信息主管毛伟生通过什么手段和方法来构建这个基于时间逻辑的信息系统呢？
　　毛伟生是一个即将成为CIO的信息主管，为什么说是即将呢?CEO蒋春宇在前不久公司的一个高管会议上发话：只要这次将信息系统从基于物料逻辑转向基于时间逻辑，我们组织的发展才有可能完全跳出当前单一加工制造的空间。当前我们的信息系统确实是行业里很优秀的，但是面向单体企业的，我们需要面向一个平台企业，准确地说应该是平台组织。

　　基于物料逻辑和基于时间逻辑蒋春宇谈到，当前全国都在谈节能减排，这点我们一刻都不能懈怠，同时我们也看到，另外一个巨大的浪费，也就是时间的浪费，当然我们企业已经注意到了。作为河北地区级最大的皮革行业协会的会长，我深刻感受到这些浪费需要我们龙头企业联合上下游企业来解决，否则在资源的浪费上将更加严重。也就是说，物料逻辑关注物料在本企业里面的最大效用，而时间逻辑则是通过关注劳动时间的最大效用，就是在生产与消费之间达成和谐，这不是一家企业能做到的。我们不仅要实现本地上下游之间的衔接，还要在最终用户及华南、华东的客户那里得到协同。

　　毛伟生的压力相当大，CIO的位置自然是诱人的!3%的期权，30万元的年薪，加上其他福利待遇，这是一个诱惑。另外，他一直被老板的理念所吸引，愿意投入相当的精力来运筹。事实上老板也相信他的能力，毕竟这个信息主管在大学毕业后在公司做了5年多，蒋春宇看着他指导他成长的。毛伟生感到最大的压力在于将过去在ERP领域做成功的系统要放弃，要构建一个新逻辑的系统。在ERP成功率很低的时候，公司能取得成功，上上下下没少折腾。现在要通过时间来控制客户和供应商，也就是在产业链上将皮革最终用户的需求用项目的方式在产业的各个环节上进行分解，谈何容易?

　　公司的同事都为他捏一把汗，虽然这不是他个人的事情甚至不是一个企业的事情，是一个行业协会的事情，但是系统的总体架构需要他来做，时间还比较紧。CEO同时也是协会会长蒋春宇要求在2009年春节后看到系统原型，他说，我们已经没有任何机会了，只有在行业上有所作为才能保证本地支柱产业的可持续发展，皮革行业的产业集群优势才能在我们这样的原产地最大程度地发挥出来。

　　毛伟生受命之后，通过网络搜索了许多资料，他注意到南方一些企业已经有些萌芽，一些企业的专家提出了“和谐生产方式”的概念，描绘了未来基于互联网的从消费者到前端供应商以时间节拍为核心的图景。他觉得这和总裁的愿望是一致的。

　　当他和这位专家联系之后，更是深受鼓舞，因为他已经指导浙江一个企业进行这个方面的实践了，势头还不错。不过这时候确实和软件技术关联有限了，需要一个大局观的人来掌舵。觉得自己的功力还不够，另外还要构建一个基于软件开发平台的技术队伍，实在不是容易的事情，还有就是公司如果主持这个项目，就需要放弃已经有的加工制造业务，最低限度要把这些业务与其他同行的同样看待，这样才能做到业务平台的公平与公正。

　　专家还举了当年美国银行与国际维萨卡组织关系的例子。当年美国银行很痛苦地逐步放弃对维萨卡的控制权，才使得国际维萨卡才有今天这样的规模，成为商业生态系统的典范。

　　说起来，这事情不是他的资历能抗得了的，他到底应该怎么办?信息主管毛伟生不知道通过什么手段和方法来构建这个基于时间逻辑的信息系统呢?

大处着眼，小处着手

　　张西振 东经控股集团有限公司

　　毛伟生要想完成总裁交给他的这一重大使命，首先需要准确理解总裁的意图，甚至包括总裁没有说出、没有想清楚的深层意图。下面我尝试做一些分析，也许对毛伟生有所启发。

　　皮革行业作为一个劳动密集型企业，利润已经很薄。而近来工人工资上涨，下游皮革制品企业在国际市场上受挫，无疑给企业经营带来很大的压力。而作为当地的行业龙头企业，并没有体验到多少规模优势。相反，皮革生产活动并不依赖于大型机械设备，反而对工人的手艺仍有较大的依赖性，因此具有典型的小公司效应。

　　很有可能，当地皮革产业集群，正是由于毛伟生所在的这家龙头公司培养的大批技术工人先后离厂创业而形成的。他们更多的还是家庭作坊式生产，然而这种看似落后的生产方式却在劳动力成本上升和销售市场变化的情况下表现出了极大的适应性和生命力。怎样利用这些手工作坊，获得一种“统分结合”的优势，是蒋春宇看到的一条出路。

　　当然，这些作坊式的小厂有很多缺点，例如制作工艺、检验标准不统一，产品质量不稳定，很难获得下游大型皮革制品厂的信任。但是，并不是这些手工作坊式小厂必然要被现代化大企业取代，因为它们仍然有自己的优势。其中最显著的优势就是劳动时间的弹性和高度利用。作为由家庭和亲属或少量帮工组成的作坊式小厂，与其他家庭生产、生活活动相互搭配，劳动力时间成本得到了极大的降低。这是规范化的大厂没办法做到的，也是蒋春宇所强调的“时间逻辑”的价值所在。

　　怎样才能克服小厂的缺陷而利用小厂的优势呢?“统分结合，双层经营”的模式就很值得借鉴，就是要把小厂变成龙头企业的“加工车间”。2006年春天到广东新兴县考察温氏食品集团信息化建设的时候，看到一个“统分结合，双层经营”模式的典范。温氏与养鸡散户的合作模式解决了大量小规模农户参与产业竞争，把松散的农村劳动力集合起来等难问题，更重要的是这一模式使温氏突破了常规的资源限制，成就了“十年百亿”高速扩张。

　　蒋春宇想把协会内大量的手工作坊式的小厂联合起来，把它们变成专业化生产车间(而工人就是自己的老板，绝对不会产生劳动合同纠纷)，就需要为小厂制定严格的生产作业标准，进行生产技术培训、指导和监督，推广简单适用的机械设备、在生皮收购、检验、供应以及辅助材料采购供应等环节提供配套服务，建立先进的统一质检中心，在赢得用户信赖的基础上用统一的品牌开拓国内外市场。

　　从案例中还可以看到，蒋春宇想的更远，他还希望用户参与到这个由众多小厂组成的皮革供应系统中来，让需求与供应实现直接对接，让用户的需求与供应商的供应能力在同一个平台通过互动而实现自发的适应和协调。这实际上是建立起一个网络化的产业生态系统，而蒋春宇则希望从为这个产业生态系统的服务中盈利，从而把自己从制造商演变成一个平台服务商。这样一个生态系统如果没有相应的信息化平台的支持是不可能建成的。这就是毛伟生所要承担的真正使命。

　　我粗略地构想了一下这个信息化平台的基本结构，所要勾画的系统原型共有5个模块：

　　1. 主题经营。这是面向客户群体的界面，也是品牌建设的核心工程，要代表整个皮革供应链提出面向用户的价值主张，树立起吸引用户的一面旗帜，成为供应链整体与其他供应商相区别的标识，给出用户使用这个平台的理由。还要方便用户通过这个界面和内在的交期-价格-质量互适应机制获得最合适订单履行路径。

　　2. 供应商管理。在上面这个理论框架下，皮革产品生产采用的是一种面向能力单元且基于供应链网络的和谐生产方式。这个网络的“实体”部分主要是中小皮革加工厂，对这些供应商进行考察、选择、认证、评价、奖惩等一系列供应商管理体系的建立是最基础的工作，在供应商中推行统一的作业标准是保障产品质量的重要措施，对供应商的技术、管理、材料供应等配套服务是重要利润来源。总之，要把过去独立的供应商演变为半独立的“能力单元”。

　　3. 预定-能力延迟整合。这是实现用户与供应商和谐共生，最大限度地节约供应链上个能力单元劳动时间，实现交期-价格-质量匹配，供需平衡的核心机制。详细内容我在网上有专文论述可以参阅。这也是解决需求个性化，以及市场高度不确定性的基本方法。

　　4. 航班时刻表、火锅定价法、能力单元权重自动产生机制，是客户与供应链各能力单元和谐互动，共同演化的基本动力机制。其中航班时刻表是让不同产品产能情况与变换节拍提前向用户预告，火锅定价法指按照不同类型、不同水平的能力单元活动进行定价，这些都是比喻的说法。

　　5. 时间-质量-成本一体化计划系统。计划系统在和谐生产方式中具有核心地位，如同丰田方式中“看板”一样关键。这个计划系统追求的目标是每一个订单都能够在极短的时间内找到交期-质量-成本的最佳匹配，这是非常美妙的，也是作为网络平台吸引用户和供应商的核心竞争力之所在。

　　以上简要的对系统建设愿景进行描述，是希望借此给毛伟生一个与总裁沟通的工具。但要告诫毛伟生的是，不要在描绘完愿景之后立即着手做整体规划。对于这样一个没有成熟经验可以借鉴的项目，进行整体规划是注定要把项目引向失败的。

　　我建议毛伟生在与公司高层就愿景达成共识之后，采取“一次砌好一块石头”的做法，让系统整体面貌在若干小项目中不断“涌现”，不要担心这样的方式会让系统失去整体性，相反它是生成一个有机系统的必由之路。毛伟生可以参考亚历山大在《城市设计新理论》中提出的相关原则。

　　毛伟生所要做的第一个项目，则是最不显山露水的“五通一平”工作，也就是把各“能力单元”的产品品种、可用能力时段、质量状态、成本状况呈现出来。这项工作首先要从龙头企业自有工厂开始，但一开始就要把自有工厂视为能力单元之一，并赋予该能力单元适当的市场主体地位。在自有工厂摸索出成熟的经验之后，才可以通过行业协会推动、试点示范、利益引导等方式让协会内的其他工厂逐步加入系统。

　　毛伟生还要在整个项目进展中利用好最重要的资源——总裁蒋春宇，一定要让蒋春宇“深潜”到项目中，根据项目进展协调各方面关系，才可能建成这样一个以信息化平台为依托的和谐生产系统。

关系计划是系统设计的核心

　　杨芳 上海愿景管理科学研究所 资深顾问

　　毛伟生即将着手设计的系统，是建立在供应链网络基础上的面向能力单元的被称为“和谐生产方式”的管理信息系统。这是一个全新的系统，几乎没有现成的经验可以借鉴，更没有成熟的商业软件可以购买。构想这样一个全新的系统，最好能够找到一个合适的逻辑起点，以便一步步展开思路。这个逻辑起点，我认为最好是选择运营计划，因为任何生产方式的信息系统，几乎都是以运营计划为核心展开的，可以说，有什么样的运营计划，就是决定了有什么样的系统。

　　三种传统计划模式

　　我们来看看最常见的流水线大规模生产方式(福特方式)，这种生产方式的特点是整个生产系统如一个河流水系图，“条条溪流归大海”，很多条生产支线汇聚为总装线，最低成本、最高效率的计划就是当下游生产线需要上游生产线的配件时，上游生产线恰好将零配件生产出来，不早也不晚，不多也不少。大家知道在一个庞大的生产系统上做到这一点是多么困难。于是，一系列指向这一目标的探索进行了将近100年。

　　首先，作为对需求、供应不均衡的缓冲和调节，产生了库存，进而又产生了订货点法，为了克服订货点法的缺陷，人们发展并形成了物料需求计划，产生了MRP，一直发展到企业资源计划—ERP。依靠一个如此复杂而庞大的计划系统，也不敢说已经达到了最初所追求的目标，而且随着多品种、小批量生产特征的日益增强，这样一个恐龙系统也渐显疲态。

　　与流水线大规模生产思路相反，丰田生产方式一反自上而下的计划模式，改为自下而上。这就如同在一条河流的各个支流、节点都修一个水坝，下游需要多少水，就去上游水坝中取多少水。通过这样一个层层取水机制，实现了最大程度节约的精益生产，而且增强了生产品种切换的灵活性。

　　自下而上取水比起自上而下供水让计划变得简单，只要把总计划下达到总装线，然后根据总装计划自下而上领取零配件。而上游生产线只需要按照被领走的零配件进行补充即可。因此丰田生产方式的信息系统也异常简单—看板就能够胜任，根本不用麻烦电脑。

　　除了自上而下与自下而上的计划模式之外，还有一种计划模式是从“中间”开始的，那就是高德拉特所倡导的约束理论(TOC)，其计划模式是从中间“瓶颈”开始，一切计划安排都以瓶颈解决为依归，从而达到系统的最大产出。

　　计划模式走向和谐

　　以上三种计划模式都是以一条由流水线组成的水系图为计划对象的，但和谐生产方式面对的却不再是一个如河流一样的水系图，而是一个水网。水网的特点是从甲地到乙地不再只有惟一的路径，而是有多种选择。

　　在一个由若干能力单元组成的供应链网络中，履行某个订单不再只有惟一的流程，而是可以选择不同的能力单元组合来完成一个订单的。因为不同能力单元作为参与供应链的相对独立的主体而存在，实现某种生产能力所需要的物料配置任务由各能力单元自己来管理(因为能力单元规模较小，其管理复杂性也较低)，而作为供应链管理平台的计划则着重于选择最合适的能力单元以组成可以完成某特定订单的流程。

　　由于有多种组合可以选择，就如同少量的积木可以搭配出多种多样的房子一样，和谐生产方式适应了市场不确定性增强和需求个性化的需要。是一种依靠标准化能力单元生产出个性化产品的新选择。

　　可以看出，前三种计划模式都是基于物料逻辑的，而和谐生产计划模式则是基于时间逻辑的：合理配置能力单元的生产能力时段，从而实现订单与交期、成本、质量的最佳匹配。因此，我们认为，和谐生产方式计划模式是“关系计划”，通过合理搭配能力单元组成履行订单的临时流程，实现供应链上各能力单元能力时段的充分利用。

信息主管毛伟生通过什么手段和方法来构建这个基于时间逻辑的信息系统呢？

　　“联结经济”

　　《第三次浪潮》的作者托夫勒在他新书《财富的革命》中说：“新财富体系要求完全重新组合，在整个经济进程中，将越来越临时的技能组合用于越来越临时的用途。对于财富创造者来说，没有什么比这更深层、更根本的了。”

　　面对高度不确定的市场，庞大的、纵向整合的企业实体越来越不再象征着力量和安全、稳固，而是象征着更大风险。就像恐龙在气候变化之后会饿死一样，庞大的“实体经济”企业也会在市场变化中更难生存。应对这一趋势的方式方法是建立分布式的、网络化的“联结经济”组织—用一个灵活联结的网络系统取代大型实体企业，随时根据客户的需求变化，并通过建立“联结”来形成新的能力，向客户提供其真正需要的产品和服务。

　　作为对各能力单元网络联结进行计划管理的信息系统，其核心必然是管理能力单元之间的联结关系。这样一个“联结经济”组织，其核心能力不是核心技术、核心产品，这些都是分布在能力单元中的能力要素，而“联结经济”组织的能力不是体现在“实体”(节点)中的，而是体现在网络连接中的。也就是说，一个“联结经济”组织所具有的能力，是其中的每一个“节点”所不具备的。就像人的大脑是有一个一个的脑细胞联结而成的，但无论哪一个脑细胞也不具备一个人的智慧，人的智慧是存在于这些联结关系之中的。这就是说，一个“联结经济”组织的核心能力，就是那些“最顺畅的联结”。

　　和谐生产

　　和谐生产方式，本质上是通过一个供应链网络来履行订单。它需要通过一个管理信息平台来实现对信息和关系的管理。当接到客户的订单时，信息平台所做的事情就是以客户需求为中心，根据产品的特性和交货期，进行最佳的资源组合，设计出最适宜的供应链来满足客户的需要，在此过程中，还担当起了确保订单按期执行的协调者和管理者的角色。

　　这样的一种关系计划模式的建立，还需要大量的探索，根据初步经验，要在对能力单元生产能力及其可用、占用情况进行标准化呈现的基础上，建立不同类型订单的履行流程模型，对能力单元进行预配置，这种预配置作为模式语言指导着接到具体订单时对能力单元的选择，并在具体履行订单的过程中进行优化。而能力单元每次履行订单，都会为自身对质量、交期、成本的承诺留下评价依据，从而决定着再次被选择的优先权。

　　能力配置的合理性、效率和成本，就成为考核以关系计划为核心的信息系统绩效的尺度，也是不同供应链网络平台之间开展竞争的砝码。

　　期望看到毛伟生对此拿出全新的思路。

　　参与并驱动业务创新的CIO

　　王尽颜 华普信息技术有限公司技术总监

　　CIO作为概念的CIO出现于20世纪70年代末80年代初，主要是信息资源管理理论研究和发展的产物。而CIO作为职位出现于20世纪80年代中期，是一个组织的信息管理发展到战略信息管理阶段时的必然产物。

　　本案例中的IT经理小毛，正处在由负责技术的IT经理到参与企业业务决策的CIO的成长过程中，解决本案的问题完成管理认知上的提升是能在未来适应变化的前提之一。

　　的确有很多的IT经理擅长的是计算机处理数据/信息的技术手段，在现有业务/商业模式的需求驱动下，完成的系统往往是业务信息或业务流程的自动化载体。这样的系统只能使得组织的效率获得一定程度的提升，但很快就会进入一条平行线、甚至被业务和市场环境的变化打破平衡。

　　在进入被人们称之为“信息经济”或“知识经济”新时代的今天，IT承担了使创新成为现实或能够使创新发挥作用的战略使命。

　　SAP全球执行董事会成员、客户解决方案事业部总裁李艾科( Leo Apotheker)这样描述CIO：“CIO的左手中如果是技术，右手里必须是业务，他的脑子里就是两者的融合物”。在企业的管理团队中，CIO是惟一能够把技术和流程整合在一起的人。在企业的信息平台建设时，关注技术方案和实施是必要的，但更重要的是关注企业的战略决策、关注业务流程创新。

　　对CIO而言，其最重要的工作之一就是要创建技术和业务流程创新之间的良性循环，将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起。

　　真正把握信息和运用信息技术，让信息平台成为企业运营的仪表盘、风向标并能够快速适应企业战略的变化要求，在为企业管理者决策提供多方信息的同时，确保企业战略的落地。

　　这样看来，小毛的压力的确不小。并不是因为可以有机会问鼎CIO的位置，而是需要以5年以来对公司业务以及ERP平台的实践为基础，充分沟通与理解总裁的战略发展规划，把握行业发展的趋势和产能特点，构架出可以使得生产能力和效率可以被有效掌控，灵活、快速、准确地与客户市场需求合拍。只有站得更高，才能看得更远。

　　没有更多的时间去学习和摸索了!要完成好这个使命，小毛有必要成立专门的由行业顾问和管理专家组成的项目小组，从ITSP(信息系统战略规划)入手，立足企业乃至行业发展的实际需要，避免单一从技术的角度解决管理对信息系统的要求。这样IT规划意识才能围绕核心竞争力的升值过程，变被牵着鼻子走为主动的向更高的层次发展。

信息主管毛伟生通过什么手段和方法来构建这个基于时间逻辑的信息系统呢？

　　对“基于时间逻辑”的理解

　　并不是ERP系统中没有时间的概念和标识，但大部分业务流程在现有的系统中缺乏对“效率”的管理纬度。

　　换句话说，这样的系统完成了业务信息管理中“数据及时准确、合规，流程很难被人为阻断或者阻断问题很容易被发现”等工作，一旦进入生产环节，单位时间的产量将被准确记录，但这个“产量”是否是生产能力运作的合理结果?是否可以优化?是否跟得上市场的需求和快速变化?

　　不限于某一行业，这个问题有普遍性。以IT服务行业来说，服务级别管理(SLA)是标定客户对服务响应要求的重要因素。对应一个客户服务请求，完整的服务不可能由一个人/岗位完成，因此，从接到客户请求开始，必须对各服务岗位的工作流程以及执行的时间进行有效的管控。每个关键行为的开始到完成的时间被记录在案(TAT指标：Turn around Time)，整个事件的过程随着时间的推移和问题的逐步解决在可控的范围内接近、到达完成点。

　　不能在客户合约要求的时间内解决问题的事件或在规定内由流程的上一环节未完成造成的滞延，会由系统判断并及时提取有关信息，在响应客户请求的过程中避免客户要求时间内无法解决问题的恶劣后果。

　　记录TAT时间，只是一个手段。真正能让基于时间逻辑的管理信息系统达到“劳动时间的最大效用与最小灭失，在生产与消费之间达成和谐”的目标，还有很多问题要深入思考，例如：如何定义一个事件?每一事件对结果的影响是怎样的?什么样的时间要求是合理的具有竞争力的标准?进一步讲，如何看待企业和行业的资源?如何管理/使用好这些资源?如何将符合大规模生产需求整合的生产能力(信息单元)，划分为符合变化和效率要求的更细更专门的能力单位呢?设计和研发的系统是否能够随着业务的调整灵活应变?

　　标准化、精确化管理

　　文中的企业已经投资建设了ERP系统，从基于物料逻辑的信息系统转向基于时间逻辑的信息系统，并不是要摒弃物料逻辑，而是要在此基础上做出创新!从一个企业的ERP系统上升为一个龙头组织的管理信息系统，成为承载生产管理、资源管理、客户关系管理、市场资源管理等的平台。

　　作为地区皮革行业协会领军人的蒋总从长远的眼光已经发现并提出了业务发展的要求，简单地说，管理者的关注已经从“制造什么”进化为“如何制造”。“整合”是大势所趋，而开放则是实现整合的必要手段。

　　信息系统在这一系列的变革中首当其冲。

　　标准化是建议的规划之一

　　标准虽然不是商品，但它却能加速商品的生产和流通，能极显著地提高劳动生产率和资源的转化效率，实现商品生产的合理化、高效率化和低成本，给企业带来丰厚的利润。

　　随着商品经济的发展和市场的扩大，特别是专业化生产和协作的出现，为标准的应用创造了广阔的空间，提出了客观要求。制定一套信息标准能够为一体化的行业的发展提供一套保证公平贸易的准则。随着实践经验的不断进步，标准化也是一个永无止境、不断提升的过程。

　　精确化是建议的规划之二

　　房屋是很难移动变化的，而砖头(建筑材料)是可以根据设计被搭建成不同风格的房屋的。

　　将业务涉及的各环节、各种资源、各种能力科学的精确的定义为合理细分后独立功能的能力单元，将能力单元进行符合市场/订单要求的、在特定时间组合中完成制造过程的组合，以使得信息系统可以“保证本地支柱产业的可持续发展”。

　　在竞争优势和经济观念不断被重新定义的环境中，在越来越平坦、互联互通、不可预测的世界中，企业别无选择，只能开始变化、适应变化，开始创新。

　　CCU读者俱乐部 会员评论

　　考虑系统重建

　　我也认为基于时间逻辑对公司ERP系统是比较合理的，感觉以前的ERP都是基于物料逻辑管理，一直在思考他们这些系统为什么不做成基于任务和时间逻辑方法构建，这样对公司整体管理会非常方便和实用，我想这也是老总这样提出的初衷吧。

　　关于怎么实施改造，确是一个大工程，没有成熟的经验可以借鉴，所有的东西有可能要推到再来，如果公司有足够强的技术力量，不妨考虑重建，因为两种系统不是一种构建理念，简单的修补是解决不了问题的。

发挥行业协会的作用

　　这是一个非常了不起的工程，蒋春宇总裁了不起呀，但这又确实是一个不简单的事情，真要做下来，仅仅一两个企业是无论如何也无法实现的，需要一个行业一个地区，甚至扩展到相关行业、几个或多个地区。

　　要想真正做好，我看要从这样几步来做：一、发挥协会的作用，统一行业认识，并形成具体操作的共识;二、扩展影响面，争取更多地区的认同和参与;三、下定决心，彻底废除旧的模式，有重新洗牌的精神;四、广纳人才，确保项目的人力支持;五、有强大的财力保障。(王春树)

　　建立起一支软件开发队伍

　　对毛伟生来说，公司总裁把基于时间逻辑的信息系统的构建重任交给他，是对他的充分信任和严峻考验，毛伟生首先应当理清工作思路;其次聘请专家顾问，建立起一支软件开发队伍;第三对皮革行业的产业集群优势和市场前景进行深入调研，掌握第一手资料;第四将工作中的难点作为解决问题的重点，使加工制造业务向产业集群方向转变;第五制定实施计划和预期目标，在限期内逐步完成从基于物料逻辑转向基于时间逻辑信息系统的构建工作。(吴庆宏)

　　企业无边界管理

　　最近查询了《无边界组织》这本书，有一段话，可以给毛伟生做参考： 新型合作伙伴关系：整合横向边界就是打破企业的横向障碍，与价值链上的合作业务伙伴进行充分沟通。今天的企业已经不仅仅是整合价值链，它们已经开始在全球范围内整合自己的价值网络。例如，制造商可以通过网络在全球市场上寻找原材料和零部件供应商，另外，相似的企业可以通过与其竞争对手共同参加一个联合采购团体来极大地提高自己的购买能力。这同样适用组建产品的销售平台和渠道网络，财务处理也可以放到这个网络平台来进行。简而言之，这种网络平台是一个综合体。

　　在过去的五年中，大部分企业经历了迅猛的合并浪潮，高达数十亿美元的收购，兼并，外包、业务剥离，合作层出不穷，很多企业认识到自己不是万能的，他们需要专注于一点以发挥自己的核心能力，例如，许多汽车业企业剥离了生产零部件的部门，让它们成为一个独立的公司。

　　另一方面，一旦这些企业专注于一点，他们就在其核心经营领域通过收购大量企业来竭力扩大其规模。而在航空业，医药业和金融服务业等行业，更注重行业内部的合并，因为他们相信在目前的全球性市场中，更大的企业能够代表具有更强大的竞争力。这些企业扩大规模的同时，它们又分立出许多小的合作伙伴以提供更多的机会，市场容量和创新。这些小的合作伙伴都通过网络技术与大企业建立了迅捷的沟通途径。还有一种结构改组的形式是外包，许多企业现在依靠合作伙伴来开展自己的采购，信息技术支持，财务，客户服务和人力资源业务。

　　总而言之，这些结构重组需要企业重新审视自己的内部和外部边界，在改变结构的同时要做好协调、沟通、交流、管理和转向等工作。所有的这些结构调整工作都需要企业将无边界管理作为先决条件。这似乎也可以解释为什么很多企业购并没有取得成功。物料逻辑、空间逻辑、时间逻辑显示的是三代不同的信息系统的最核心逻辑。希望毛伟生多从专家那里汲取经验，建议实地拜访。(海啸)

　　实现以市场指导生产

　　首先，必须清晰基于时间逻辑的信息系统更关注的是市场的需求及发展，真正实现以市场指导生产，此时的生产不再是单个企业而是站在整个行业层面;第二，生产周期的排定，要按照客户的要求，将整个行业作为一个制造商联合体，以时间节拍来约束各分体的行为;第三，原有基于物料逻辑的信息系统作为具体的生产控制，保证企业的最大效能。因此，在具体实践上，以行业协会名义成立相应的工作组，以协调相关企业，使得上、下游企业对此都有充分清醒的认识。

　　这就是要充分利用行业协会的整体能力，来发挥产业集群优势。调研弄清楚行业内部各企业的能力、组成联合体的能力、产业链的整体能力等，以保证系统的实用性。成立技术攻关组负责系统的研制。以本企业技术人才为主，结合行业内各企业的优秀技术人才，或再聘用部分有能力的技术人才，组成一支高素质的技术队伍。在人、财、物的保证上，毛伟生必须向蒋春宇总裁说明该系统建设的艰巨性和复杂性。