胡晓菲 雷柏

　　没有把CIO放在整个企业信息化建设的领导者位置上，自然也就体现不出这个角色的业务价值。

　　业务部门甚至企业高层都会有同样一种误读，项目开始之初IT部门花了很大一笔钱购买设备，引进人才，似乎花的都是冤枉钱。有的老总还抱怨IT的费用太高，只知道花钱，但是到底为公司创造了什么价值？业务部门人员也在说自己部门的事情更加关键，应该把资金投到业务部门。

　　谁来做这些决策？过程又是怎样的？作为IT部门的主管，CIO管理着很多软硬件，又该如何来利用这些资源？辛辛苦苦做的项目，不是被延迟，就是投入使用之后，用户有诸多抱怨。辛辛苦苦忙了一年，要向领导汇报自己以及整个IT部门的工作总结时，却又无从着手。

　　还有CIO不断地谈到，由于经济疲软、预算紧缩，直接影响到企业在软件、硬件设备以及系统建设上的IT投资，而不争气的是，IT项目的失败率却始终居高不下。项目的失败，有的是无法再向前推进，有的是即便上线也达不到预期的效益，毫无收益可言。

　　有一家公司的CIO就在为这些问题发愁，另一家公司的CIO则告诉他：“虽然你的这些问题很琐碎，但其实非常简单，答案就一句话—IT需要治理。”

　　治理，顾名思义，实际上是在商业环境下制定一套游戏规则，让每个人都明白自己在这个规则中处于怎样的角色，并据此来约束自己的行为。在一套完整的考核体系中，例如在IT项目建设的采购过程中，采购部门的考核是能为企业节省多少钱，如果预算是100万元，到底选择竞标10万元的供应商，还是选择竞标20万元的供应商，这就是采购部门的职责。

　　但并不说为企业节约的成本越多，采购部的工作就做得越好，而要看买入系统后，能为企业产生怎样的效益。10万元的系统和20万元的系统产生的效益是不一样的，因为前者的维护成本可能要高出后者许多，这些隐形的成本都要考虑在其中。所以简单地用一种招标、采购的流程来衡量采购部门的业绩的话非常片面，也不够客观，平衡的考核不该只看投入多少，而是综合考虑投入之后的产出。公开招标就是一个很典型的IT治理环节。

　　公司高层能够意识到，也很容易接受的一点就是IT管理。因为它实际上就是把IT的绩效管理和公司的绩效管理相结合，通过公司绩效管理来监督IT的执行效果。而IT治理则不同，它需要打破边界，实现融合，难点就在于从公司治理的角度，高层往往不愿打破边界，生怕因为责任的混乱，造成出现问题难以追究的局面。这样一来就形成了矛盾。如果这种矛盾无法打破的话，即便公司高层愿意进行IT治理，也会觉得无法下手。

　　归根结底，其实企业的各个部门有着共同的目标价值追求，但随着职责的分离，当这些落实在流程上，往往却差之千里。尤其当项目IT投资无法充分体现其绩效时，建设者和使用者各说各有理，推诿责任仿佛成了解决问题的办法，而不是互相信任，通过行动改变不理想的状态。

　　谈到IT治理，其实应该首先谈到治理的主要角色：CIO。CIO是做什么的，现在有种调侃的翻译——Cost Information Officer(花钱信息官)。

　　在中国，CIO的定位依然是技术部门的管理人，并没有把他放在整个企业信息化建设的领导者的位置上，自然也就体现不出这个角色的业务价值—充分利用IT的能力提高通过帮助企业的业务部门的业务价值。

　　IT部门的主要目标是要实现业务价值而不是为了建设系统，在整个建设中要有不断的递增进步来达成互动，使得各业务部门之间有共同盈亏的机制，有共同的积极性。通过这些才能最终使IT从组织、流程、技术同业务部门与领导者达到一致认可的治理体系。

　　IT治理本身与企业战略、企业现状都有直接的关系。比如当一个企业的定位从以产品为中心向以客户为中心转移的过程中，随着企业治理的方向演变，相应地IT也在随之调整和迁移。

　　根据埃森哲对全球企业IT现状的进展分析，可以看出：由于IT管理是基于业务技术进行的，业务负责研发系统，使得整个IT的创新也被复杂化，庞大的业务链体系就被束缚住了。有70%的IT部门都围绕在如何优化业务链的问题上，而真正谈论如何为企业创造绩效的却很少。

　　企业形态不同，认责机制也大相径庭。在小型企业，CIO和IT部门可以相对多地参与企业信息化方面的决策，能实现较为集中的IT管理;而更多的企业似乎都是分散式管理，即每一个业务管理人都有自己对IT的专有权利，或者取决于业务部门以及上级的信息委员会来进行协调决策的。

　　决策完成之后，真正的责任衡量也就是绩效的考核却没有得到有效的贯彻。业务部门仍掌握着较大的话语权，IT本身的成果、衡量的指标却大多由市场所控制，CIO并不具备权力去领导企业制定、支持和保证正确的IT投资决策。

　　所以，虽然看到了IT治理的必要性，可这能给CIO一直以来的尴尬地位和隐忧带来多少缓解，似乎前景并不乐观。