  技术文档:业务系统与财务系统一体化管理

  服装企业存货品种繁多,在货品及物资的管理环节比较吃力,在手工的作业方式下尤其困难。因此,做好物资分类及物资编码原则的制定相当重要。为理顺广州服装集团的财务核算及物流管理流程,在进行模块组合时选用用友U8管理软件的总账、应收管理、应付管理、UFO报表、财务分析、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、成本核算、固定资产、工资管理等模块,从而构建财务、业务一体化的应用模式。