江苏苏农农资连锁集团股份有限公司副总经理 张金贵
目前，连锁经营成为农资流通领域的一个重点发展方向，但是真正能够做到既把网络联合起来，又能使网络有效地联动起来的为数还不是很多，对于农资连锁经营到底该如何进行，目前成形的理论也不是很多。笔者认为要将农资连锁做好，首先要解决的是对连锁经营的思路问题，需要对农资连锁经营有一个客观的认识。
农资连锁变化的是网络模式
连锁经营实际上是指向同产业部门的集聚，它把大规模工业生产追求规模经济效益的思想引入零售业，通过规模经营和资源共享来降低企业经营的平均成本和每一单位的边际成本来提高市场绩效。规模经济理论告诉我们：决定企业效率的，不仅是它的规模是否经济，还包括它的经营管理能力。企业的经营管理能力包括企业控制成本的经营能力、影响和决定产品市场的能力（包括销售量和销售价格的经营能力）、企业的技术开发和储备能力。
与传统农资经营网络相比，农资连锁网络建设发生了明显变化。从网络体制上看，由金字塔型转变为扁平型，即由过去的一批、二批、三批、零售等金字塔型的网络结构向现在的扁平化、少层次、宽幅度的网络结构转变；从网络运作上看，由经销商为中心转变为以终端市场建设为中心；从网络理念上看，由交易型转变为关系型，过去在网络建设上，重视的是交易量、交易次数，现在更加重视客户关系管理，即把客户作为自己的资源来管理；从指挥重心上看，由城市向市县下沉，现在以终端市场建设为中心，网络的指挥中心也开始下沉到地县；从网络激励上看，由让经销商赚钱转变为让经销商掌握赚钱的方法等。对此，业内人士分析认为，从总体上讲，农资连锁企业经营管理过程中关键是把握好四点，即在保守（企业稳健地发展）和创新（持续的变革和创新）、在现在（做好主业、不断提升企业的核心竞争力）和未来（适度多元化，加快积累、壮大发展）的过程中寻求平衡。
农资连锁的“十合”、“十个强化”
笔者认为，农资连锁企业发展应贯彻“十合”的基本思路，即：聚合优势资源壮基础、磨合思想观念准定位、融合多种业态铸网络、闭合资金运行强功能、整合上游下游增合力、组合有形无形塑品牌、接合内外市场添实力、缝合漏洞裂痕强管理、汇合群智群力建文化、迎合三农需要搞服务；而农资连锁企业在经营管理工作中总的要求可以确立为：在更高的起点上，坚持以实现规模效益和高市场占有率为目标，以提升持续化的竞争力为核心，以不断提高企业连锁运营内在质量为主线，以实施企业确立的发展战略为重点，以技术进步与管理创新为动力，以增强市场拓展能力、质量提升能力、资源优化能力、队伍增值能力为途径，以建立和实施科学的人才培管、使用与激励制度为保障，将企业建设成为主业突出、供应链稳固、核心竞争力强的大型连锁企业集团，为建设社会主义新农村作出新的更大的贡献。
在具体经营管理工作中，应重点抓好“十个强化”，提升“十种能力”，即：一是突出资源基地建设，强化采配物流工作，进一步提升网络经营资源需求的“支撑力”；二是推进区域全面发展，强化网络策划组织，进一步提升网络经营的“战斗力”；三是加速机制创新步伐，强化绩效考核评价，进一步提升企业发展的“推动力”；四是加快企业信息化建设，强化流程、技术管理，进一步提升过程管理的“控制力”；五是努力降低运营成本，强化财务管理控制，进一步提升企业市场运作的“竞争力”；六是加快企业改制步伐，强化资本运作运筹，进一步提升企业持续发展的“扩张力”；七是弘扬企业精神，强化企业文化建设，进一步提升企业快速发展的“凝聚力”；八是组织营销统一策划，强化品牌形象宣传，进一步提升连锁品牌价值及其“号召力”；九是突出技物结合服务，强化科技服务水平，进一步提升企业服务“三农”的“吸引力”；十是改革人才用培制度，强化专业标准培训，进一步提升农资连锁事业蓬勃发展的“生命力”。
农资连锁需要新的管理制度
达尔文的生物进化论告诉我们，在一个迅速变化的环境中，最后生存下来的不是最强的动物，也不是最聪明的动物，而是能最快适应环境的动物。因此，农资连锁企业经营管理工作也要与时俱进，不断创新。创新是企业生命力之源、竞争力之本，也将成为企业吸引客户、占领市场的最重要的筹码。5%的改善与改进就是创新，农资连锁企业应当追求对现有有限资源的改进与改善，积“小变”以求“大变”，在连锁经营的规模化扩张中，强调注重依靠理念进步、技术进步和管理进步，有效地组织和利用企业现有资源获得经济增长与企业发展。
农资连锁需要对制度进行专业管理。笔者认为，管理制度是企业兴衰的生命，成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源自优异的制度。与传统农资经营管理相比较，农资连锁企业应探索实施“四改三推进”，积极进行制度创新，以提高专业管理的针对性与有效性。
其中“四改”为：对业务部门考核，由实行一般意义的目标管理改革为严格实行经营责任制度；对部分可变费用的管理，由简单的审批管理改革为联控与审批双重控管，做到“三不一少”，即：坚持不合法的不支、不合理的不支、不必需的不支、对不能不支的适当少支，争取企业利益的最大化；对企业会计核算侧重点，由依“两则”进行总体核算改为在此基础上适应企业精细管理要求强化部门核算。完善业务经营中内部模拟市场运作规则，制定分部门精确核算的原则、办法和定期分析报告制度，并认真组织实施好，切实加强企业内部管理会计工作；对资金占用费的考核，由同一利率水平静态考核改革为梯度定率的动态考核。
“三推进”为：推进建立财务预警制度，筹划和制订财务预警方案，对企业日常财务运行情况进行连续有效的监测，防范企业出现财务恶化和财务危机；推进审计创新，拓宽审计监察面，扩大效果。一是将企业各经营、管理部门均纳入审计范围，重点对其工作完成的进度、质量以及预算执行情况进行审计；二是积极开展客户服务的审计工作，将审计工作和监察工作有机的结合起来，变事后审计为事前预防、事中监察和事后审计，防微杜渐，防患于未然；三是拓展审计范围与深度，注重企业规章执行到位率的审计、企业内部业务流程可控力的审计、内部牵制手续完备率的审计，以及网点建设的有效率、成功率的审计评价；四是将质量管理体系运行情况纳入审计范畴；推进常规管理工作手册化、标准化建设。农资连锁企业在坚持连锁经营管理“简单化、标准化、专业化”基本原则的基础上，应进一步推进内部运营的手册化规范、痕迹化管理、程序化控制，并探索实施精确管理，加强精细管理，不断提升公司运营质量和水平。
农资连锁经营一种新的、市场化运作的运营模式，需要企业引进先进的、能够符合市场化运作的管理方式。因此，农资连锁企业还要通过认真贯标和执行ISO9001：2000国际质量管理体系要求，导入全新的质量管理体系，促进企业实现持续改进、流程再造、闭环管控和危机的应急处置，建立完善的预防、纠正体系和质量统计分析及其改进系统，从而找到质量改进的有效途径，促进服务质量呈螺旋式上升；还要进一步学习研究ISO9002服务体系要求，探索组织客户服务与投诉处理中的体系认证，进一步加强营销服务和客户关系维护，开展好客户满意度自主调研和委托权威机构评估分析客户满意状况，有针对性地提出改进措施和考核要求，保证客户满意率达到质量目标要求并有所提高，以不断提升客户满意度和忠诚度。