韩版IT 

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商业科技如何帮助韩国企业在中国市场披荆斩棘、所向披靡？这对角逐中国市场的中外企业有启示意义。
 
                         文/Grace Yang
 
 

谈到三星手机、LG家电的市场表现，国美电器有限公司（下称“国美公司”）采销总经理李俊涛不由竖起了大拇指。

在国美公司遍布全国各地的几百家大卖场中，LG电子（中国）有限公司（包含家电、数码、IT、通信情报业务，下称“LG中国公司”）的微波炉、空调、洗衣机等产品已经连续多年名列行业前三甲位置。LG中国公司在价格上的杀伤力，甚至令素有“价格屠夫”之誉的广东格兰仕集团有限公司也暗暗叫苦。

三星电子有限公司（包含手机、芯片、家电、数码等业务，下称“三星电子公司”）无线事业部在手机市场表现似乎更加不俗。尽管自2004年上半年以来，大量手机厂商纷纷爆亏，三星手机却依然获得了不错的市场份额和利润水平，据国际数据公司（IDC）2005年6月发布的数据显示：三星电子公司的Anycall手机在中国2,500元以上的GSM和CDMA移动电话市场的占有率已经分别高达30.81%和55.66%。

在许多企业家的眼中，三星电子公司、LG中国公司等韩国企业的中国公司是一个特殊的族群。与欧美跨国企业在中国的子公司相比，韩国企业更加懂得本地的消费者；而与本土企业相比较，韩国企业早已实现了从“地摊货”向高端品牌的跨越；即便同一产品的生产制造，韩国企业多数都享有更低的成本，令业界大呼不懂。

从事家电IT采购十几年、国美公司创业元老之一的李俊涛认为，这一切都与韩国企业借助信息化手段抛开竞争对手的战略不无关系。

先进制造

“韩国企业的信息化水平当居亚洲企业首位，甚至超越了以精益生产自豪的日本。”京东方科技集团股份有限公司（下称“京东方集团”）首席信息官（CIO）董衍善对比京东方集团和所收购的现代液晶制造企业BOE Hydis公司之间信息化水平的差异，深有感触。

京东方集团的TFT-LCD五代线是其收购韩国现代集团（Hyundai）的TFT-LCD业务，于2003年6月在北京投资12.4亿美元建设而成。该生产线自建设以来创造了多项业内纪录：2004年9月完成厂房建设；3个月后完成了第一阶段生产工艺设备的安装、调试并成功生产出首块产品；之后不到半年时间，该生产线就实现了量产。

在此过程中，董衍善认为先进的生产制造自动化系统与企业管理信息化系统功不可没。它由惠普公司（HP）与韩国AIM软件公司合作，在生产制造自动化系统上采用AIM软件公司的商用成品NanoControl CIM软件套件与iSET软件公司的产成品管理系统工程（FGMS），由惠普公司负责整体规划及实施。在生产制造上，该系统涉及阵列、模组等计算机集成制造（CIM）解决方案、针对生产流程的完全集成，并包含了制造执行系统（MES）、物料控制系统（MCS）、设备信息集成系统（EIS）、流程统计控制（SPC）等全部功能模块。

在企业资源计划（ERP）系统方面，京东方集团采用了SAP R/3，由惠普公司与韩国现代信息技术有限公司（HIT）合作进行具体实施，该系统包括生产计划（PP）、物料管理（MM）、销售管理（SD）等9 个模块，覆盖了主要的业务流程，并在北京首次实现了完整的企业进出口保税系统与北京海关系统接口。两个系统的集成则通过韩国Miracom公司的Highway101企业应用（EAI）平台来完成实施。

作为京东方集团的最高IT主管，董衍善认为这个项目的整体实施比较成功，远远超过了国内同类企业的信息化水平。如今，京东方公司TFT-LCD五代线能够快速响应动态多变的市场环境；平衡市场需求变动对生产的影响，提高市场反应速度，降低成本；建立了从原材料订购到成品交付的全面集成流程。

跟京东方集团TFT-LCD业务同出一“娘家”的北京现代汽车有限公司，凭借相对较低的价格优势，刚刚进入中国市场三四年时间，便已经获得了市场前4名的好成绩，令不少同行为此汗颜。而信息系统在其中的作用令人不敢小觑。据透露，该合资公司在签署协议时，中方就提出要引进韩国现代汽车公司的信息系统。

目前该公司已经引进韩国现代汽车公司的车间控制系统，该系统由工厂自动化系统（FA系统，管理车间的生产、物流和检测）和ALC（Assembly Line Control 总装线控制）系统构成。

“我们只需要两头的数据，即进来的数据和出去的数据，中间如何加工、如何进行废品管理等我们都不用管，由FA系统来管理，其他的都由ALC来管理。其实，ALC系统也是ERP厂商最头疼的系统，对其R/3系统进行客户化改造所花的费用也将是一个天文数字。”
 
北京现代汽车有限公司IT中心中方经理张鸿文这样表示。
对比自身的信息化，京东方集团CIO董衍善深有感触，他认为大多数国内的企业特别是国企ERP之所以实施周期长，见效慢，实施不顺利甚至失败，主要是因为从组织机构到人员配置以及工作流程都与国外软件不相匹配，到实施时必然会触及某些人的利益，从而产生较大的阻力。而韩国现代汽车公司的IT系统，无论是组织机构还是工作流程都按照韩国现代公司的模式自行开发设置，实施起来不仅相对比较顺利，而且实施周期短，能够帮助企业产品快速上线并且快速推向市场；同时，作为新建企业， IT建设没有过去的包袱，可以一步到位，并且获得快速应用。

打造供应链

不过，三星电子公司、LG中国公司等韩国企业在中国市场能够披荆斩棘，在商业科技的应用上，绝不仅仅是制造环节的信息化，整个供应链体系的协同创新，恐怕才是关键中的关键。

 三星电子公司常务董事、无线事业部中国区总经理周晓阳一直很自豪：尽管彩屏手机不是三星电子首创，但市场上第一部最优秀的彩屏手机是三星电子公司无线事业部的T108；三星电子公司无线事业部也不是第一个推出滑盖手机的公司，但自去年6月至今，他们已推出了13款滑盖手机，不仅拥有了业界最庞大的滑盖手机家族，而且这些产品也受到了消费者的欢迎。

国美公司的李俊涛同时也指出，三星电子公司一年生产和销售的手机占全球手机总量的比例正在逐年攀升，但是，就其原材料采购量和生产成本控制技术而言，它的生产成本和原料成本都是最低的公司之一，并令人惊讶地维持了较高的利润率，这也就意味着，三星电子公司并没有因为同行的价格打压而受到任何挫折。
这是什么原因呢？三星电子公司的许多竞争对手都在发问。一手缔造三星电子公司无线事业部辉煌历史的总舵手周晓阳向来低调，对此笑而不答。不过，在李俊涛看来，对市场敏锐感知，以及协同整个供应链快速配置资源推出产品的能力，恐怕是三星电子公司在激烈竞争中总能游刃有余的根本原因。

3年前，在诺基亚（Nokia）、摩托罗拉（Motolora）等品牌的夹击下，供应链体系不完善的三星手机，因为一些部件的紧缺而无法及时供货，错过了圣诞节促销的大好机会，损失惨重。

如今，三星集团的供应链管理能力，也就是其独特的“三星模式”工业园开始令业界“艳羡”。三星集团主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，同时库存成本几乎降至为零，从而最高效地保证了生产，提高了自己的产能。目前“三星模式”的工业园分别在世界7个国家建立了起来，其中包括中国的北京，三星电子公司充分享受到工业园带来的实惠。

相对于很多公司将库存向上游供应商转移的模式，“三星模式”有着自己的独创性。周晓阳解释：“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义，因为你会发现他们库存的费用将体现在上涨的零部件价格上，但是如果你能把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。”

跨国物流企业Rugel公司外包了三星工业园和物流中心的IT实施和运营管理，这些服务包括三星电子公司的物料采购、仓库管理和制成品分拨等。Rugel公司在库存控制、分销及供应链管理上的专业能力，帮助三星电子公司赢得了更好的竞争能力（详见《三星生态链》）

除了物流园区，三星电子公司还实现了与主要经销商的信息系统对接。其中，在刚刚过去的“旺销夏季”，三星电子公司大中华区营销总部通过与苏宁电器连锁集团股份有限公司（下称“苏宁电器集团”）的B2B信息系统对接。通过对接后的B2B平台，无论是苏宁电器集团的采购人员还是三星电子公司的销售人员，双方将基于一个共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销，在技术上实现供应商管理库存的功能。

据介绍，与苏宁电器集团对接后的B2B信息系统由3部分组成：公共平台、B2B功能模块和增值服务。公共平台提供了B2B平台中的基本功能，如协议转换、访问权限管理等；B2B功能则包括Rosettanet所支持的业务流程管理、业务文档管理等；增值服务则提供了对内和对外的服务功能。通俗地说，通过这个B2B平台，将实现三星电子公司包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递、交流。

据透露，北京现代汽车有限公司在零部件的供应上，除了少量的零部件由国内厂商提供外，其他均由韩国的供应商提供，但零部件的订购、运输、储备直到送进北京现代汽车有限公司的厂区前所有环节，都外包给了中远集团（COSCO），北京现代汽车有限公司只需要将订单下达给中远集团。

伯灵顿（中国）货运有限公司(BAX Global Inc.)IT经理朱力认为：中国本土企业一直很疑惑，为什么我们的劳动力成本低廉，但最后的整体成本反而超过了韩国企业？造成这种差异的原因是，目前产品中劳动力所占成本比重不多，而采购、物流等供应链环节是主要成本来源，这些环节的落后，导致了生产产品最终整体成本的高昂。

“对于多数产品企业而言，原材料和物流等环节的成本占据了最大的比重。通过商业科技提高整个供应链的效率、降低成本是企业竞争力的关键。”朱力说道。

管理客户

除了利用信息技术提升制造水平和革新供应链之外，无论是三星电子公司还是LG中国公司在商业上的成功，都遵循了一个基本前提：必须了解并且把握本地消费者，然后对症下药。

如何了解市场需求并且能够在竞争对手之前推出更多更受欢迎的产品，从而蚕食对手的市场份额，这是所有企业梦寐以求的事情，LG中国公司和三星集团自然不例外。而且在这一点上，韩国企业似乎比欧美企业更有优势，而LG中国公司，甚至被认为是“比中国企业更加中国”的企业。

当然也有企业对此不以为然，毕竟韩国企业与中国有着文化上的“亲缘”关系。不过，只有将韩国企业与本地企业做进一步的比较的时候，才会发现，相对于本土企业，韩国企业在对中国二元市场结构、消费者需求的把握上竟然有过之而无不及。

LG中国公司整合了网上商城（Shopping Mall）和企业的门户网站对家电类产品进行推广，通过网站介绍新产品的发展趋势并掌握消费者的喜好，并将此与公司的营销战略结合；另外，为了提高顾客对LG电子集团移动通讯类产品的认知度，专门创办了“提供有线无线互动服务”（ WOWLG）提供各种增值服务，并通过调查问卷等分析市场动向；当然发挥主要作用的还是客户关系管理（CRM）系统（详见《更中国的LG》）

“目前我们已经掌握了500多万份顾客的资料。” LG中国公司首席信息官（ CIO）金秉澈非常自豪。根据这些用户资料，LG电子集团可以进行市场细分，也可以进行不同的促销策略、返点策略、考核策略等等。

选择与苏宁电器集团的B2B对接，是三星电子公司把握终端用户的策略之一。这个结盟，可以帮助三星电子公司与苏宁电器集团之间建立一种以消费者需求和市场竞争为导向的协同工作关系，这种以数据库营销为基础的工作关系能渗透到三星电子公司的客户需求分析，围绕客户需求分析、终端商业设计、产品演示等，从而大大增强三星电子公司的市场竞争力。

整合系统

即便在生产制造、上下游供应链、客户关系管理方面做到几近完美，几乎所有的跨国公司中国分公司也都面临一个绕不过的问题——辅助决策数据和信息的不足，尤其是经营绩效等要素不能实时可视化和沟通互动，是企业未能及时决策和错误决策的原因。

作为公司高管，周晓阳同样面临这个棘手问题。作为总部之外的分支机构，决定了这些分支机构扮演的是一种执行者的角色，但作为独立的法人，中国市场又是如此重要，企业需要在复杂多变的外部环境中快速反应，做出正确的决策，并且得到总部更多支持，协调到更多更好的经营资源。

韩国企业在中国的分支机构，已经相对先行一步，正在通过整合IT系统来规避、弥补这些不足和风险。

北京现代汽车有限公司的IT系统与总部的对接相对简便：ALC系统只需要从韩国现代汽车公司的主数据库得到BOM信息，编制成生产计划；QC系统则只需接收车的车架号和发动机号；财务系统则直接从BOM获取材料成本，再把人工及需要摊销的成本核算进去。

LG中国公司进行的却是一个庞大的IT整合“运动”，原因是在中国销售规模已经达到上百亿美元的LG电子集团，在中国已经拥有20多家独立法人，这些分公司之间以及分公司与总部之间需要IT系统的对接和整合。

LG中国公司的IT整合最早开始于全球化经营的1995年，当时LG电子集团开始对信息系统做出了一个非常重要的决策，即采用全球化标准的甲骨文公司（Oracle）的ERP系统，而废除了之前另一家供应商的企业软件系统。

据LG中国公司CIO金秉澈介绍，目前LG中国公司的IT系统是以iERP系统为主轴；各国家的分公司按照业务的多样性开发和运营很多Bolt-On（模块化）系统，韩国本土之外的海外法人在2000年的时候构建了自主开发的Millennium System（包括营销、财务、人事、生产、售后服务等）。

其中，LG中国公司是以Millennium System为基础构建，通过数据采集系统向韩国总部及时传送数据。不过，金秉澈透露，LG电子集团中国区的系统正在逐步转换为iERP系统，并创建数据仓库和EIS、收益管理系统。目前LG集团韩国总部和LG中国公司还没有共享数据库，主要通过Millennium System与总部的ERP系统之间的数据交换来实现信息的实时互动。

LG中国公司的各个法人和分公司之间的信息交换通过LGeNet连接在一个网络当中，财务/会计数据自的传送到韩国总部iERP系统中，以便经营层迅速做出决策。

作为重中之重的供应链，LG集团构建了全球化的 GSCP（Global Supply Chain Planning）系统，它能够把全球客户的需求汇总到一个统一的数据库，综合考虑生产条件、库存、生产计划及供给等来树立和管理销售计划，确保全球的物流能力，以便减少库存，全程控制物流，最终减少全球经营的风险。其中跟显示器有关的生产及销售的全球联网已于2004年启用，计划2006年扩大到LG中国公司的全线产品。

对于LG中国公司的下一步整合计划，金秉澈已经成竹在胸。他介绍说：“目前中国公司已经基本完成制造法人的ERP系统整合；到2007年销售法人的ERP系统构建完成后，我们将实现与韩国总部和全球法人的完全整合。”

金秉澈还做了一个对比：LG中国公司的员工人数2005年比1996年增加大约为10倍，但销售额却增加了50倍以上，包括IT在内的投入使LG中国公司的人均生产力提高了5倍。

“LG中国公司的IT整合，对大型的集团型企业颇有参考意义。”京东方公司CIO董衍善评价说。

当被问及“韩版IT”对其他企业有什么样的启示意义时，金秉澈连连摆手说：“其实我们的系统很简单，技术也不复杂，客观地说，我们的IT基础系统与欧美企业比较，并没有什么不同，如果一定要说有什么不同的话，可能是使用这个系统的人和企业自身的文化与策略的不同。”

尽管中国的企业没有必要构建一个跟三星电子公司或者LG集团完全一样的IT系统，但是分析“韩版IT”的模式和商业思路，却可以让我们的企业更加快速地成长。