案例表明，ERP项目的失败，常常与企业对ERP的定位错误直接相关。如果企业把ERP当作一套技术设备引进，那么ERP就是一个在诅咒的阴影下实施的项目--错误的前提注定导致悲剧性的结局。
ERP是一套软件，但软件的背后，是一种非技术性的"软件"--企业管理者真诚认可并尽力追求的优化企业流程的管理思想和管理方法。引入ERP，实际上通过引入一种管理技术来引入一种管理方法，而ERP只是一种管理思想和管理方法的技术载体。忽略了软件背后的"软件"，忽略企业流程中的大大小小的BUG，在单纯的技术层面上实施ERP，只能是把手段当目的的舍本逐末，勉强上线的ERP将会因为技术和管理中无数的BUG而最终导致系统瘫痪。
正如CA公司的CEO王嘉廉在他的《新科技观》一书中所表示的：企业信息化的成功很大程度上取决于CIO的角色定位，取决于CIO与CEO的成功的沟通和互动以及他们之间权力的良好对接，取决于企业的中高层管理者能否完成”从官僚主义到负起责任”的转化。一句话，基于以人为本和团队精神的项目管理，是企业信息化成功的关键。
本案例的主角川维厂是一个不知名的小型国有企业，但它实施ERP的过程，生动地展现了企业在信息化进程中的典型情境。川维的成功实践，可以看作是一篇中国企业如何实施信息化的启示录
中国石化集团四川维尼纶厂(以下简称川维厂)是以天然气为主要原材料的典型的化工流程式制造企业。总厂下设化工厂、涤纶厂、维纶厂、热电厂等生产厂。
这样一个地处偏远(重庆远郊)、在中石化集团中并不知名的国企，却拥有一个在管理和技术上锐意进取，勇于创新的领导班子。
这个厂是在中石化集团中最早推行模拟市场、二级核算的企业之一。尽管只有川维总厂是法人单位，但总厂为了考核下面各单位在市场中的生存能力，在企业内部模拟市场，把化工厂、涤纶厂、维纶厂、热电厂等生产厂和销售公司、储运公司、物装公司、检维修公司等都模拟成独立的法人单位，把它们之间产品和服务的交换模拟成买卖关系。
川维厂还是全国最早推行内部银行的企业，许多知名企业如燕山石化、韩钢等都到川维学习过内部银行的运作经验。
谨慎的项目选型
1997年，川维厂与全球第三大石化企业BP公司合资建立扬子公司，成立了中国最大的醋酸生产厂。引进先进的技术和设备同时，也引进了先进的管理。扬子公司的ERP系统在管理中发挥的巨大作用让川维厂管理层非常动心。管理层相信，如果能把ERP真正用起来，产生的效益将会远远高于ERP项目的投资。从那个时候起，川维厂就开始酝酿上自己的ERP项目。
ERP选型的任务交给了厂长助理王才安。选择扬子公司用的JDE软件看起来是没有风险的。但王厂助敏锐地意识到，扬子公司的JDE软件并不是最适合川维厂的，因为扬子公司产品单一、生产流程短，用JDE 可以对付，而川维厂的产品种类多，生产流程长，JDE将难以胜任，而且当时JDE还没有汉化版。经过反复比较，王厂助选择了世界最大的ERP软件提供商而且是以石化行业起家的SAP公司。
目前世界500强中有70%正在使用SAP的ERP软件，500强中的石化企业使用的基本上是SAP软件。王才安最看中的是SAP在为这些世界顶级石化企业服务的过程中，将客户对信息化管理的需求进行标准化和模块化的集成、整合，再将客户特有的管理模式吸收到软件系统中，形成了以行业管理思想为核心的“最佳业务实践”。这些“最佳业务实践”正是川维厂提升内部管理水平、向国际企业靠拢所最需要的。
艰难的项目实施
选型只是万里长征第一步。进入项目实施阶段，才是艰难的开始。
最主要的冲突在于财务。中石化要求下面子公司的财务核算都要使用浪潮财务系统。浪潮财务系统专注于财务的账务处理，SAP系统的财务专注于财务管理。浪潮财务系统是把传统的手工财务方法搬到计算机上，属于会计电算化。它对财务的处理方法非常容易被传统的会计人员接受。而SAP的财务更关注于管理控制，更关注于实时反映业务现状和业务的高度集成。
争论的焦点主要在于以下两点：
1、原来的完全成本核算法与SAP推荐的标准成本法的冲突
2、二级核算和一级核算的冲突。
最后，刘厂长和总会计师兰总拍板：先按顾问的方法做，以后再调整。但是顾问并没有完全说服川维的财务处。后来，力主一级核算和标准成本法的顾问被调到其他项目，新来的顾问在川维方强大的压力下做了退让，在ERP系统中采用二级核算，在账务系统下反映成本的结算过程。
川维厂最初选择的咨询公司是当时西南唯一的一家SAP咨询合作伙伴XX咨询公司，XX公司的顾问偏重于技术，想方设法在SAP系统中满足客户各种合理或不合理的要求，宣传能力不够，使川维方的中、高层领导认为这只是一个IT项目，各业务部门参与的程度很低，只派了一些普通的业务人员参与项目。
项目经理是王厂助，但主要由信息中心牵头协调，信息中心的高声淦副主任担任项目助理，负责项目日常工作。在川维厂，信息中心只是一个三级单位(由设备处代管)，这使项目推进异常艰难。当需要相应的人员了解需求、对系统进行测试和准备数据时，高主任除了带领信息中心的人加班加点工作外，还要谦卑地向各实施部门去要人，有时还要动用各种个人关系。就是这种坚韧的精神和决心完成了项目早期各阶段的工作。但是，信息中心的力量毕竟有限，项目上线的时间被一推再推。最后XX公司和川维方达成协议：2001年12月1日上线。
XX的顾问对项目上线经验不丰富，上线组织不到位，也没有提供数据准备的一些注意事项和发现数据错误的应急措施。同时，信息中心推动力量有限也暴露出来，原来要各部门准备并要求反复核对的数据出现了大量的错误，特别是物料的计量单位。
SAP的ERP是高度集成的系统，业务数据的错误反映到财务，使财务数据出现巨大的差异。这时，一些原本对项目持反对和怀疑态度的部门和个人开始幸灾乐祸。而原本支持项目的人也开始对项目持怀疑态度。由于原来的错误数据无法及时纠正过来，尽管信息中心要求各部门及时录入数据，但各部门反映消极。
信息中心已无法推动这项目了。
领导的决心
ERP项目推进出现问题的消息，以各种方式和途径传到了一直关心项目的刘厂长那里。刘厂长对ERP项目没有产生任何动摇，反而更坚定了推动ERP项目的决心。2002年2月8日，农历大年夜的前一天，刘厂长专门为ERP项目召开了厂长碰头会，要求总会计师兰总和企管处康处长参与ERP项目并全权代表他。
刘厂长发出严令：如果在4月1日前不能把ERP项目推上线，ERP项目涉及到的各部门一把手和项目负责人全部就地免职。
开完会的第二天(也就是农历大年夜)，项目部全体人员和相关部门的人员加班到下午6点，回去吃了一顿年夜饭。从大年初一开始，一直到4月1日上线，所有参与项目的人没有一天是晚上10点以前离开项目部的。
由兰总、王厂助、康处长、高主任和各公司一把手组成的项目领导小组，每天下午4点开会，及时解决出现的各种业务问题。企管处康处长深深地意识到，ERP项目不是一个技术项目而是一个管理项目，是一场管理的革新。他把推进ERP项目看成是提高川维整体管理水平的一个契机，全身心地投入到项目中来。由于对企业管理的精通，康处长多次坚决顶回了一些出于个人和小集体利益考虑而要求修改标准ERP流程的请求，使ERP项目得以顺利进行。
财务是ERP的核心，但ERP的财务和传统的财务有较大区别。为保证上线后第一个月结账的顺利进行，在财务月结前一周，兰总亲自召集全体财务人员和相关业务部门在咨询顾问的带领下进行了一次模拟结账，然后根据ERP模拟结账和传统财务结账的不同，专门召开会议讨论财务月结的组织问题。4月30日，ERP上线后的第一次财务结账，兰总亲临现场坐阵指挥，一直到凌晨所有大的结账流程都成功通过后才回去休息。
领导对项目的关心和决心给了下面员工巨大的动力，也决定了下面员工对ERP项目的态度。由于SAP的ERP中小数计算方法和浪潮财务系统略有不同，月底结账时，SAP的ERP产成品存货科目余额和浪潮产成品科目余额差1角3分钱。对账到凌晨5：00，还有4分钱的差异没有对应到相应产品。顾问对销售公司财务科长说，这是黎明前的黑暗，我们快要创造奇迹了。上午7点50分，在储运公司的帮助下，终于找到了这4分钱差异的原因。上线后的第一次结账胜利结束，这也标志着川维ERP项目取得了阶段性胜利。一个会计由衷地说：”难忘今宵!”
项目管理的力量
ERP项目对于客户方来说是第一次，而对于顾问方来说，毕竟有许多别的项目的经验。ERP项目的咨询顾问除了提供技术上的支持，更重要的角色是承担起项目管理的工作，帮助客户方组织推动项目。
当川维在刘厂长的严令下开始重新上线时，在技术上和组织上遇到巨大困难。高主任找到高维华西区咨询部经理Peter，在技术上Peter给予高主任大力支持，春节那几天几乎天天远程登录川维的系统解决技术问题。但高主任意识到，项目到了这个关键时刻，解决一些技术问题已显得不重要，现在最需要的是一位有经验的项目经理来帮助川维组织、推动项目上线，并凭经验杜绝项目的一些隐患。但是，由于川维不属于由高维负责的项目，Peter无法答应高主任去川维现场指挥的请求。
无奈之下，高主任打电话给高维信诚的总经理刘建，问刘建能否派一个有项目管理经验和较强组织能力的项目经理去川维。作为原SAP大中国区的咨询总监，刘建深深理解客户的痛苦，同时对SAP的事业有一种使命感。经过考虑，他马上打电话给Peter，让他立刻去川维，先不要考虑各种关系和成本。
专业的工作态度和在春节期间义务为川维提供技术帮助的精神使PETER得到川维项目部的尊敬和信任。对他的建议川维方几乎言听计从。而且，当遇到一些ERP方面的技术难题时，川维项目部并不是把他全部推给顾问公司，兰总、康处长、高主任会一起帮顾问想解决方案，通过加强内部管理或制定相应的规章制度变通地解决了很多技术上难于克服的问题。
通过川维项目组和顾问的共同奋斗，终于在4月1日完成了ERP数据的切换工作，ERP终于成功上线，可以开始在ERP系统中录入业务数据。
4月2日召开了上线总结会，刘厂长参加了会议。大家沉浸在成功的喜悦之中。
然而Peter知道，上线后的一个月是至关重要的。系统上线后，只是表明期初数据被准确输入SAP系统。由于刚开始用系统的不熟练和工作流程的改变，大家都不会喜欢用系统。这时顾问一定要说服最高领导采取严厉措施逼着大家把数据及时录入系统并认真核对，强迫员工养成在ERP系统中的工作习惯。
在开会时，PETER给大家泼了一盆冷水：”ERP项目上线只能说明我们一只脚踏入了胜利之门，但是，如果刚开始使用时一些业务或技术上的问题不能被及时解决，业务数据不能及时输入，财务处不能每天去检查财务数据的准确性，领导干部不能每天及时地到ERP系统中进行审批，这个项目一定还会失败。第一个月是最关键的一个月，将真正决定项目的成败。尽管经过持续几个月的加班，我们已经筋疲力尽了，但如果我们能够熬过这个月，能够顺利完成4月份的财务月结，川维厂将创造一个奇迹”。
刘厂长非常赞同顾问的建议，并要求各部门一把手这个月不准出远门，手机必须24小时开机，并对他们说："如果ERP项目部找你的时候，你在一个小时内赶不回ERP项目部，那你就不该去那个地方;如果打你手机没有信号，你也不该去那个地方"。
正是客户方和顾问方的紧密配合，使川维项目终于踏入了胜利之门。
工作习惯的改变
使用SAP系统以后，企业的工作习惯要发生改变。这主要体现在两个方面：一方面业务人员要及时把业务数据输入系统;另一方面，各位高层领导也要改变工作习惯，不要还像以前那样要求下级打印出报表送过来。SAP的ERP中有大量领导需要的数据，而且更真实、更及时。
高维的顾问认为让高层领导改变工作习惯是最重要的。如果高层管理者每天使用系统，通过系统直接获取数据，业务人员敢不及时输入数据?
为了让厂领导方便地使用SAP系统，高主任作了大量的工作，亲手制作了很多方便领导查询的变式，并且循序渐进地教各位厂级领导使用SAP系统查询。
各位厂级领导很快尝到了SAP系统集成性、实时性的好处。以前，厂级领导只有在月底结账后才能看到财务报表，了解当月的经营情况，而现在可以实时看到到目前为止企业的财务状况和经营情况。
有一件事使刘厂长深深体会到了实时性的好处。通过几天的观察，刘厂长发现SAP系统中每天的应收账款几乎是以前月底财务报表上的应收账款的两倍，这相当于客户在占用你的大量资金。发现这问题后，刘厂长立刻召集相关人员调查原因，并要求销售人员加大催款力度，及时收款，降低应收账款。这件事使刘厂长意识到ERP的巨大管理控制作用，每天花很多时间在SAP系统中。
刘厂长的行动对其他领导产生很大影响。有一天，一位部门的一把手到刘厂长那里汇报工作，刘厂长正在用ERP并遇到一些麻烦，刘厂长请那位一把手帮忙解决，这让那位一把手吓出一身冷汗，由于认为ERP是下面人的事，平时他几乎没有用过ERP。回到部门，他马上召集管理层会议，第一句话就是”我奉劝各位快学ERP”。
随后，刘厂长还用ERP上的内部的电子邮件给所有副科以上的干部发了一个电子邮件，建议他们自己到ERP中发现业务方面的问题，而不要让他发现问题后再去找他们。这份邮件在川维领导干部中掀起了学习ERP的热潮 。
如果一个企业ERP系统中断半小时没有人打电话给信息中心，那么，这个企业的ERP一定是失败的。如果川维ERP系统中断五分钟，首先打电话到信息中心的很可能是川维的一把手刘家荣厂长。有一次，信息中心的谢工晚上十一点钟需要中断ERP系统进行备份，他向所有在线用户发了一个马上要中断ERP系统的信息。信息刚发出去不到一分钟，信息中心的电话响了，谢工一接电话，竟然是刘厂长打来的，他问谢工为什么这么早就要停机。
ERP实施阶段只是强调ERP理念的实现，是ERP在企业应用的开始，而应用ERP的过程才是不断提升企业管理水平的关键，也是决定企业上ERP成败的关键。实施阶段需要企业领导的决心，而应用过程需要企业领导的管理创新精神。
使用SAP系统以后，很多业务流程发生了变化。如果没有相应管理制度的配合，基于ERP的业务流程不可能正常运作。企管处康处长深刻了解这一点，并把修订管理制度作为提高川维整体管理水平的契机。比如，权限的管理，客户信息、产品库存情况是企业的核心机密，如果不能进行有效的控制，将对企业造成严重的影响。
川维厂本次上线财务采用的是二级核算的方式。SAP上线后一段时间，管理层和财务系统的一些人觉得一级核算更能及时掌握企业的整体情况，同时也可以考核下面分厂的盈利情况。于是，川维厂开始讨论是否取消二级核算，采用一级核算了。