在信息化项目过程中，项目招标是一件很重要的工作，也是一件比较困难的工作。重要的是通过合理的项目招标，可以给企业找到一个价廉物美的合作伙伴。而困难的时候项目招标这项工作，对于大部分CIO来说，可能都没有什么经验，不知道该如何做起。其实，项目招标说难不难，说不难也难。笔者总结了项目招标工作中的一些经验技巧，或许对大家有所帮助。

　　第一招：招标要先验证投标人是否符合资格。

　　在招标之前，笔者觉得CIO要先对投标人的进行过滤。如企业要实施一个ERP项目，而现在提供ERP软件与实施服务的企业不下百家，若都让他们进行投标的话，则我们CIO进行评标的时候，要累死。而且，也缺乏针对性。故笔者建议，我们让他们进行投标之前，需要先按一定的规则进行过滤。如可以设置如下过滤条件。

　　一是信息化项目所使用的行业。如虽然只是一个ERP软件，但是，所属行业的不同，有不同的ERP版本。如针对服装行业，有服装行业的ERP软件。若把服装行业的ERP软件拿到机械制造业去实施的话，那显然是马头不对牛尾，会闹笑话的。即使在服装行业这个ERP取得了非常大的成功，但是在机械制造业中，不一定能够用的好。所以，笔者认为，第一个过滤条件就是要看企业自身所属的行业，把不适用自己行业的ERP软件剔除出局，从而减少招标的范围，也提高软件的针对性。

　　二是信息化项目的规模。信息化管理软件在某个程度上就像人的衣服，大人穿大人的衣服，小孩子穿小孩子的衣服，要合身，不然不仅不好看，而且还浪费布料。在信息化项目招投标的过程中，第二个过滤条件，就是信息化管理软件要符合企业自身的规模。如企业可能要上一个费用预算控制系统，则企业就需要考虑，自己只是单个公司实施这个项目呢，还是企业是一个集团，整个集团公司包括下面的分子公司都要统一到这个费用预算系统中去。如果是前者的话，则就可以排除集团性的费用预算系统；而如果是后者的话，就不能够选择单企业的费用预算系统。否则的话，在项目推进的时候，就会觉得非常的不顺手。大脚穿小鞋、小脚穿大鞋，都是信息化管理项目招投标中的一个大忌。

　三是信息化管理软件的发展历程。信息化管理软件，如ERP软件，其实管理智慧的结晶，是一种管理工具，而不是一种简短的软件。一般来说，其所发展的时间越久，其功能更加的完善，系统设计的更加的合理。虽然可能有些人不在意，但是笔者在选择信息化管理软件的时候，一般选择的都是起码具有五年应用经验的信息化管理软件。并不是说笔者歧视“新人”，而是相对来说，成熟的信息化管理软件比年轻的信息化管理软件问题要少得多，特别是漏洞方面。当然，这个过滤条件企业可以根据自己的实际情况进行考虑，反正笔者的建议是，企业在选择信息化管理软件与合作伙伴的时候，还是选择一些比较成熟的好。

　　四是要考虑项目的预算资金。说实话，虽然价格的高低跟软件质量与实施服务的质量没有对应的关系，但是，现在市场上同一个信息化管理软件，其价格的高低还是差别很多的。如一个ERP项目，有的要几千万，而有的只需要十几万即可。可见，这中间的差异，实在是让人难以置信。所以，企业在信息化项目招标之前，需要考虑一下企业可能会在这里投入多少钱。若企业最多只投入一百万，那么那些几百万的SAP等ERP软件就不用考虑了。所以，项目资金也是我们项目招投标中的一个很大的限制条件。光项目资金这一项，估计可以过滤掉一半左右的信息化管理软件与合作伙伴。

　　总之，在信息化项目招标之前，先对不符合条件的软件与合作伙伴进行过滤。通过这一道工序之后，可以大大的缩小项目招标的范围，从而提高项目招投标的效率。虽然这项工作可能需要花费我们一点时间，但是，笔者认为是非常值得的。所以，笔者在这里强烈建议大家能够按照在信息化项目招投标之前，对软件以及合作伙伴进行过滤，以提高项目招投标的针对性。

　第二招：信誉优先，价格第二。

　　在其他的一些项目招投标工作中，可能是价格低者优先。但是，从信息化项目的角度看，这不是很合理。负责过信息化项目的人都知道，要让某个信息化项目上线是没有多大难度，但是，要让其取得不错的效果，即使是预计的效果，那是非常困难的。

　　如企业实施ERP项目，有些不负责任的企业，只要把ERP软件上线，收到项目款，就好了。至于后续这个软件用的怎么样，他们就不管了。不过，对于一些比较关注自己品牌效应的企业，则在项目的实施过程中，会比较关注项目的可持续发展。而且，在项目结束后，他们也会积极的回访，帮助用户解决问题。因为他们相信，成功的客户案例，可以帮他们带来更多的客户。

　　所以，笔者认为，在信息化项目招投标的过程中，不要过多的关注与产品的价格，而应该把目光放在软件与合作伙伴的信誉上。

　　具体的来说，企业需要注意以下几个方面。

　　一是拒绝低价格的诱惑。企业做生意，总是要赚钱的。如果亏本的话，我想任何企业都不会去做。而根据笔者的了解，就拿ERP实施顾问来说，不同实施公司的实施顾问的成本都是不同的。一般一些小企业，由技术员或者应届毕业生充当实施顾问，可能只需要3千元每月的人力成本；而一些规模比较大的企业，他们对于实施顾问的要求比较高，如在工作经验、工作能力方面都有比较严格的要求，所以，他们的人力成本也比较高，如可能上万元。当然，两者的实施效果也是不一样的。所以，笔者建议，企业在条件允许的情况下，不要只选择那些价格低的信息化管理软件与合作伙伴，要能够抵制低价格的诱惑。

二是要做好事前的考察，把考察的结果反映到招标的过程当中。软件与实施服务的信誉好不好，不是由投标方说了算，而是企业应该自己去考察。如笔者以前在企业内部复杂过ERP项目的采购。那时，我们通过前段时间的刷选，剩下八家左右的ERP软件供应商与实施服务器提供商符合我们的条件。虽然已经比较少，但是笔者认为还是需要对他们再进行一次信誉方面的考评。因为类似ERP的项目，是一种无形化的资产，后期很难考核，所以只能够在前期花点功夫，把好关。为此，笔者收集了他们以前的一些成功案例，然后去拜访这些客户，了解他们对于这些软件与企业的评价，看看他们在项目的实施过程中，是否有他们宣传的那么敬业。不过可惜的是，他们普遍认为在项目实施的时候，这些投标者没有他们所宣传的那么到位。根据他们的评价以及笔者自己的观察，笔者又删除了三家供应商。最后，五个投标方进入了最后的角逐。笔者非常重视对于他们历史业绩的考核，虽然说，历史成绩不能够代表未来的战绩，但是，至少可以反映他们工作上的一些心态，以及是否敬业，等等。

　　三是要明确投标价格中包含的内容。有些不良供应商，在投标的过程中，不会全部列举项目实施过程中的所有成本开支。但是，有时候，我们也不能因为此高他们违规，因为现在项目的成本分类比较乱，各个企业都有自己的计算方式。如就拿ERP项目来说，有些企业把软件实施成本与软件授权价格是分开的，而有些则是合并在一起。又如，有些企业在购买他们的ERP软件之后，他们会及提供三年的免费服务；而有些企业则提供一年，一年过后，则必须收取合同价款的百分之几作为维护费用。所以，笔者认为，在项目招标的时候，我们一定要明确定义这个投标价格中包含哪几部分内容。大到是否包含软件授权费用，小到实施顾问的住宿、车费等如何分摊等等，都需要定义清楚。只有这些都统一的情况下，在评标的过程中，相互之间才能够进行比较。若基数不统一的情况下，就缺乏比较的意义了。

　　总之，笔者认为，CIO在信息化项目招投标工作中，要学会抵制“低价格的诱惑”。在低价格面前，要全面评估软件与实施顾问的信誉问题，不要因为价格低而忽视了质量问题。

第三招：把二次开发的实力作为项目招标的一个标准之一。

　　现在大部分的信息化管理软件，如企业资源计划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）等等，都是套装软件。而套装软件往往不能够适合企业的全部需求。根据笔者管理过的几个项目来看，企业或多或少需要在原有套装软件基础之上，进行一些必要的二次开发。而有时候二次开发的速度与效果直接影响到项目能否按时上线以及项目可以取得的效果。

　　一般来说，我们对于二次开发的个案有两个最基本要求，一是要能够及时完成，不要因为二次开发的原因而影响到项目的整体进度；二是要求二次开发的个案比价稳定，能够跟现有功能紧密的结合，不要出现明显的漏洞等等。

　　不要看这两个要求简单，其实，这对于软件企业来说，是有一定困难的。一方面，企业的技术开发人员往往是有限的，或者说，客户数量往往跟软件开发人员不成比例。当客户数量多的时候，企业不得不排队等候进行二次开发。如笔者以前在企业中负责客户关系管理（CRM）项目的时候，需要进行一些二次开发。但是，由于我们是在年中上项目，这个时期正是他们企业的旺季，所以，一些二次开发的个案在项目上线前才完成。我们只有不到一个星期的时间了解二次开发的功能；最重要的是，在模拟运行的时候，也能够根据最新的二次开发功能来进行模拟，这为项目上线后的操作造成了一定的麻烦。另一方面，大部分时候，软件企业的二次开发人员与软件开发人员是一个角色，也就是说，企业独立的二次开发部门，这有时候也会给我们的二次开发造成不必要的麻烦。如笔者认识一个朋友，他在复杂一个ERP项目的时候，需要进行一些二次开发。可真是不巧，真碰上他们进行版本的升级。由于像ERP这种复杂的信息化管理系统，版本升级与版本测试需要占用技术人员比较多的时间与精力，所以本来预计半个月可以完成的二次开发，光排队就排了一个月时间。这大大的影响了他们企业的ERP项目进度。

　　所以，笔者认为，在信息化项目招标的过程中，除了需要关注软件、实施顾问、价格等因素之外，还需要考虑对方的二次开发的技术能力，特别是在一些诸如ERP、CRM等大型信息化管理系统的时候，特备要注意这个问题。

为此，笔者可以提醒大家，在关注这个内容的时候，可以从如下几个方面考虑。

　　一是实施顾问与二次开发人员是否是同一个，或者说，是否有独立的实施顾问。若实施顾问能够同时胜任二次开发的技术人员，那是最好的了。但是，根据笔者的了解，很难有人能够同时胜任这个角色。所以，我们只好退而求其次，我们需要考虑，我们只对实施顾问负责。也就是说，我们向实施顾问提需求，然后实施顾问负责设计解决方案，然后让开发人员进行开发。但是，笔者也了解一些企业，特别是一些小型的软件公司，他们不是这么操作的。其实，他们是技术人员充当实施顾问。在进行二次开发的时候，企业项目组成员不但需要提出具体的需求，而且，还需要设计出具体的解决方案。因为对方的实施顾问由于是技术出身，对业务的了解有所欠缺。所以，给他提了需求，他也不知道具体该如何解决。本来企业是想让实施顾问帮助想想该如何解决问题，现在反而是要让企业自己寻找解决方案。我想哪一个企业都会不舒服的。所以，我们在招标的时候，考虑二次开发这个问题时，需要了解一下他们二次开发的流程。这个解决方案到底是有谁来负责起草。

　　二是二次开发的技术团队。有些企业为了节省成本，二次开发的人员只有很少几个，而且，有些还是兼职的。要么是兼职软件开发，要么就是兼职实施顾问。这种二次开发团队，企业很难保证能够及时的交付二次开发的成果。而且，由于缺乏专业性，二次开发个案的稳定性也很难有保证。我们希望的是，软件公司能够有比较稳定且庞大的二次开发团队，尽量缩短二次开发的等待时间，提高二次开发个案的稳定性等等。

　　三是考虑二次开发的模式。有时候，二次开发的模式不同，对于二次开发的稳定性与速度也有所不同。如一些平台型的产品，对于部门功能可以实现无代码开发，则这对于提高二次开发的速度，可能比较有帮助，而且，即使不是专业的程序开发人员，实施顾问，即使企业自己，也能够完成一些简单的二次开发。再如一些模块化的程序设计，其虽然需要进行代码的编写，但是，由于采用的是模块化的设计，所以，进行一些二次开发，其稳定性比较好，即使二次开发有考虑不周的地方，对其他功能影响也不大。故二次开发的模式不同，也会影响到二次开发的效果。这也是需要考虑的一个方面。

第四招：认清自己到底需要什么？

　　即使都是同一个行业，公司的规模不同，其管理方式也有很大差异。如上市公司有时候管理方面会身不由己，需要遵守一些强制性规范。如对于存货管理方面，如是上市企业的话，则在期末必须进行存货的期末计量，即根据成本与可变现净值熟低原则进行计量。但是，这个管理方法的话，操作起来比较麻烦，所以一些中小企业的话，往往是不采用的。也就是说，中小企业在存货管理上，期末计量的时候直接用帐面成本入账，而不会考虑可变现净值。由于这个管理方式上的差别，在项目招标的时候，若是上市企业，则就需要考虑在ERP系统中，是否有这种可变现净值的处理方式，以及处理是否灵活等等。

　　其实，类似的差异还有很多。笔者现在就结合自己的项目经验，谈谈大型企业与中小企业在处理模式上的一些不同，为大家在信息化管理项目招投标工作中，可能起到一些参考的作用。

　　一是发出存货的计量。发出存货的计量方式有很多种，如移动加权平均成本、月加权平均成本、先进先出等等。这个不同的企业，其管理的方式也有所不同。对于中小型企业来说，一般都只是采用简单的先进先出法。而对于一些上市企业，或者某些管理严格的企业，为了存货计量的准确，则往往采用加权平均法。因为不同的管理软件，其可能支持的模式不同。如一些小型的ERP软件，其可能只支持先进先出法，而不支持移动加权平均成本或者月加权平均成本。若上市企业在招标的时候，没有考虑到这方面内容，则在后续项目实施的时候，就会遇到麻烦了。

二是投资业务的处理。对于大型企业来说，投资可能是必不可少的。如一些集团企业，可能会购入其他公司的股权或者进行股权置换，进行长期股权投资。针对这种长期股权投资，会计法规规定了一套比较严格的处理程序。但是，在有些财务软件或者ERP管理软件中，没有实现这方面的内容。不过，作为企业来说，总是希望这种投资业务也能够从系统中进行管理，而且是在现有的系统中可以实现，而不是再需要购买其他系统。为此，在信息化项目招标的过程中，企业要考虑自己有否这方面的需要。若有的话，则在招投标的过程中，需要关注有否这方面的管理功能。若是作为一些国家重点管理的单位，还需要考虑，系统中的管理流程是否符合企业会计准则的规定。如对于长期股权投资初始计量、长期股权投资的核算、长期股权投资的减值等等，是否都有对应的解决方法，等等。

　　三是收入的计量方面。对于大部分企业来说，只要货到达对方企业之后，就可以确认收入了。但是，对于一些大型集团来说，没有这么简单。如当企业明知客户现金流遇到困难但是出于对这家客户的支持，企业仍然发货给对方，在上市企业中，这往往不会确认为收入，而是通过发出成品来核算。再如，对于分期付款的业务来说，一般企业处理很简单，就只是简单的把应收帐款进行分期而已。但是，对于上市企业来说，则处理以来就比较麻烦，在财务核算上，有一套比较复杂的程序。有些ERP系统，专门为集团公司设计，就考虑到了这些方面的内容。

　　以上提到的三个方面，只是管理模式差异的一个很小的部分。所以，企业在进行项目招头标工作的时候，需要先认清自己，到底需要什么。然后把这些内容写入到招标说明书中。如此的话，企业才可以选择合适自己的软件与合作伙伴，减少后续的二次开发的数量。

第五招：要注意20%/80%原则

　　20/80原则是一个非常奇妙的规则。他告诉我们，有些工作只要做好其中的20%就可以起到80%的作用。这不仅在其他工作中有现实的指导意义，而且对于我们的项目招标工作也有借鉴作用。

　　这个原则告诉我们，在项目招标的工作中，我们只需要掌握其中20%的重要内容，对于项目招标是否成功就可以提到决定性作用。现在的问题是，我们如何知道这20%的内容是什么？在项目招标的过程中，我们要重点关注什么内容，而在时间、精力有限的情况下，可以暂时放弃哪些内容呢？这就是我们现在需要讨论的内容。

　　一般来说，根据笔者个人的工作经验，我们在项目招标的过程中，要突出如下的重点内容。

　　一是企业现在遇到的问题是什么？

　　大多数企业上信息化管理项目，不是用来做花瓶的，而是希望能够凭借信息化管理软件的优势帮助企业解决一些棘手的问题。所以，在信息化项目招标的过程中，我们就首先要知道企业现在管理中遇到了哪些问题。只有先了解这些内容之后，在后续的项目招标中才能够对症下药的选择合适的信息化管理软件。

　　如笔者以前在企业中负责一个集团财务管理软件的选型工作。在项目招标之前，我先跟各个公司的财务经理、集团财务总监等等坐在一起，让他们各抒已见，谈谈现在在财务管理中他们所遇到的问题。经过他们协商后，他们总共提出了不少的问题，不过，他们一致认为，现在最大的问题就是各个公司的费用预算控制。也就是说，现在集团公司为了加强各个分公司的财务控制，所以，实行了财务预算制度。但是，由于各个分公司分布于各个地方，故而执行起来有一定的难度。他们希望能够凭借这个财务管理软件，能够突破这个地域的限制，帮助他们解决好这个集团公司的财务预算管理与控制。

　　收集好这些问题之后，我们就把他们按重要性进行排序，对于前面的一些问题我做了深入的了解。而排在后面的，由于时间与精力的关系，我只是让当事人写了一些问题发生的背景，这只作为项目招标过程中的参考因素。而对于排在前面的问题，我打算是对他们财务管理软件的敲金砖，只有能够圆满解决这些问题的企业，才能够进入到下一轮的竞标中。如此的话，我就抓住了其中20%的重要内容。

　　二是企业希望能够利用这个信息化项目来改善什么？

　　另外，有些工作我们可能现在没有遇到问题，只是工作起来比较麻烦或者需要多次核对。我们希望能够凭借信息化管理软件的相关控制，提高工作效率。所以，我们处了要了解实际工作中遇到的问题，也需要知道，我们工作中哪些地方还可以得到改善。

　　为此，我在集团财务管理软件招标之前，仍然“下乡”，向各个公司的财务负责人求教，看看他们对此还有哪些方面的需求。功夫不负有心人，经过我的“不耻下问”，终于收集到了不少有参考价值的信息。如有的财务经理希望财务管理软件能够跟考勤软件集成，虽然现在工资计算没什么问题，但是现在往往需要在两套系统中做，比较麻烦。如集团的会计提出能够按国家标准格式打印相关的凭证与账簿，如此的话，他们就不用再手抄一遍了。收集好这些需求后，我把他们当作了宝贝，仔细的罗列了各种需求。在后面的工作中，我将一一对照这些需求，把他们写入到招标文件中。

　　三是这个软件能否帮我们达到这些需求？

　　接下去，笔者就让各个候选供应商对造这些问题与需求，一一的给出解决方案。在必要的时候，还需要他们提供演示。当然，笔者预先对这些问题与需求都作了分析与归类。把其中20%左右问题与需求设置为必须实现，其他的需求则可以暂时放一放。这主要是因为没有一个软件是百分之百完美的，若你让对方完全实现你的需求的话，就有点强人所难。所以，笔者就退一步，你只要把一些重点的问题与需求实现，其他的在后续项目实施过程中，看看能否可以采取其他折中的方法或者通过二次开发来实现。

　通过这种方法，笔者最终找到了一家称心的合作伙伴。后续项目的实施证明，我这种项目招标的方法十分有效。因为项目一开始，就把用户所关注的问题与需求实现了，所以，项目上线初期就得到了员工的推崇。虽然在项目实施过程中，还有不少的问题与需求不能够直接实现，但是，重要的与用户所关注的都解决了，剩下来的这些问题员工也就不再那么苛求了。后来在顾问的努力与员工的配合下，不少需求就都通过了一些折中的方法实现，可能增加了员工的工作量。若不是一开始，就把员工关注的问题与需求解决掉的话，则剩下来的工作可能就不会这么顺利了。

　　所以，笔者认为，在信息化项目招标的过程中，要遵循20/80原则，不要对我们未来地合作伙伴太过于苛求。　　

　　第六招：我上信息化项目的目的是什么。

　　有时候，信息化项目招标之前，还必须考虑一下我们上信息化项目的目的。因为目的不同，往往我们后续的工作重点也会有所不同。

　　比笔者以前有个朋友，在一家外贸企业做CIO。有一次，他的老总把他叫到了办公室，直截了当的对他说，现在他们正在跟一家大客户谈判，若能够接到他们的订单，则他们企业的销售额可以提高50%。但是，若要跟这家企业合作的话，他们规定我们必须上一套CRM系统。现在我不管这个CRM系统到底是什么东西，你必须在二个月内在企业中部署起来。因为两个半月后，这家客户就要到我们公司来参观。其实，这种情况在不少企业中，特别是出口企业中经常会遇到。他们企业自身可能没有这方面的需求，但是，出于客户的压力，不得不违心的上一些信息化项目。这些项目往往有一个共同点，就是对于项目的周期要求比较严格，希望能够尽快的把项目上上去，因为这直接跟企业的订单相关。相反，对于项目能否真的起到效果，反而不怎么在意。或者说，项目的效果可以以后考虑，等到有时间的话，再来完善这个系统。

　针对这种情况，我们在招标的工作中，就需要特别注意。一是招标的时候，不能够把范围圈的太广，因为这往往会延长项目的时间。一般把候选的供应商设定为三个左右即可。二是由于在招标的时候，不可能对每个供应商都作比较细致的考核，所以在选择供应商的时候，最好两极分化，要么选择在行业内有比较好信誉的企业；要么就是选择那些价格比较低的看起来比较好看的软件，也就是说中看不中用的那种，反正是给客户作样子的，下次企业真的需要这套系统的时候，进行二次选型也不会觉得心疼。等等。我们采取这些措施的目的，就是为了在最短的时间内把这个信息化项目上上去。若不然的话，从项目选型到项目上线，在短短两个月的时间里，怎么能够完成呢？所以，有时候，由于项目的周期比较紧，我们不得不采取一些特殊的方法，来简化项目招投标的程序，以能够在短暂的时间内，把项目上上去。

　　可见，项目的目的不同，其采用的项目招投标方法也有差异。若企业是出于自身的需求，确实想用信息化管理软件来提高自身的管理水平的话，则在招投标过程中，就不能够采用简化程序，而是要一步步的来。由于项目的周期相对来比较宽松，所以，在项目招标的过程中，把好关，这是非常必要的。这对于保障后续项目的顺利进行，让信息化项目取得预计的效果，都具有非常实际的利益。

　　另外，有些企业上信息化项目，是一种政绩工程或者面子工程。这种情况下，在项目的招标过程中，除了要考虑项目的周期外，还必须考虑项目的效果。若是出于这种目的的话，笔者觉得再项目招标的时候，可以分阶段招标。在第一阶段，不要把铺子摊的过大。这样做的目的，是为了能够在短时间内把项目上上去，并且要保证项目的效果。为此，可以把项目分成几个阶段实施。如此的话，即可以成全企业一把手的面子，而且，也能够保障项目的效果。

　　所以，在项目招投标的工作中，需要先了解企业上信息化项目的目的。然后，我们才可以对症下药的采取应对方法。否则的话，我们可能会到处碰壁，吃苦不讨好。比如说，以前我朋友在一家企业中作IT负责人。他们刚换一个副总，主管生产，是个海龟派。他是新官上任三把火，要在企业中上一个排程管理系统，以强化对企业生产计划的管理。这完全是一个政绩工程。可惜的是，我们那位朋友没有领悟到副总的意图，软件项目招投标的工作，进展缓慢。后来被副总记了个大过，还在那边喊冤枉呢。

　　故，笔者建议，在项目招投标的时候，先去了解一下企业上这个项目的目的与意图，然后再采取相应的措施。这可以让我们少走冤枉路。