在项目已经进行到一半的时候需求突然发生改变，这也是企业在做IT项目后时有发生的事情，也是王立个人所难以掌控的，但是他对这一变故的反应方式则有可能做的更好一些。

CIO王立在收到李克的邮件后，第一反应就是想到成本控制，并且在随后的努力中都是想避免浪费前期的投入。这种做法本是无可厚非。但是在王立所处的特定情景中，这种做法会引发诸多的问题，由于想控制成本，王立就会想尽办法（包括责备销售部当时没有把需求表述清楚）让业务部门放弃新的要求。这就会使得他同李克处于对立的状态，把双方的精力浪费在无谓的争斗上。如果没有法子让李克放弃新的要求，王立可能会在成本压力的驱动下找出所谓的“折中方案”，给自己和公司埋下定时炸弹。”

王立为什么会以这样的方式来应对呢？那就是他把IT投资算在自己头上，而不是算在有关部门的头上。尽管公司有这样的制度，把IT投资纳入到IT部门的预算中，作为CIO的王立应该清醒地意识到，他手中的预算不是为IT部门所用的，而是为公司其它部门所用的，并且反复向总经¬理和其它部门经理说明这一点。王立应该明白，那就是信息化解决方案收益者是其它部门，而不是IT部门；信息化解决方案应该是其它部门要求IT部门做的，而不是IT部门求其它部门做的。不仅如此，王立还应该让其它部门意识到信息化解决方案可能给其部门所带来的好处，造成一种其它部门争先恐后地要求IT为他们实现信息化解决方案的局面。因此，王立需要培养一种销售能力，把信息化解决方案销售给各个部门。他需要设法让企业信息化按照这样一个流程走：公司制定了总体业务战略，各个部门根据公司的战略制定本部门的业务发展战略。为了实现各自的业务发展战略，各个部门要求IT部门给他们提供技术支持（也就是帮助他们制定和实现信息化解决方案），这样的IT投资其实本质上已经¬分摊到使用部门中，超预算的压力就不会有IT部门独自承当了。

王立之所以把IT投资算在自己部门头上，不仅仅是因为公司的规定，还有更深层的原因，那就是对信息化一种错误认知：认为IT部门是企业变革的主体，对企业变革起主导作用。在这样一种错误认知的指导下，IT部门为推动企业变革而冲锋陷阵，做总经理、董事长和各个部门经¬理应该做但没有做的许多工作。而事实，其它部门的工作不是由IT推动的，恰恰相反，IT部门的工作是由其它部门工作所推动的。IT部门只是为其它部门乃至整个公司实现其业务发展战略提供技术支持，IT部门脱离公司业务发展战略制定的公司信息化预算有些本末倒置，这样也使得IT部门工作非常被动，其它部门不用对信息化成本负责，他们也就自然不会替IT部门去考虑节省成本。其它部门本来是信息化的获益者，但他们并没有担负任何责任和风险，IT部门在信息化过程中是服务提供者，他们除了责任之外，却又没有什么权力。这里可以用一个形象的比喻，就如同房屋装修，在信息化过程中，IT部门只是“施工方”，其它部门是“业主”。由IT部门负责整个公司IT预算的做法，就是让IT部门既要担起施工方的责任，又要担负着业主的责任，其他部门享受业主的权力，却不承担业主的责任，这就是为什么案例中的王立如此窝囊的原¬因。

那么王立应该怎样应对这种局面呢？

首先，王立要对自己的工作和决策方式进行一番反省。问问自己，当初为什么要决定提前结束需求调研？为什么在业务部门表达出自己的需求后不给他们时间进行反馈？是因为他缺乏经¬验，太急于求成？还是公司对这个项目的资源分配不足，给他的时间期限很短？此外，他还需求问问，在业务部进行需求分析时，自己是否向他们展示了信息技术可能给业务部门工作带来的更多的便利，让业务部门真正了解此项目对他们工作的影响和意义？在决定提前结束需求调研时，自己是否明确告知业务部的人以后修改需求将可能造成巨大损失？自己在设计系统结构时是否考虑过程系统的升级与拓展的问题？

在对这些问题进行思考后，勇敢地承担自己应该承担的责任，不要在去责备业务部的李克。因为责备不仅于事无补，反而会破坏他们之间关系，给以后的工作带来麻烦。所以，王立最有利的策略是主动承担责任。

在调整自己的心态之后，王立需要同李克建立同盟。他可以这样给李克说：“我理解移动终端设备带摄像功能对你的部门工作十分重要。但是修改的代价可能使损失高达40万元。所以需要我们一道来努力争取刘总的认可。”作了这样的铺垫后，王立同李克一道分析，增加摄像功能对于业务部门的工作以及整个公司可能带来的好处，并且将这些好处进行量化（必要时可以请财务部帮忙）：如对销售成本的影响，对销售收入的影响，对客户满意度的影响等等。然后，再根据分析的结果以两个部门的名义向总经¬理递交一份申请报告，详细说明带摄像头系统的好处，以及其投入与产出。既为总经¬理决策提供量化的依据，同时也让李克为40万元分担了责任。

当李克告诉他要建立带有摄像功能的系统时，王立就把注意力就完全集中在如何处理40万元的损失上面，而不是把注意力放在这40万元的损失可能带来的好处上面。因此，他几乎把全部精力和心事都用在了如何避免这一损失上，这样的心态会使他不自觉的将自己摆在同李克对立的位置上，推卸责任或压制李克要求。于是，双方把精力都放在了斗争上，而不是解决问题上。这样，不仅40万元的损失难以避免，而且王立还可能同李克结怨。如果他换一种角度，对李克的需求表示支持，让李克一道来证明损失40万元的合理性。这样，双方的精力都就放在了解决问题上，带摄像头的系统如果建立后给公司带来收益巨大，40万元的损失就会显得微不足道，他和李克之间更会因此建立起一种相互信任和相互支持的关系。在这样的背景下，王立再向李克解释自己的难处，请李克帮忙部分地承担40万元的损失。凭借业务部门的实力，以及信息化给他们带来的好处，李克很可能会给这个面子。

此外，王立还应该看到他们公司在供应商面前的力量。400台设备总共100万元的生意，加上售后服务，生意可能更大。因此，他有许多筹码去同供应商谈判，要求改变订单内容。带摄像头的设备肯定比不带摄像头的设备贵，订单内容是朝着有利供应商的方向改变的。如果谈判成功，就可以减少损失。

总之，王立目前的尴尬，原因是多方面。但从根本上来说，这与他对IT在公司中作用定位缺乏正确的认识，从项目管理上来说，他没有给业务部门足够的时间思考酝酿，系统构架设计缺乏远见；从个性上来看，他缺乏全局观念（只考虑控制IT成本，不考虑业务部门的需要）和承担责任的勇气。为避免再次陷入这种窘境，王立首先需要正确认识IT部门在公司中的作用（是“施工方”而不是“业主”），并且向总经¬理和各个部门经¬理传达这种理念，把信息化变成总经¬理和各个部门经¬理的共同问题，而不仅是IT部门自己的问题，让总经¬理和其它各个部门在信息化过程中担负起“业主”应该担负的职责。为此，他需要调整自己的工作着眼点，从单纯地关注技术转变为关注技术对于企业战略的影响，学会从战略层面而不是单纯从技术层面上去看信息化工程。