作 者：徐超
面对更多的门
全业务运营仅仅是融合信息化“第一步”。电信经济专家委员会秘书长、电信专家杨培芳表示，整个信息产业服务的延伸、细化将使行业的产业链上下延长、横向变宽。在这种情况下，全业务运营在打开了一扇面向所有领域的信息化大门后，还将面临后面更多的门，这就是融合信息化所产生的细分市场需求。
原信息产业部电信研究院通信政策与管理研究所罗雨泽博士认为，在融合信息化领域，中国电信必须拥有更多合作伙伴，以形成产业链的竞争。随着与各种细分需求相对的不同信息化模式的建立，竞争会变得越来越差异化，各种集成商和软件商都是这个产业链中的一个重要环节。
杨培芳表示，运营商的这些合作范围在涵盖上游的设备制造商和下游的接入系统和内容提供商外，还需要在横向方面建立与社会其他部门的合作，如新闻媒体、银行、物流、交通、安全、医疗卫生等部门的合作。全业务运营在带来信息化市场机遇的同时，也将对中国电信现有的管理、运营、业务、服务、计费、安全等方面构成挑战。
在罗雨泽看来，这个挑战已经远远超出了中国电信自身转型的范畴，而是将涉及到整个信息化市场环境的建立与完善。要打通整个环路一时之间并不现实，但中国电信可以在自身影响所及的范围内，建设与融合信息化相关的一些子系统，从自身改造出发，由内及外影响周边产业链各环节，争取打通局部领域，为将来的竞争布下先手。
在迈出全业务运营的第一步后，在信息化领域的后继发展并非坦途。
真正的需求分析
在中国电信力推的“商务领航”中，网上门店、商务邮箱、自助建站、中小企业ERP、办公自动化、商务杀毒、企信通CTCA认证、网络硬盘、网络传真等业务多达上十种，中小企业可以按照自己的需求进行自由的业务组合。
原有的以“商务领航”为平台的中国电信信息化策略更注重于网络及系统平台架构，其优势在于依托中国电信宽带网络资源的成本优势及可靠性等方面，不过受限于缺乏移动性的限制，中国电信在更具有个性化应用的移动信息化终端上渗透力薄弱，在业务的多样性上表现一般。移动业务的加入似乎将有效补足这一短板。
数据显示，到2012年，中小企业信息化的相关政策基本配套，发展环境明显改善，中小企业利用互联网发布和获取信息的比例超过90%，利用信息技术开展生产、管理、创新活动的比例超过40％，利用移动商务开展采购、销售等业务的比例也大幅攀升。但罗雨泽表示，在运营商推出的信息化服务中，简单的业务累加并不能真正解决中小企业的信息化需求，这种累加不仅包括原有固网宽带业务，也包括即将加入的移动业务。
仍以中小企业为例，在现有模糊而零散的市场需求之后分析他们的真正需求，就必须从中小企业的本质特点出发。中小企业存在着技术力量薄弱、管理水平落后、资金人才缺乏等不足，面临着业务和管理方面的挑战。因此，罗雨泽认为，中小企业真正需要的不是“移动实名”、“企业网站”、“移动搜索”等一款单一的通信营销产品，而是一个集成的网络一站式产品，这个产品必须既可以实现内部管理，又可实现营销和电子商务，进而实现降低成本、提升效率、实现营销、挖掘客户等诉求，并且，考虑到中小企业的现状，这一产品必须具备低成本、方便而且高效的特征。
杨培芳则表示，要深入研究不同领域的市场需求，抓住每个行业的需求特点，提供有针对性的服务。比如传统制造业主要以内部生产为主，无论是产品的设计、研发，生产过程的操作控制，具有显著的内部性、封闭性特点。电信运营商在其中并没有多少用武之地。
但是，随着信息技术的发展和市场竞争的加剧，新型制造业发展模式已经发生了重大的变化，其突出的特征是网络化贯穿于现代制造业发展的全过程。充分利用现代信息网络技术优势，实现研发设计、决策管理、市场营销、客户管理、生产供给等环节的外部化、社会化、全球化，已经成为制造业在激烈的市场竞争中取胜的关键。
电信运营商只有敏锐地把握信息网络化的发展趋势，了解企业信息化由内而外拓展的特征，才能排列组合出适合各个不同领域细分市场的信息化产品。
从“捆绑”到“融合”
对中国电信来说，捆绑销售无疑是简单又实用的全业务营销策略。罗雨泽表示，中国电信2亿多的固话用户、4000万宽带用户、超过1800万的“我的e家”用户，无疑都成为中国电信全业务捆绑运营的巨大优势。
中国电信在收购CDMA网络后，能够向用户提供基于C网的移动语音业务，中国电信可以在业务融合的基础上推出一系列套餐，如绑定家用固定电话、移动用户语音套餐以及同时绑定家用宽带以及IPTV等业务等。
但融合信息化并不是固定产品和移动产品的简单绑定销售。中国电信企业信息化部副总经理周益平提出了明确的观点，他认为，业务融合就是要从客户的需求出发，将原有固网和移动网的各个网络基础资源进行组合，同时添加一些创新的服务性内容，从而提供融合信息化业务。
罗雨泽表示，最初级的融合是实现产品的融合。中国电信把移动和固话的产品和服务捆绑起来打包销售。例如固话和固话产品捆绑、固话和移动产品捆绑、移动和移动产品捆绑，不同的产品实现捆绑之后，用户购买时可以打折。这种捆绑仍然是从现有产品出发，而非从不同用户的细分需求出发，带有一定的盲目性。
进一步的融合是终端上的融合，这对于消费者来说是最明显、最容易感受的融合，同时也是体验上最见成效的融合。这种方式是以电子产品为导向的融合，运营商及其合作伙伴开发出一体化的终端产品，该产品既可以同时用在移动网络和固定网络上。终端在这里承担起了连接室内和室外、无线和固定的纽带作用。
最后是基于服务的融合。这种类型的融合会对运营商提出更高的要求，要求运营商在服务层面能够实现融合，比如说运营商及其合作伙伴能够在面对不同客户时，从最基本的需求出发，提供通信服务之外的信息化咨询、管理、提升企业效率的服务。
在信息化领域，这些融合已经成为国际趋势。例如，德国电信提供ICT服务的目标是帮助客户集中核心业务、优化流程、减少成本，从而增强企业运营的灵活性。为了实现这一目标，德国电信组织专家团队帮助企业进行流程再造，提供集中、专业、涵盖各个方面(如硬件维修升级、软件开发、数据管理、供应链管理等)的综合信息服务解决方案。不仅如此，德国电信T-Systems还将自身定位于客户的“业务创新转型伙伴”，为客户提供价值链整合、生产流程再造、客户关怀、采购管理、人力资源管理等延伸的咨询服务。
从前到后的改造
根据德国电信的经验，以客户为导向的集中化组织结构是运营商进行组织结构调整的必然选择。
中国电信董事长王晓初称，为了服务企业转型，中国电信实施了聚焦客户的信息化创新战略。信息化转型的战略领域包括基于信息基础设施的领域。新进入的核心领域为IP通信、IT技术、信息内容及应用等“3I”交融的信息化新领域。此外，中国电信还将拓展信息化新领域，重视既有客户新的信息化需求的发掘、满足和价值重构，关注客户，以客户为主线组织运营和配置资源。
目前，中国电信成立了政企、家庭、个人客户事业部，其目的就是要重新排列内部服务资源，重组面向不同客户的全业务流程，围绕细分客户进行其深层需求的探索与服务。众多的通信产品设计不再是决定后台支撑的主要元素。
全业务运营中，统一账户、实时计费、信用控制、预付费与后付费的结合等，都是亟待解决的问题。电信需要通过以客户为中心的融合计费等手段，让客户面对一个统一的服务品牌，而不是多个离散的产品。
从前台到后台，全业务运营给中国电信所致力的信息化目标带来了全方位的挑战，运营商必须从一棵“干”强“枝”弱的大树转变为一棵“干”、“枝”及“根系”都纷繁茂盛的大树，建立与合作伙伴、政企客户、中小企业及个人客户的紧密合作，形成良性互动，才能真正向现代综合信息服务提供商的目标迈进。