主持人: 《中国计算机报》高级副总编 郭旭

　　论坛嘉宾：

　　林明宪：美国圣伯纳地诺加州州立大学信息和决策科学系终身教授、美国彼得·德鲁克管理学院和克莱蒙大学信息学院教授，曾担任美国很多大型项目的首席战略分析专家

　　王汝林：我国著名实战型的电子商务和网络管理营销专家、信息化专家

　　吴秋枫：中国机械工业企业管理协会评审委员会的特邀专家组成员，曾在美国艾昂管理咨询公司担任总经理和高级管理咨询顾问

　　刘东升：科技部信息资源整合技术成果转化基地主任、北京神州宏图信息工程有限公司总经理

　　高在德：北京大学CIO论坛首席顾问

　　彭波：北人股份公司计算机中心主任

　　谁来主导：用户、CIO

　　郭旭：其实信息化项目非常复杂，涉及到方方面面，包括用户企业、软件供应商、集成商、咨询公司等。各位专家，您们认为，这几方应该怎么进行分工？由谁来主导？

　　高在德：我认为，提高信息化成功率最关键的一点是企业应掌握信息化的主动权，这一点说起来容易，而做起来却很难。

　　怎样才能掌握信息化的主动权呢？一是企业应有一批包括CIO在内的复合型人才；二是企业应建立起自己的信息资源基础标准。

　　林明宪：其中最重要的一个问题就是谁来建设项目。

　　在美国，CIO在一个公司供职的平均时间仅是18个月。原因有两个，一是CIO需要知道的东西太多了，要懂得政治、管理、战略、技术，经济与组织行为等，问题是，这些都会了，往往就不想好好呆下去了；另外一个原因是，很多人做不好被公司炒掉了。

　　相比较而言，CIO是个全新的职业，而财务、管理、人力资源等职位至少都有100年的历史了。而信息技术的出现才50多年, 并且CIO是一个相对新的职位，所以IT人员和他们（高级经理） 还是有“代沟”的，因为CEO和董事长对IT还并不了解。

　　人们都在谈，ERP的实施是企业的“一把手工程”，然而真的是企业老板在做吗？当然不是，是CIO领导的一批人在做或者是由企业的信息部门在做。

    　CIO在公司职位的高低，将直接影响他的影响力和执行力，也直接决定他们能不能做和战略相关的工作。国外的CIO一般都是董事会成员。既然企业要对自己的信息化负责，一定要企业在做。如果企业没能力做，就要找第三方来做，这就是外包。这相当于OEM，但是用户企业必须对外部资源很了解；同时第三方也必须了解用户的需求。用户企业的CIO要决定是不是先做个总体规划，建立企业架构、政策、原则、标准，进行衡量和评估，要做很多的前期准备工作，没准备就“做手术”是很危险的。

　　郭旭：其实CIO应有协调和沟通能力，这其中有比如公司政治的敏感度、对内耗的协调能力。

　　王汝林：这是个权利分配问题，信息化涉及到公司内部的政治。

　　事实上，相当多的企业没有进行相应的管理变革，但上了信息化，就期盼信息化能把所有矛盾全部解决掉。所以说，有些企业信息化是超载的、超负荷的，企业的信息化部门要去完成改制留下来的很多问题，那是相当困难的。

　　比如，天津一个毛纺厂，有四任厂长供职期间都想“动手术”进行改革，但都没有进行。因为纺织系统的问题牵扯到一些行业主管的权利问题。最后有一任厂长进行了改革，结果这位厂长也离职了。信息中心主任觉得奇怪，后来才知道是“上头的意思”。所以，原来改革遗留下来的问题没解决，信息化建设成功的难度非常大。

　　郭旭：各位专家认为，怎样才能提高CIO在公司的地位？

　　吴秋枫：从项目经验来看，在沟通和提高地位上，CIO和销售人员是一样的——要让企业领导了解你这个位置的重要性。有的领导不了解，把信息中心放在财务部门或者职能部门下面。我们的建议是，如果将来进行事业部改造，进行组织管控，必须把IT部门独立。因为在进行了组织扁平化后，信息就是权利，谁掌握了信息谁就掌握了权利，而企业老板必须做到坐在电脑前，全企业的信息都能看到。

　　比如，企业财务部门往往是最早上信息化的，它很可能成为全面信息化的阻挠力量，比如ERP中的财务模块可能要代替原来的财务软件，这就会影响到财务部门。但企业需要发展，没信息化就不可能支持全公司的营销管理。

　　企业老板最感兴趣的是权力。如果IT部门不独立，各个部门上了信息化后，企业上层有可能被架空的，特别是集团企业高层，根本掌握不到信息。所以，用这样的方法可以说服企业老板。

　　彭波：其实CIO在很多企业里要提高地位是很难的。信息化最大的阻力在哪里？在企业的中层干部，在部门主管一级，下面的员工看领导的。部门主管有信心推广更好，但部门信息被别人知道了他们往往有危机感。怎么解决信息分享？就是需要组织的政治强制能力。

　　王汝林：民营企业奥克斯公司上信息化的时候，决心非常大。CIO对IT部门的员工说，“信息化上不去，我先辞职，但在我辞职之前，先把你们辞退”，这个压力一下就传递下去了。

    老板说：“你们先别找实施厂商，也不要选方案，先去调研那些失败的企业。每个人调研8到10个企业，研究这些企业为什么失败，研究透了，我们再上信息化。”

　　这成为他避免失败的最大原因，他们从研究失败开始，通过调研和总结，绕开了这些陷阱。

　　信息化建设中，用户、软件商、咨询公司的意见相持不下的局面经常出现，但都不能起到决定性作用。究竟谁来主导信息化建设呢？

　　如何决策:战略选择

　　郭旭：信息化的实践性很强，因此国外经常进行信息化的最佳实践评选。我国信息化走到现在这个阶段，最缺的就是实践，不应再盲从和盲动了。如果想建设好信息化，第一步就应该制定战略。

　　吴秋枫：其实从企业的角度来看，战略是什么？就是解决企业最根本、最基础、最长远性的一些问题，也就是未来企业发展的远景。为此，企业要定位，并定义如何追求未来做到最好，要解决哪些问题。事实上，问题不一定要通过信息化来解决。如果一定需要信息化解决的，那就上信息化系统；如果是其他方面的问题，就要别的手段去解决。

　　这个决策过程的关键就是建立一个平台——战略选择。以前，人们总是认为CEO制定战略并是执行者，CIO是来配合的。其实，战略是企业团队决策出来的，需要全体员工自下到上的出谋划策。

　　在我看来，首先建立一个“贵族制”。“贵族”是公司里有智慧、知识和经验的部门负责人和员工，特别是企业的中层，也包括企业的CEO 和董事长。他们能分析企业内部和外部的信息，并能做出正确的选择。

　　建立这个平台之后，首先要跳出信息化这个圈子，找出下一个阶段企业最需要解决的问题是什么，再探讨是否需要上信息化；如果上了信息化，怎么解决问题。这就能够定义上信息化成功与否的标准了，也就把IT和企业战略建立了对应关系。这就是战略选择。

　　郭旭：其实企业战略有很多选择，根据具体情况而定，没有固定的规范或者规则。

　　吴秋枫：这里需要澄清和强调一个概念，战略不能“制定”，只能“形成”。

　　“战略形成”和“战略制定”是两回事。“制定”主要是针对企业外部的分析，而“形成”则是指的是企业自身的定位。战略形成是企业自己为主导的，根据是企业的资源、能力、文化、价值观，因为企业能力不是由外部的人来决定的。

　　郭旭：企业战略形成之后，基本上明确了需求。在西方国家，在确定需求方面，有什么经验或理论可以借鉴呢？

　　吴秋枫：最近首次由林明宪教授在中国及美国对信息化领域进行类似于“马斯洛需求理论”的研究，他把人类的需求理论应用到信息化当中来。在信息化实施的过程中，每一个需求满足层次的被关注度是不一样的，每个层面的需求是分等级的，也是分阶段的。根据这个理论把信息化导入。

　　彭波：我非常同意这个说法，信息化的主动权肯定不能完全外包，即使是外包也应该是阶段性的。在这个过程中，用户必须培养自己的能力，因为系统要长期运行。

　　盲目跟随与推崇，使得信息化建设身陷沼泽，追其原因，企业用户往往没有做出战略选择就盲目上马。

如何规划:企业架构顶层设计

　　郭旭：我们经常遇到这样的问题，一个企业的信息化总体规划本来很好，但企业成长很快，变化也很快，顶层设计可能保证其成功一年，可到了第三年，再增加新的项目的时候就不能承载了。

　　高在德：顶层设计通俗地讲，就是战略规划与信息化对接设计。通过顶层设计，企业在充分明确需求的基础上，建立起企业的信息资源基础标准，并且建立起数据模型、功能模型和体系结构模型。从而为各种应用系统的建设提供科学的依据并奠定共享的基础。

　　很多信息化的败因，与顶层设计有关。

　　林明宪：企业开始上信息化，很多是部分实施，比如先上进、销、存系统。如果纯粹是为了提高效率，和管理的手段关系不大的话，完全可以上，但有些企业是不适合上的。

　　另外，应从系统理论的角度来看这个问题。在1996年，美国的联邦机构就有立法，所有的联邦机构都要有企业架构。为什么有这样一个立法？因为当时很多IT投资金额太大，失败率也高，所以美国政府、企业界、研究机构一起提出了企业架构。

　　美国大概40%的企业都有企业架构。比如数据整合，早在上个世纪70年代就提出来了。

　　企业架构是企业的基本方针，和企业的战略相配合，可以帮企业整合很多业务、流程和信息资源。但到底怎么整合，整合到什么程度，不同阶段有不同的方式。

　　郭旭：谈到规划，现在存在着这样的情况，如果现在去问企业规划是什么样的，企业都会说有，但都不很明确。

　　吴秋枫：对，因为不是真正意义上的规划，更不是企业架构。大部分的规划只是对现在的规划，解决现在的问题。

　　企业未来变成什么样子，数据是不一样的，企业应仔细分析。不能为了现在上ERP去买服务器，要考虑到将来可能上CRM、CAD等系统。

　　林明宪：我们说过的一句话很有意思，叫做“我们从来没计划过怎么失败，但一直都在做着失败的计划”。我们所说的企业架构最主要的几个组成部分是：数据、技术和应用，这就包含了数据架构、技术架构和应用架构，同时要标准化、可匹配。

　　郭旭：这些问题考虑清楚之后，用户需要从战术的层面去考虑怎么操作了，如何找合作伙伴做咨询和实施，如何找工具等。

　　刘东升：在顶层设计这一块，钱学森教授的系统工程学里面有很多很朴素的理论可以拿来借鉴。

　　现在面临的问题是，怎么找到一个方法，让用户能够参与到这个顶层设计上来。设计公司应该走到用户当中去，听取用户的意见，并让用户参加。而具体方案应该是用户确定，用户应当有最大的主动权，因为他们最懂业务。

　　林明宪：设计可以有很多种方式，可以从上到下，也可以从下到上。举例来说，先形成战略，再建立架构，并设立标准。标准包括数据、流程和技术。假如明天这个目标变了，有了这些基础的数据和标准可以配合新的目标迅速达成。

    郭旭：作为用户，彭主任有什么心得体会？

　　彭波：实际上，一个用户企业不可能一下子把未来的很多系统一次全部上线，在对户企业定战略的时候，要想清楚未来要上什么系统，怎么分阶段。我非常反对一下子上很大的复杂软件，即使软件做得再好。关于顶层设计，流程和信息化要设定很多参数，要有柔性，当企业成长以后，或者上新系统的时候，可以根据自己设定的参数来调整。如果总是找软件供应商，会很麻烦。

　　郭旭：各位专家认为，企业CIO如何实现战略层面的整体设计，怎么提高成功率？

　　吴秋枫：根据林明宪博士的信息化领域里的“马斯洛需求理论”，我们已经有一个工具，也是战略形成的方法论之一，最后形成一个完整的企业架构(EA)。

　　我举个例子,拿破仑二世给当时的建筑师奥斯曼下了命令，“把巴黎建成最适合居住的城市”，这对应到企业就是企业的战略目标。首先做规划，要有街心公园、喷水池、林荫大道，工厂应该远离城市。对于用户企业而言也是一样，企业需要什么，不管是软件硬件，全列举出来，然后再划分归类。

　　可以说奥斯曼非常有前瞻眼光，即使今天，巴黎再朝外扩张，也很容易。奥斯曼将所有的钢铁工业规划建在离巴黎这个城市很远的地方，地下全是标准化的管道接口。

　　这和企业一样，企业的目标可以变化，以适应各发展阶段，但基础设施、基本架构、基础数据都应该有。我认为这是目前我国企业要加强学习的。

　　“我们从来没计划过怎么失败，但一直都在做着失败的计划”

    如何实施:变革管理与培训

　　郭旭：企业上了信息化系统之后，会有一个完善的过程，这个过程会很漫长。各位专家认为，应该怎么去巩固系统呢？

　　林明宪：上ERP和信息化都是对企业“动手术”， 涉及到企业的变革管理，还牵扯到人员的因素，从上面的老板到下面的员工，都要支持和了解。在信息化过程中，企业架构很重要，技术并不是重点。变革管理的关键是做好培训。

　　吴秋枫：如何确保系统的成功，那就是培训再培训。 比如ERP，不管是直接上现成的，还是二次开发的，所有的系统都是人员在操作。所以各个层面的人员都要培训和配合，这其中包括知识和技能。

　　培训也分等级，培训完了应发张问卷给员工，调查能不能理解。最重要的是应用一段时间再进行调查，因为这才能检测到能不能把学到知识应用到工作当中去。

　　不管是供应商还是用户，首先找到企业最该解决的问题。这个找问题的过程是个双赢的过程，只有用户成功了，才能说软件厂商成功，也才能说明实施方成功。

　　林明宪：另外，国外很多企业有个机制叫“业务不间断运营”，就包括风险管理体制在里面。事先他们就会评估，哪一个子系统不工作会产生怎样的影响，而且有相应的对策。

　　确保系统的成功运行，必须对用户企业相关人员进行培训再培训。

　　抛弃定制:以正视听

　　郭旭：目前，很多企业认为，有的用户没那么多的需求，不需要太多定制。理由是软件解决企业80%的问题，剩下20%的问题应通过另外的服务或用户自己去解决。各位专家怎么看这个问题？

　　吴秋枫：其实这违背了ERP的概念，ERP是一个资源和信息整合的概念。没有管理在里面，只是提供了标准的工具，提高了效率。从信息化整个过程来看，是一个整合的过程，但条块分割产生了很多信息孤岛。

　　王汝林：从实践的角度来讲，比如先上电算化财务软件，再上ERP，再上别的系统。在ERP系统里，所有的原始数据是由系统自动生成的，而电算化财务软件的数据是手工输入的，两个数据不可能联到一块。如果能碰到一起，那绝对是假账。

　　林明宪：作为供应商，产品能提供什么，不能提供什么，必须明确，避免误导用户。

　　彭波：如果一个企业的一套账，一部分放在软件里做，一部分还让手工操作，用户绝对不能接受。因为这样反倒是把事情复杂化了，并没有达到预期的目的，特别是一些大企业。

　　企业认为，用户的需求不多，不需要太多定制。已经违背了ERP的本身概念。